Você vai ler na coluna hoje: O Brasil vai ficar só olhando o duelo EUA-China?, Liderança e Gestão: duas capacidades quem andam juntas, Protarget conquista seis clientes e amplia atuação às vésperas dos 45 anos, Quem só vende espaço disputa preço; quem constrói vínculo cria valor, MENU POA debate a imagem e as transformações de Porto Alegre, O ser humano na liderança da transformação: reflexões do 27º Congresso do IBGC, Empresa não é família: humanizar também é respeitar limites, Integração redefine o modelo de negócio das holdings, Devoluções avançam e bets fazem balanço de demissões, Quando toda bet é ilegal, como o consumidor identifica a fraude?, Como ficam os patrocínios sem as bets na volta do Brasileirão?, A Coca-Cola vai colocar fibra dentro da própria Coca-Cola!, Para Geração Z, preço já não define escolha do supermercado, Entre dois turnos: o consumidor adia a compra, mas a IA já decide onde ele vai procurar, Hermann Vaske detalha os múltiplos porquês da criatividade.
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O Brasil vai ficar só olhando o duelo EUA-China?
Por Fernando Röhsig – Conselheiro de Administração (CCA – IBGC).
A geopolítica global atravessa um dos momentos mais tensos desde a Guerra Fria comercial dos anos 1980. Donald Trump acelera a repatriação industrial e eleva tarifas que respingam nas exportações brasileiras – aço, suco de laranja, etanol. A China, por sua vez, aprendeu a lição americana: em vez de apenas produzir, corre atrás de mercados consumidores e parcerias estratégicas mundo afora.
No centro dessa disputa está o “gráfico do sorriso” – a curva que mostra onde de fato se cria valor numa cadeia global: nas pontas, em P&D, design, marca e serviços, não no chão de fábrica. É a lógica que sustenta tanto o reshoring americano quanto a ofensiva chinesa por presença global. E é a lógica que o Brasil, historicamente instalado no meio da curva, precisa decifrar com urgência.
Para as empresas brasileiras, isso significa um redesenho urgente da governança corporativa. Não basta gerenciar riscos locais; é preciso navegar com precisão cirúrgica em meio ao fogo cruzado das superpotências – antecipando impactos regulatórios, blindando o compliance contra choques protecionistas e construindo cadeias de suprimento resilientes, com fornecedores diversificados e cláusulas contratuais que absorvam sobressaltos tarifários.
A crise, porém, também abre janelas. O apetite chinês por parcerias locais em baterias e transição energética é uma delas – setores em que o Brasil tem ativos reais: minerais críticos, energia limpa, escala de mercado. A pergunta é se essas oportunidades serão capturadas com estratégia ou desperdiçadas por falta de governança.
Porque é a governança corporativa – não a sorte nem a diplomacia de ocasião – que oferece a segurança jurídica capaz de atrair e sustentar esses negócios.
Combinar valor, inovação e conformidade é o único caminho para o país deixar de ser espectador de um jogo que os outros desenham e passar a jogar, com peças próprias, no tabuleiro global.
Liderança e Gestão: duas capacidades quem andam juntas
Por Mateus Piveta, Fundador da PVT Gestão Estratégica
Parto da ideia de Mintzberg que afirmou que liderança e gestão não devem ser separadas, pensar que isso é possível é um grande equívoco. No seu livro “Gestão” publicado em 2009, o autor afirma que “em vez de distinguir gestores de líderes, deveríamos ver os gestores como líderes, e a liderança como a gestão praticada de forma adequada.”
A crítica central de Mintzberg é que ao fazermos essa separação transformamos o processo social em um heroísmo individual, enfraquecendo o senso de comunidade organizacional.
Outro conceito igualmente interessante é proposto por Andréia Assis no seu livro “Liderança Singular” que fala sobre assumir o papel de arquiteto do contexto. A autora reflete que a crise na liderança contemporânea não é uma questão de esforço individual ou de falha de uma geração específica, mas sim estrutural.
