Você vai ler na coluna hoje: O capital invisível de um conselheiro, Benchmarking: a ferramenta que pode gerar ilusão e delírio, Carlos Toillier lança podcast “Mercado em Movimento” e reúne líderes para discutir empreendedorismo e inovação, Inteligência artificial na publicidade: até onde faz sentido substituir pessoas reais?, Fruki aposta na combinação entre tradição e inovação para se conectar a novas gerações, O marketing que lucra com a confusão do consumidor tem prazo de validade, Você sabe quem é o brasileiro?, Interbrand: CMOs devem defender as marcas na era da IA, Respeito no atendimento: o papel dos clientes na saúde mental de quem trabalha com o público, Estudo revela que 75% dos líderes de marketing não sabem quantas promoções geraram lucro, Quantas horas semanais se trabalha de fato no mundo?

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O capital invisível de um conselheiro

Por Fernando Röhsig – Conselheiro de Administração (CCA – IBGC).

Há investimentos que não aparecem no balanço, mas influenciam diretamente a qualidade das decisões de uma empresa. Conhecimento, repertório, capacidade de estabelecer conexões e disposição para questionar certezas estão entre eles. A atividade de um conselheiro de administração ou consultivo exige exatamente esse tipo de capital.

Não basta conhecer o negócio. É preciso compreender as mudanças do ambiente empresarial, acompanhar a evolução das práticas de governança e buscar referências além do próprio setor de atuação. O conselheiro agrega valor quando amplia perspectivas e ajuda a transformar informação em melhores decisões.

É com esse propósito que participei, há alguns dias, do Congresso do IBGC, em São Paulo, e, no início de novembro, estarei, na Jornada Técnica do Instituto ao Japão. Será minha sexta jornada internacional de estudos, depois de experiências em centros de inovação, universidades e organizações na América do Norte, Europa, Oriente Médio e Ásia. Mais do que visitas técnicas, esses programas proporcionam contato com diferentes modelos de gestão, governança e estratégia.

O aprendizado obtido nessas experiências encontra aplicação prática na atuação que desenvolvo por meio da F&F Governança Corporativa. Nos últimos anos, tenho apoiado empresas e organizações do terceiro setor na implantação de conselhos consultivos e em processos de planejamento estratégico, utilizando metodologia própria. O valor dessas jornadas não está apenas no conhecimento adquirido, mas na capacidade de traduzir referências globais para realidades locais.

Uma prática observada no Japão pode inspirar reflexões em uma empresa familiar do interior do Rio Grande do Sul. Uma discussão sobre sucessão acompanhada em uma universidade internacional pode contribuir para desafios de governança em negócios brasileiros. Uma abordagem de alocação de capital adotada por grandes corporações pode oferecer novos ângulos para decisões de investimento em empresas de médio porte.

O papel do conselheiro é justamente construir essas conexões.

Por isso, a preparação para a Jornada ao Japão já começou. Nas próximas semanas, esta coluna abordará aspectos da governança, da cultura empresarial e das transformações que marcaram aquele país. Em novembro, levarei perguntas. Na volta, espero trazer novas referências. Afinal, conhecimento não é patrimônio estático. É capital que precisa ser permanentemente investido e colocado a serviço das decisões.

Benchmarking: a ferramenta que pode gerar ilusão e delírio

Por Mateus Piveta, Fundador da PVT Gestão Estratégica

Nos últimos anos, passei a questionar cada vez mais o benchmarking como atalho para copiar e adotar estratégias, iniciativas e até ferramentas que, aparentemente, funcionaram em outras empresas e contextos. Acredito que essa prática de mercado carrega pelo menos dois erros que podem se transformar em problemas para empresas de qualquer tipo.

Primeiro: muita gente faz benchmarking apenas lendo textos, ouvindo entrevistas e observando de longe empresas que idolatra. Assim, a tendência é conhecer só o lado bonito e vitorioso da jornada. Sabemos que apenas 5% da história aparece nos cases de sucesso espalhados pela internet. Os outros 95% não são contados.

Aqui vale nomear um conceito que explica esse buraco na narrativa: o viés do sobrevivente. Estudamos obsessivamente as empresas que venceram e ignoramos as que faliram fazendo exatamente as mesmas coisas. Jim Collins, em Como as Gigantes Caem, mergulhou justamente nesse território que ninguém quer visitar. Ele passou mais de quatro anos pesquisando porque empresas excelentes entram em declínio e identificou cinco estágios: o excesso de confiança proveniente do sucesso, a busca indisciplinada por mais, a negação de riscos e perigos, a luta desesperada pela salvação e, por fim, a entrega à irrelevância ou à morte. O ponto central é que o declínio, na maioria das vezes, é autoinfligido, não vem de fora, mas de decisões internas que ninguém quis enxergar.

Ou seja: para cada Nubank que deu certo, existe um número desconhecido de empresas que tentaram copiar o modelo e quebraram. O benchmarking clássico ignora esse cemitério.

Segundo: usando as palavras de Nietzsche, não podemos alimentar uma idealização cega de figuras públicas, e sim buscar autenticidade individual. Isso vale tanto para a vida pessoal quanto para o contexto empresarial. É importante aprender com referências, mas, como disse no início, nem todo ídolo é um exemplo a ser seguido seja pelo motivo que for. Às vezes, as decisões tomadas ao longo da jornada não se conectam com os seus valores, por exemplo.

Conclusão:

No livro O Efeito Halo, Phil Rosenzweig usa a metáfora de Michael Jordan para ilustrar o conceito de ilusões nos negócios. Ele argumenta que quando Jordan saltava parecia que ele estava voando ou parado no ar, isso é uma ilusão. Porém, acreditar que apenas calçar os tênis de Jordan nos tornaria jogadores excepcionais, isso é um delírio. Da mesma forma, no mundo corporativo, é um delírio pensar que replicar superficialmente as práticas de empresas de sucesso garantirá resultados semelhantes. Rosenzweig enfatiza que o sucesso empresarial é influenciado por uma combinação complexa de fatores, e não apenas pela imitação de estratégias visíveis.

Benchmarking não é o problema. O problema é o benchmarking preguiçoso, feito sem contexto, sem profundidade e sem humildade para reconhecer que o que funcionou lá dificilmente funcionará igual aqui. Feito com critério, ele vira aprendizado. Feito como cópia, vira ilusão.

Carlos Toillier lança podcast “Mercado em Movimento” e reúne líderes para discutir empreendedorismo e inovação

Programa estreia com dois episódios simultâneos, com José Renato Hopf, fundador da Getnet e presidente do South Summit Brazil, e Guto Rocha, vice-presidente da Pmweb

O mercado gaúcho ganha uma nova plataforma de conteúdo voltada ao empreendedorismo, inovação, liderança e trajetória empresarial. O executivo e VP de Mercado da agência Matriz, Carlos Toillier, lança o podcast “Mercado em Movimento”. O programa está disponível no YouTube, com cortes na página do Instagram.

A proposta é reunir lideranças empresariais, empreendedores e protagonistas da transformação econômica do Rio Grande do Sul para conversas sobre inovação, comunicação, varejo, agronegócio e desenvolvimento. As entrevistas exploram decisões, desafios e aprendizados por trás das trajetórias de sucesso, conectando experiências empresariais a questões que mobilizam quem empreende, lidera e busca se desenvolver. Os episódios inéditos serão publicados quinzenalmente.

Com mais de 30 anos de atuação nos principais grupos de comunicação do estado (RBS, Bandeirantes, SBT e Guaíba Record), Toillier amplia sua atuação na comunicação com um projeto autoral dedicado a conectar lideranças, compartilhar experiências e estimular novas perspectivas sobre os negócios.

“O Mercado em Movimento nasce de uma inquietação pessoal e profissional. Sempre estive próximo das decisões e dos projetos que movem o mercado, e dos seus bastidores. Agora, quero trazer essas conversas para o público, conectando histórias, aprendizados e visões de futuro ”, afirma.

Episódios de estreia

Os dois primeiros episódios já estão no ar. No primeiro, Toillier recebe José Renato Hopf, fundador da Getnet, e presidente do South Summit Brazil. Hopf relembra momentos marcantes de sua trajetória empresarial, comenta o ecossistema de tecnologia e de novos negócios e faz um balanço do impacto do South Summit no desenvolvimento do Estado.