A autora costuma demonstrar uma matriz em suas palestras, a qual chama de Matriz de Clareza Singular. Nessa matriz ela faz uma separação em 4 quadrantes que se forma a partir do cruzamento do eixo da Coerência e do eixo da Clareza. Basicamente ela traz que quando se tem baixa coerência e baixa clareza, o líder vira bombeiro, tudo esta sempre mudando sem um sentido. Quando se tem alta coerência com baixa clareza, existe uma boa execução mas é uma eficiência copiada, tudo é uma cópia do que outros fazem, uma replicação. Ao se ter alta clareza mas baixa coerência entramos no quadrante da narrativa sem sistema, discurso certo e recompensa errada.
O que devemos buscar, segundo Andréia é estar no quadrante da singularidade, em que o time entende o que vale fazer e o sistema tem uma clara recompensa para isso. É a união da lata clareza com a alta coerência.
No fim do dia, a teoria de Mintzberg e a matriz de Andréia Assis nos trazem uma mensagem muito prática. Chega de achar que liderança é só carisma e discurso, e que gestão é só planilha e processo. A verdadeira mágica acontece quando o líder para de tentar ser o herói da história e se torna o arquiteto do contexto com empatia. Isso significa trabalhar todos os dias para garantir que o time tenha clareza sobre o que é importante e que o sistema da empresa recompense exatamente isso. É sair do modo ‘bombeiro’, apagando incêndios, e entrar no modo ‘singular’, construindo algo que faz sentido e funciona na prática. Liderança e gestão, juntas, são a arte de transformar um discurso bonito em uma realidade consistente.
Protarget conquista seis clientes e amplia atuação às vésperas dos 45 anos
Agência amplia negócios nos mercados de turismo, alimentos, móveis, construção e saúde.
A Protarget anuncia a conquista de seis novos clientes: Guimarães, Madesa, Oderich, Redemac, Gramado Tour e Unimed Vale dos Sinos. As novas parcerias ampliam a presença da agência em cinco segmentos e abrem uma nova etapa de crescimento às vésperas de seus 45 anos.
O conjunto reúne empresas com diferentes dimensões, públicos e trajetórias, conectadas a atividades importantes para a economia e para o cotidiano dos consumidores. Do turismo na Serra Gaúcha à indústria de alimentos, passando pelo setor moveleiro, pelo varejo de materiais de construção e pela saúde, as conquistas ampliam a diversidade de negócios atendidos pela agência. “Receber essas seis marcas em um momento tão significativo da nossa história é motivo de orgulho para todo o time. São empresas que construíram seu espaço no mercado e que nos confiam desafios importantes para seus próximos passos”, afirma Annie Müller, diretora da Protarget.
A Redemac traz a força do associativismo e a abrangência do varejo de construção, reforma e decoração. Formada por empresas com atuação em diferentes regiões, a rede reúne mais de uma centena de lojas. A parceria conecta a agência a todas as frentes de comunicação do cliente, em uma atuação 360º.
No turismo, a chegada da Gramado Tour, agência de eventos da cidade, coloca a Protarget no mercado de experiências e atrativos de uma das principais cidades da América Latina. A agência desenvolve conceitos e key visuals dos principais eventos da cidade, pontos de contato com osvisitantes, e também a estratégia de como esses eventos se conectam com o B2B.
A Guimarães acrescenta ao portfólio a tradição da produção de doces. Com um mix que inclui paçocas, doces de amendoim, rapaduras e outras categorias, a marca está inserida em um mercado que combina memória afetiva, variedade e diferentes ocasiões de consumo. Para o cliente, a agência atua em projetos emblemáticos como o posicionamento e lançamento da marca “Amendoê”.
Também no setor de alimentos, a Oderich representa uma conquista ligada à história da indústria brasileira. Fundada em 1908, a companhia foi pioneira na fabricação de conservas enlatadas no país. A Protarget é responsável pela estratégia e criação do posicionamento digital da marca, estruturação do planejamento e comunicação, além do redesign das embalagens.
No mercado moveleiro, a Madesa soma ao grupo uma das maiores indústrias do setor no Brasil. A empresa desenvolve móveis para diferentes ambientes da casa, em uma categoria na qual design, funcionalidade e apresentação dos produtos têm papel decisivo na escolha do consumidor. Para o cliente, a Pro faz criação de peças de mídia, além da gestão de mídia para toda a sua atuação na América Latina.