No segundo, o convidado é Guto Rocha, vice-presidente da Pmweb, cofundador do Oto CRM e sócio da Gramado Summit. Referência em martech, CRM e ecossistema de vendas, ele compartilha lições de sua jornada no mercado digital, conta os bastidores de transações de M&A importantes e discute resiliência operacional e liderança.

Próximos convidados

A programação do Mercado em Movimento já contempla novas conversas com nomes de destaque do cenário empresarial. Entre os próximos convidados estão Otelmo Drebes, Presidente do Grupo Lebes e Eduardo Capellari, Reitor da Universidade da Atitus. Os episódios ampliam a diversidade de experiências e perspectivas do projeto, abordando temas como empreendedorismo, transformação do varejo, inovação, educação e desenvolvimento econômico.

A relação dos convidados reflete a proposta do projeto: dar voz a quem está, na prática, moldando a economia e gerando valor para a sociedade. O mote do Podcast é : “Mercado em Movimento, o podcast que une quem tem sede de saber com quem foi lá e fez.|”

Com identidade visual contemporânea, linguagem direta e foco em conteúdo de valor, o “Mercado em Movimento” nasce com a ambição de se tornar referência no ecossistema de negócios do Sul do Brasil.

Inteligência artificial na publicidade: até onde faz sentido substituir pessoas reais?

A Fruki tem mais de cem anos. E o maior risco de uma empresa assim não é o mercado. É se confundir com a própria idade.

Na foto, produtos que explicam como a gente pensa isso.

O Fruki Guaraná de garrafa de vidro foi lançado em 1971. Mais de 50 anos depois, continua desejado, vende bem e é uma referência da casa.

Do outro lado, o FrukiLab: produtos sazonais, divertidos, feitos para conversar com uma geração nova.

Seria fácil escolher um lado. Proteger só o clássico e virar museu. Ou correr só atrás do novo e perder o que trouxe a gente até aqui.

A gente escolheu os dois. A tradição é alicerce, não âncora. O que funciona há 50 anos merece ser preservado. O resto precisa ser revisto a cada geração.

Tradição, muitas vezes, é uma sequência de novidades que deram certo.

O marketing que lucra com a confusão do consumidor tem prazo de validade

Por Mundo do Marketing

Existe um tipo de negócio que só funciona se o cliente não entender direito o que está comprando. Não estou falando de fraude, estou falando de modelo. Categorias inteiras de consumo, no varejo brasileiro e fora dele, foram construídas sobre uma engenharia deliberada de confusão.

O preço de verdade que ninguém revela, de modo que o cliente paga não o valor real, mas o resultado de quanto conseguiu insistir na negociação, e ainda sai com a sensação de que pagou a mais. A letra miúda reserva a exceção que interessa. O jargão técnico que existe menos para informar e mais para impedir a comparação. Funciona porque, historicamente, decifrar custava mais caro do que simplesmente confiar. O consumidor cansado, sem tempo e sem repertório técnico, delegava a decisão para quem soubesse falar mais bonito.

Esse modelo tem prazo de validade, e o prazo está vencendo mais rápido do que a maioria das marcas percebe.

O consumidor de hoje tem em mãos ferramentas de comparação que não existiam há uma década: preço histórico rastreável, avaliação de terceiros, comunidade disposta a expor publicamente quem exagerou na promessa. E ele usa essas ferramentas. Pesquisa do Reclame AQUI com 2,3 mil consumidores, divulgada em 2025, mostra que 81,54% leem avaliações antes de comprar e 95,44% consideram a autenticidade e a transparência da marca importantes na decisão de compra.

A opacidade que antes era vantagem competitiva virou risco reputacional. Uma letra miúda descoberta em vídeo viraliza mais rápido do que qualquer campanha paga consegue compensar. O jargão que antes incomodava hoje é traduzido em segundos por qualquer buscador. A assimetria de informação, matéria-prima desse tipo de negócio, está sendo corroída estruturalmente, não por regulação, mas pelo próprio comportamento do consumidor.

E é aqui que a clareza deixa de ser escolha de posicionamento e vira decisão competitiva fria. A marca que explica, que assume o papel de tradutora da categoria, não está fazendo caridade: está pegando para si a decisão de compra de todo mundo que está cansado de tentar decifrar sozinho. Quem explica primeiro, explica melhor, e captura a confiança antes de o concorrente sequer tentar.

O aprendizado de quem chega para vender clareza

Aprendi isso na prática quando chegamos ao Brasil. A expectativa inicial era de que o desafio estivesse no produto, na tecnologia do colchão, na densidade da espuma ou na qualidade do material. Não estava. A barreira real estava no repertório do consumidor brasileiro sobre o que, afinal, define um colchão bom e em uma categoria marcada por práticas que geram desconfiança.

Perguntas básicas como por que um colchão custa o que custa, o que muda de uma densidade para outra, quais materiais estão realmente sendo utilizados e por que um período de teste é ou não é confiável não tinham resposta clara disponível em lugar nenhum. Ao mesmo tempo, era comum encontrar preços pouco transparentes, em que clientes diferentes pagavam valores diferentes pelo mesmo produto; promessas de materiais premium que nem sempre correspondiam ao que era entregue; pressão comercial baseada em falsas promoções e senso de urgência artificial; e garantias curtas, sem um período real de arrependimento. A categoria inteira comunicava por comparação de preço e por promessas vagas de conforto, nunca por explicação.

Adaptar a comunicação, e não o produto, foi o que rendeu resultado. Isso é revelador: o Brasil é o líder absoluto de consumo de colchões na América Latina, com cerca de 40% do total regional, e o setor deve faturar em torno de R$ 13,2 bilhões em 2025, segundo a ABICOL. Um mercado desse tamanho não estava mal servido de oferta; estava mal servido de transparência e informação sobre a própria oferta. E aqui está o custo real dessa escolha: prometer longos prazos de garantia ou preço estável, sem encenação de desconto, só é sustentável para quem não tem nada a esconder. São compromissos caros justamente porque exigem coerência. Não dá para prometer transparência e, ao mesmo tempo, recorrer à falsa urgência da promoção que “acaba hoje” e reaparece idêntica amanhã. Ou a marca é clara o tempo todo, ou não é clara em momento nenhum.

Para onde isso caminha

O que vejo à frente é o preço de verdade e a especificação técnica virando o novo campo de disputa, não o desconto encenado nem a urgência artificial. O sinal já aparece nas pesquisas: o estudo Tendências de Consumidores 2025-2026, da GS1 Brasil, aponta que mais de 70% dos consumidores dizem que informações claras e confiáveis aumentam a confiança na marca, e que a checagem antes da compra virou hábito, com o site do fabricante consultado por 56% deles.

Categorias que ainda vendem pela confusão vão descobrir, uma a uma, que o consumidor parou de tolerar o ruído e passou a comparar pelo que é verificável: o que o produto entrega e pelo que ele custa, de fato. O mercado vai se dividir entre quem já sabia falar de especificação real e quem está aprendendo às pressas, sob holofote e sem tempo de errar.

Você sabe quem é o brasileiro?

Por Fernanda Schmid

Quem trabalha em Marketing sabe que as segmentações mais úteis olham para comportamento e atitude: o que as pessoas valorizam, como tomam decisões, em que (e em quem) confiam e o que esperam da vida. Esse tipo de visão acaba sendo um melhor guia para as escolhas de estratégia, portfólio e comunicação de uma marca. Mas essas são pesquisas caras, e que geralmente são feitas somente com subsegmentos da população, com perguntas bem direcionadas para um ou outro tipo de produto.

Nunca tinha visto uma pesquisa comportamental e de valores tão completa quanto a que o cientista político Felipe Nunes, fundador da Quaest, descreve no livro Brasil no Espelho.