Com a Unimed Vale dos Sinos, a Protarget amplia sua atuação no segmento de saúde, em que credibilidade, clareza e relacionamento são fundamentais para a comunicação. A cooperativa integra o novo ciclo de clientes com um projeto de campanha e ações que celebram o Dia do Médico, valorizando o principal ativo da cooperativa. “Chegar perto dos 45 anos conquistando clientes desse porte mostra uma agência que continua se renovando e ampliando sua capacidade de contribuir para as marcas. A diversidade dessas parcerias nos desafia, expande nosso repertório e reforça a força do nosso time. Temos experiência para compreender diferentes negócios e disposição para construir, junto com cada cliente, o que vem pela frente”, afirma Ricardo Piagetti, também diretor da Protarget.
Quem só vende espaço disputa preço; quem constrói vínculo cria valor
Por Guilherme Bunse
Em meio a tantas telas e plataformas, ainda se fala de mídia como inventário: páginas, banners, vídeos e impressões. Mas espaço não é relação, e alcance sozinho não garante relevância, precisa de contexto e conjuntura!
Leitores buscam informação confiável e contexto; anunciantes, chegar às pessoas certas e construir presença. É entre essas necessidades que o veículo pode ampliar seu papel: de espaço de anúncio a plataforma de relacionamento.
Uma plataforma conecta conteúdo, audiência e oportunidades em uma experiência contínua. O impresso pode aprofundar; o digital, manter a conversa; vídeo, áudio e eventos podem aproximar pessoas e empresas. Para redes de alcance nacional, a escala só gera valor quando se traduz em conteúdo e relações relevantes para cada mercado local.
Essa integração exige que conteúdo, produto, dados, comercial e operação trabalhem com prioridades comuns, respeitando as fronteiras entre publicidade e jornalismo.
Para o anunciante, a conversa deve partir de seu desafio. Mais do que entregar exposição, o veículo precisa ajudar a empresa a mexer o ponteiro: gerar demanda, preferência e resultados consistentes. Isso exige soluções que combinem público, contexto, continuidade e métricas de retorno. Quando o anunciante avança, a relação pode evoluir para uma parceria recorrente, com conteúdo, distribuição e experiências.
Para o leitor, relacionamento é encontrar valor a cada retorno: uma análise que esclarece, uma cobertura que acompanha um tema, uma newsletter que economiza tempo ou um evento que aproxima pessoas. A confiança se converte em vínculo quando o veículo entrega algo útil com consistência.
Essa lógica abre caminhos para diversificar receitas, com assinaturas, projetos de conteúdo, eventos e soluções comerciais integradas. Cada iniciativa precisa fazer sentido para o público, gerar retorno para a marca e contribuir para uma operação sustentável. Crescer também significa escolher prioridades, usar bem os recursos e transformar estratégia em execução.
Veículos que conectam credibilidade, conhecimento da audiência e capacidade de entrega podem oferecer mais do que espaço: presença, contexto e continuidade para leitores e marcas. A pergunta para o futuro não é apenas quantas pessoas alcançam, mas quantas voltam, por que confiam e que valor encontram nessa relação.
É aí que a mídia deixa de vender exposição e passa a construir negócios. Veículo é vínculo!
MENU POA debate a imagem e as transformações de Porto Alegre
O próximo MENU POA coloca em pauta a imagem de Porto Alegre e as transformações da capital gaúcha. O encontro contará com a participação de Luiz Otávio Prates, secretário municipal de Comunicação Social, para discutir como as mudanças da cidade são percebidas e comunicadas, além de suas perspectivas para o futuro.
📅 13 de outubro de 2026 (terça-feira), das 12h às 14h
📍 Salão Nobre da Associação Comercial de Porto Alegre – Largo Visconde do Cairú, 17, Centro Histórico.
🎟️ Ingressos: Disponíveis pelo Sympla
O ser humano na liderança da transformação: reflexões do 27º Congresso do IBGC
Por Fernando Röhsig – Conselheiro de Administração (CCA – IBGC).
Nesta semana, participei, em São Paulo, do 27º Congresso do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), que teve como tema “O ser humano na liderança da transformação”.
Dois assuntos se destacaram nas discussões: os impactos da inteligência artificial na governança corporativa e o desafio de liderar pessoas em ambientes de alta pressão por resultados.