O livro parte de uma pesquisa com quase 10 mil entrevistas em todos os estados e, ao final, organiza a população brasileira em nove segmentos construídos a partir de valores, comportamento e estilo de vida:

– Conservadores Cristãos (27%): o maior grupo do país, majoritariamente evangélico, para quem a defesa da família organiza todas as outras escolhas.
– DE (23%): Dependentes do Estado, muitos são beneficiários de programas sociais, como o Bolsa Família, e estão majoritariamente no Norte/Nordeste.
– Agro (13%): produtores, trabalhadores do campo e quem se identifica com a cultura sertaneja, com força no Centro-Oeste e no Sul.
– Progressistas (12%): o grupo que mais se afasta da média em temas de gênero, família e fé, e o mais preocupado com as mudanças climáticas.
– Militantes (7%): mais escolarizados, muito engajados e com forte identificação partidária.
– Empresários (6%): a elite econômica, favorável a privatizações e cética em relação a programas sociais, de maioria branca e do Sudeste e Sul do país.
– Liberais Sociais (5%): defendem um Estado enxuto, privatizações, têm opiniões políticas mais de centro – e seu maior desejo para o Brasil é o fim da polarização.
– Empreendedores Individuais (5%): autônomos, como motoristas de aplicativo, com visão liberal sobre trabalho e Estado.
– Extrema Direita (3%): o único grupo definido pela disposição de abrir mão da democracia.

Para quem trabalha com marketing, o livro oferece um mapa valioso das motivações que orientam as escolhas dos brasileiros. Saber se o seu cliente busca autonomia, proteção, pertencimento ou ordem muda a mensagem, o canal, o tom e a própria proposta de valor.

Um dado do livro me chamou especial atenção: apenas 6,5% dos brasileiros dizem confiar nas outras pessoas. Num país em que a confiança é tão rara, a marca que consegue construí-la de forma consistente ganha um ativo de longo prazo extremamente difícil de copiar.

Uma pesquisa que merece um lugar fixo na mesa de quem decide estratégia de marca.

O CMO virou gestor de um risco que ainda não tem nome, e a maioria não percebeu

Por Mundo do Marketing

Todo texto sobre compra intermediada por IA vira a mesma coisa: estatística de crescimento, checklist de SEO com nome novo, e um “prepare-se para o futuro” no fechamento. Esse aqui não vai seguir essa fórmula, porque o problema real não é de tática de conteúdo. É de governança. E nenhum conselho no Brasil, até onde acompanho, classificou formalmente o seguinte risco: sua marca pode estar perfeitamente saudável, com margem, NPS e awareness em ordem, e ainda assim estar invisível para o agente que decide a compra em nome do cliente. Chamo isso de risco de ilegibilidade algorítmica, e ele já deveria estar na mesma mesa onde se discute risco cibernético e risco de concentração de fornecedor. Ainda não está em nenhuma empresa brasileira que eu conheça.

O que já é fato, não projeção

Entre 60% e 68% das buscas no Google terminam sem clique, segundo a SparkToro, cruzando dados da Similarweb, o salto de dois anos mais rápido desde que a métrica existe. Pela Salesforce, 73% dos consumidores já usaram agente de IA em algum ponto da compra, e a Cyber Week de 2025 teve 67 bilhões de dólares influenciados por IA, quase 20% do período. Tráfego de canal de IA para varejista americano cresceu 393% ano a ano no primeiro trimestre de 2026, segundo a Adobe, convertendo 42% melhor que tráfego humano, com ticket 14% mais alto.

Vou colocar o contraponto antes que alguém use isso para invalidar o argumento inteiro: em volume absoluto, sessão de e-commerce originada em ChatGPT ainda fica abaixo de 0,2% do total, segundo Kaiser & Schulze. Quem quiser dizer que isso é irrelevante porque o número ainda é pequeno está lendo a métrica errada. O que importa não é o tamanho atual do canal, é a assimetria de quem já se moveu. Marcas com agente próprio de IA, Pandora, SharkNinja, Funko, cresceram 59% mais rápido que a média do setor no mesmo período. Isso não é curva de adoção de early adopter. É vantagem competitiva sendo construída agora, em silêncio, por quem tratou isso como decisão de alocação de capital e não como pauta de conteúdo de social.

Por que “otimizar para IA” é a pergunta errada

O erro de enquadramento que a maioria comete é tratar isso como SEO com nome novo, GEO em vez de search. Isso é raso e leva a solução rasa. Um agente de IA não navega o site da marca como um humano navegaria. Ele opera por recuperação: varre fragmentos de conteúdo estruturado, ranqueia por relevância e autoridade de fonte, e só então monta resposta. Se atributo de produto, política de troca ou prova de eficácia não existirem em formato extraível, marcação de schema, feed completo, FAQ estruturado, review sindicalizado, a informação existe para o humano e não existe para a máquina que decide. A marca pode ter o melhor produto da categoria e nunca entrar na lista de opções consideradas, não por perder a comparação, mas por nunca ter sido lida.

O estudo de Princeton e Georgia Tech, publicado no KDD 2024, testou nove estratégias de otimização em 10 mil consultas e mediu ganho de visibilidade de até 40%. O dado que interessa de verdade não é esse teto, é o detalhe: citação de autoridade e dado estatístico verificável geraram até 115% de ganho de visibilidade para página mal posicionada no modelo de busca tradicional. Trinta anos de SEO protegeram quem já tinha autoridade acumulada de domínio.

O modelo de recuperação por IA inverte essa proteção. Uma marca desafiante, com dados limpos e bem estruturados, ultrapassa concorrentes maiores que nunca organizaram a própria informação. Pela primeira vez em muito tempo existe rota estrutural, não só criativa, para furar fila de categoria, e isso deveria interessar tanto ao CMO quanto ao CFO que aprova orçamento de marca todo ano achando que está financiando percepção, quando na verdade está, ou deveria estar, financiando infraestrutura de dado.

Quem tratou isso como decisão de diretoria, não de squad

Ulta Beauty está no Universal Commerce Protocol do Google. Glossier e SKIMS vendem dentro do próprio ChatGPT, via Agentic Commerce Protocol, sem o usuário sair da conversa. Spanx, Vuori, Coach e Kate Spade operam no Agentic Commerce Suite da Stripe. Segundo a Swap, em parceria com a Glossy, o que separa líder de categoria de quem ficou para trás não é tamanho de mercado, é qualidade do catálogo estruturado: atributo central do produto pesa 56% na decisão do agente sobre recomendar, sinal de review 54%, dado de checkout 45%, e diretriz de voz e tom de marca em formato estruturado, o ponto que praticamente nenhuma marca brasileira organizou, 43%.

A Albertsons derrubou o tempo médio de compra de mercado de 46 minutos para 4 com assistente próprio de IA. Nenhuma dessas empresas chegou lá por sorte de algoritmo. Cada uma pagou, antes, o custo de reorganizar feed de produto, sindicar review, documentar política em formato lido por máquina. Foi uma decisão de investimento estrutural aprovada em nível de diretoria, com dono, prazo e orçamento, não experimento de squad de performance rodando teste A/B com verba residual.

O risco que ninguém está nomeando

Existe uma camada dessa discussão tratada como rodapé quando deveria ser manchete: quando o agente intermedeia a compra, quem fica com o dado de comportamento do cliente é a plataforma, não a marca. OpenAI, Google e Stripe sabem o que o consumidor comparou, hesitou e descartou antes de fechar.

A marca recebe o pedido fechado, sem o rastro que hoje alimenta CRM, segmentação e repique de mídia. Isso é transferência de propriedade do relacionamento com o cliente para um terceiro, e transferência de propriedade de ativo estratégico é, por definição, matéria de conselho, ao lado de concentração de fornecedor crítico e dependência de plataforma. Hoje isso está sendo decidido, na prática, por quem escolhe integrar ou não um protocolo de commerce, geralmente alguém dois ou três níveis abaixo de quem deveria estar avaliando o risco.

Existe ainda risco de margem, e esse é ainda mais imediato: o agente de IA otimiza por melhor relação custo-benefício comparável, o que empurra categoria inteira para comoditização de preço quando o diferencial não está documentado de forma que a máquina consiga usar como critério de decisão. Marca que não prova, de forma estruturada, porque custa mais, é lida como opção equivalente e mais cara, e perde, mesmo quando o produto é objetivamente superior.

O ponto cego brasileiro, e por que ele é temporário

Nenhum protocolo citado aqui, ACP da OpenAI, UCP do Google, Agent Payments Protocol, Agentic Commerce Suite da Stripe, tem adoção nativa relevante no Brasil ainda. Isso é janela, com prazo de validade real, dois a três anos, considerando o histórico de maturação de pagamento digital e marketplace no país. Quem organizar dado estruturado agora chega ao momento de adoção local com vantagem construída. Quem esperar o protocolo “chegar oficialmente” vai competir ao mesmo tempo contra concorrente internacional que já ajustou catálogo, review e estrutura de dado há três anos, e contra concorrente local que começou antes.