1. Inteligência artificial: a tecnologia avança, mas a responsabilidade continua humana.
A IA já transforma processos, modelos de negócio e a maneira como as empresas tomam decisões. Entretanto, sua adoção exige estratégia, capacitação, avaliação de riscos e monitoramento. Cabe aos Conselhos assegurar que essa transformação esteja alinhada aos objetivos da organização, com ética, transparência e responsabilidade.
A tecnologia pode ampliar nossa capacidade de análise, mas não substitui o julgamento humano, a experiência e a responsabilidade de quem decide.
2. Liderança: resultados sustentáveis dependem de pessoas.
Outro debate importante abordou a pressão por resultados, as decisões difíceis e seus efeitos sobre a saúde mental dos executivos e das equipes.
Liderar não significa apenas cobrar desempenho. Significa também criar ambientes de confiança, reconhecer limites, desenvolver pessoas e preservar a capacidade de tomar boas decisões mesmo em circunstâncias adversas.
Como destacou Miguel Setas, CEO da Volkswagen do Brasil, liderar em um campo organizacional formado por milhares de pessoas é, talvez, a missão mais importante de um líder.
E qual é o papel dos Conselhos nesse contexto?
Na minha visão, cabe aos conselheiros ampliar o olhar para além dos indicadores financeiros de curto prazo. Precisamos questionar como a empresa está se preparando para as transformações tecnológicas, desenvolvendo suas lideranças e construindo uma cultura capaz de conciliar desempenho, ética e sustentabilidade.
Isso exige Conselhos com diversidade de competências, visão de longo prazo e capacidade de compreender tanto os números quanto as pessoas que os tornam possíveis.
Minha principal reflexão após o Congresso: a boa governança não se resume a estruturas, processos e controles. Ela se concretiza na qualidade das decisões e na responsabilidade de quem as toma.
Em um mundo cada vez mais tecnológico, o diferencial competitivo continuará dependendo da capacidade humana de pensar criticamente, agir com ética, aprender continuamente e liderar com propósito.
Afinal, transformar os negócios exige tecnologia. Transformar organizações exige pessoas. E governar bem exige compreender as duas dimensões.
Empresa não é família: humanizar também é respeitar limites
Por Ariane Santos
Já dizia Ariano Suassuna: tudo que é ruim de passar, é bom de contar.
E nessas estradas corporativas, não faltam causos e caos que, no final, rendem boas histórias ou ao menos boas reflexões.
Um dos gestores que tive praticamente morava no trabalho. Chegava cedo, ia embora após as 21h. Todos os dias. Como a família dele estava em outro estado, ele não tinha nenhuma razão para voltar para a casa “mais cedo”.
O grande problema é que ele achava que a equipe também não tinha motivos para sair “no horário”.
Nessa época eu morava em outra cidade, viajava todos os dias de fretado (eram ao menos 5h de deslocamento), fazia duas faculdades, inglês na hora do almoço e saía correndo assim que meu horário terminava para chegar a tempo na rodoviária. Tudo que eu queria era chegar na minha casa o mais rápido que o trânsito de SP permitisse.
Mas, para o meu gestor isso não importava. Ele reclamava de ficar sozinho e dizia que era importante passarmos mais tempo juntos como equipe (!!!). Então, ele arranjava reuniões depois do horário, fazia várias ligações antes de conversarmos e nos deixava lá plantados, como se não tivéssemos uma família de verdade nos esperando.
Não havia palestra motivacional que desse jeito na insatisfação e frustração que isso me gerava! O problema não era o trabalho, era a postura, a falta de respeito.
Um dia em uma dessas aventuras para tentar pegar o ônibus depois de mais uma reunião (inútil diga-se de passagem) pós jornada, levei um tombo feio na rodoviária. A bolsa voou, machuquei o joelho, os braços, a barriga. Tive que subir carregada no ônibus. Fiquei uma semana sem conseguir andar direito.
Tudo em prol da tal “família corporativa”, que de família não tinha nada.
Depois migrei para a área de gestão de pessoas e vi outros líderes repetindo o mesmo erro!
Empresa não é família e precisamos entender isso. Nomear as coisas corretamente não é apenas uma questão semântica. Neurocientificamente as palavras moldam os modelos mentais. Quando chamamos algo pelo que realmente é, facilitamos a previsibilidade, a confiança e principalmente como nos comportamos diante disso.