Setor regulado, saúde, estética, financeiro, onde claim e compliance já fazem parte da rotina, carrega vantagem que a maioria não percebeu que tem: a disciplina de documentar atributo com precisão e limite legal é próxima da competência que o agente de IA exige para confiar numa fonte. O problema é que essa disciplina hoje serve só para blindar jurídico. Falta transformar o mesmo rigor em ativo de descoberta, e isso é decisão de investimento, não campanha.

O que colocar na pauta, com dono e prazo

Auditoria de catálogo como porta de entrada principal da marca, porque em breve vai ser a única: atributo incompleto, review sem estrutura, política escondida em PDF são motivo de exclusão de resposta de IA, não detalhe operacional para depois.

Brand book como camada de dado, com tom de voz, promessa e hierarquia de mensagem em formato lido e citado por sistema, além do formato aprovado em reunião de criação.

Indicador novo de board: taxa de citação e recomendação em ChatGPT, Perplexity e AI Overviews, com dono definido e meta, do mesmo jeito que posição orgânica virou indicador de board em 2015.

Classificação formal de risco de dado comportamental transferido para plataforma intermediária, antes que a dependência vire estrutural e a negociação de acesso a esse dado vire questão de poder de barganha, não de escolha.

A pergunta que interessa não é se a sua marca vai investir em IA. É se alguém no seu conselho já perguntou o que, hoje, é ilegível para a máquina que vai decidir a próxima compra do seu cliente, e quanto vai custar corrigir isso depois que o concorrente já corrigiu.

Interbrand: CMOs devem defender as marcas na era da IA

Relatório tece recomendações para que executivos de marketing fortaleçam as marcas, tornando-as argumento central junto ao C-level

Por Giovana Oréfice (Meio & Mensagem) 

A inteligência artificial (IA) já faz parte do dia a dia das estratégias de marketing, especialmente frente à ação crescente dos agentes na jornada de consumo.

O estudo recente Brand Renaissance: The Role of Brand in the age of AI, da Interbrand, em parceria com a Paradigm Sample, revela que entre 45% e 55% das decisões de compra já são mediadas por algum tipo de recomendação algorítmica.

Os resultados foram obtidos com base na análise de mais de 5,5 mil avaliações de consumidores em cinco mercados globais, entre eles o Brasil, a partir do modelo estatístico discrete choice.

Hoje, os CMOs enfrentam um desafio à medida que os orçamentos são cada vez mais direcionados à IA e automação. Na maior parte das vezes, contudo, a tecnologia é mais voltada à produtividade e menos à construção de marcas.

O documento evidencia a necessidade de que a importância das marcas seja reconhecida pela alta gestão. Os esforços passam pela centralização das marcas nas operações e mudanças estratégicas, tornando o indicador de papel de marca, por exemplo, uma métrica atreladas aos bônus e KPIs de performance dos executivos. Considera também que as marcas se desloquem do escopo exclusivo do marketing e tornem-se um ponto de atenção em outras áreas.

“É preciso que haja um entendimento do que é, justamente, o papel de uma marca e como ela deve ser construída”, declara a CEO da Interbrand Brasil, Daniella Bianchi. “Existe uma questão muito relacionada a treinamento e fazer com que as empresas consigam, de alguma, forma entender a potência desse intangível”.

Alguns argumentos incluem a contribuição sobre as receitas. Empresas com um papel de marca superior a 40% crescem mais rapidamente na mesma proporção, consolidando-se, ainda, em market share.

Frente a frente com a IA

Dados do relatório sustentam a hipótese de que os sistemas favorecem de maneira geral, marcas mais fortes, ou seja, as que direcionam estratégias para a construção de preferência.

Para que as marcas ganhem em relevância frente aos agentes, os CMOs devem desenvolver estratégias específicas para as ferramentas generativas a partir de atributos de marca claros e simplificados, para que sejam facilmente compreendidos e reconhecidos pela tecnologia, sugere Bianchi.

A diferenciação autêntica deverá determinar as vencedoras neste cenário. Produtos superiores, atrelados a valores e experiências se traduzem em vantagem competitiva, especialmente pelo fato de que a IA não desconsidera o papel da marca nas decisões feitas por humanos, sobretudo nas categorias orientadas, de fato, pela experiência.

Respeito no atendimento: o papel dos clientes na saúde mental de quem trabalha com o público

Por Tatiana Souza Gaspar

Quando somos clientes, também fazemos parte do ambiente de trabalho de alguém. Que tipo de ambiente estamos ajudando a construir?

A Coffee Lab, uma cafeteria de São Paulo, chamou minha atenção por uma iniciativa simples e provocadora: uma placa que contabiliza os dias em que seus funcionários não foram destratados por clientes. Infelizmente, na semana passada, o contador voltou ao zero.

Por que precisamos de um contador para lembrar que quem nos atende merece respeito?

Pense em vendedores, recepcionistas, profissionais comerciais, atendentes de telemarketing e tantas outras pessoas que trabalham diretamente com o público. Além de cumprir metas, resolver problemas e entregar resultados, muitos precisam demonstrar simpatia, paciência e cordialidade mesmo diante de situações de hostilidade.

Frequentemente, estão entre duas pressões: a cobrança da empresa por resultados e a expectativa do cliente por uma solução imediata.

Falamos, com razão, sobre a responsabilidade das empresas na prevenção dos riscos psicossociais, na formação de lideranças e na construção de ambientes psicologicamente seguros, mas existe uma dimensão que merece nossa atenção. Como nos comportamos quando estamos do outro lado do balcão?

É legítimo reclamar de um serviço, apontar um erro ou solicitar que um problema seja resolvido. Mas nada disso exige humilhar quem está trabalhando. E vale lembrar que, muitas vezes, a pessoa que nos atende não tem autonomia para resolver aquilo que nos incomoda. E essa mesma atitude deve estar presente nas relações que construímos diariamente dentro das organizações

As empresas precisam proteger seus profissionais, inclusive diante de comportamentos abusivos de clientes. Mas nós também precisamos reconhecer que nossas atitudes podem contribuir para tornar o dia de trabalho de alguém mais seguro ou mais hostil.

Talvez não sejamos responsáveis individualmente pelo adoecimento de outra pessoa. Mas podemos fazer parte das condições que protegem ou prejudicam sua saúde mental. O respeito que esperamos receber no nosso trabalho é o mesmo que devemos oferecer a quem nos atende, independente do serviço prestado.

Sobre a obra deste post: Escolhi Love Is in the Air, de Banksy, para acompanhar esta reflexão porque gosto da provocação que a obra nos oferece: diante de uma situação de conflito, qual gesto escolhemos fazer? Nem sempre podemos evitar a frustração. Mas podemos escolher como expressá-la.

Estudo revela que 75% dos líderes de marketing não sabem quantas promoções geraram lucro

Por Gustavo Ermel

Um estudo recente da Ravensbourne University London da Kantar investigou porque tantas empresas continuam fazendo promoções de preço sem saber se elas realmente dão lucro.

A pesquisa ouviu 250 líderes de marketing e insights de empresas de bens de consumo do Reino Unido. O dado que mais chama atenção: 75% não souberam estimar quantas promoções realizadas no último ano foram realmente lucrativas. Mesmo assim, 76% disseram repetir promoções cuja rentabilidade não foi avaliada.

O estudo mostra que vender mais durante a promoção não significa necessariamente ganhar mais. Parte desse volume pode vir de pessoas que comprariam de qualquer forma, da antecipação de compras futuras ou da troca de um produto mais rentável por outro com desconto.

Quantas horas semanais se trabalha de fato no mundo?

Por Infomoney

De mais de 46 horas, na China, a pouco mais de 32, na Austrália: a média de horas semanais trabalhadas nas 15 maiores economias do mundo varia bastante.

Os dados são da Organização Internacional do Trabalho e não medem o que a legislação de cada país define, mas sim as horas efetivamente trabalhadas por pessoa.

O Brasil atualmente figura em 5º lugar, atrás de China, Índia, México e Rússia.

Na outra ponta do ranking estão França, Reino Unido, Canadá, Alemanha e Austrália – todos com jornada semanal efetiva de menos de 36 horas.