Uma empresa pode ser acolhedora, humana, colaborativa, mas continua sendo uma organização com objetivos, responsabilidades e relações profissionais.
Humanizar não é familiarizar. Um time pode ser colaborativo sem ser uma família. Um colaborador pode ser comprometido sem abrir mão dos próprios limites.
Todo mundo tem uma vida que não cabe no crachá. Respeitar esse espaço não é gentileza, é responsabilidade.
Não deixamos de ser pais, mães, filhos, parceiros ou amigos quando entramos em uma empresa. O trabalho é parte da vida, não a vida inteira.
Afinal, existe uma vida que continua depois que o expediente termina.
Integração redefine o modelo de negócio das holdings
Grupos de comunicação destacam novos modelos de operação e autonomia no mercado local para ampliar negócios
Por Caio Fulgêncio
Enquanto as grandes holdings globais reorganizam estruturas, integram operações e ampliam investimentos em tecnologia, suas lideranças no Brasil defendem que a transformação do modelo de agência não significa abandonar sua matéria-prima original. Para elas, a integração de dados, mídia, tecnologia e serviços de negócio amplia o papel da criatividade, em vez de substituí-lo. Ao mesmo tempo, o mercado brasileiro aparece como um espaço de experimentação para novos modelos de operação e soluções que depois podem ganhar escala internacional.
Gabriela Onofre, Marcio Santoro e Stefano Zunino debateram o modelo brasileiro de agência (Crédito: Edu LopesMáquina da Foto)
A discussão ocorre em um momento de expansão da indústria global de publicidade, mas também de perda de participação relativa das maiores holdings. Nesse cenário, diversificar serviços e integrar diferentes capacidades tornou-se uma das principais estratégias dos grandes grupos para ampliar sua participação nos negócios dos anunciantes.
A resposta, no Publicis Groupe, passa pela integração de capacidades. Gabriela Onofre, CEO do grupo no Brasil, afirma que a complexidade crescente dos desafios dos clientes exige uma operação capaz de combinar diferentes especialidades dentro de uma mesma estrutura. “Temos a maioria das capacidades internamente, sem excluir parceiros externos. Nosso grande diferencial é orquestrar tudo isso para entregar resultados ao cliente”, afirma. Para a executiva, a essência do negócio permanece a mesma, embora as ferramentas e os produtos oferecidos pelas agências estejam em transformação.
No WPP, a integração também é apontada como caminho para simplificar a relação com os anunciantes. Segundo Stefano Zunino, CEO do grupo no Brasil e da VML local, a operação brasileira há anos vem ampliando sua atuação para além da publicidade tradicional, com investimentos em performance, comércio eletrônico, desenvolvimento de software e outras soluções de negócio.
O movimento, segundo ele, começou antes de algumas estruturas globais do grupo. A WPP Media Services, por exemplo, foi lançada no Brasil em 2020, cinco anos antes da criação da estrutura global. A operação também adquiriu empresas ligadas a e-commerce em 2013 e 2015 e uma companhia de desenvolvimento de software em 2021.
Autonomia local
Hoje, mais de 60% dos negócios da WPP no Brasil vêm de chamadas “enterprise solutions”, de acordo com Zunino. O executivo vê o País como um ambiente particularmente favorável para testar novos modelos. “O Brasil é grande o suficiente, distante o suficiente e similar aos grandes mercados globais para funcionar como o ambiente perfeito de testes a um custo muito menor”, defende.
Para Márcio Santoro, sócio e co-CEO da Africa Creative, que integra a Omnicom, a autonomia dos negócios locais é um dos elementos que permitem às agências responder às particularidades de cada mercado. A relação da operação com a holding é marcada pelo espaço dado aos sócios locais e pelo respeito à cultura empresarial.
Atualmente, diz, todos os clientes da Africa Creative são resultado de relacionamentos desenvolvidos diretamente pela operação brasileira, sem a obrigatoriedade de alinhamentos globais. “Não existe uma fórmula pronta e cada grupo está testando seu formato. Ter autonomia local pautada em cultura, relacionamento e criatividade é o que nos permite operar com sucesso”, comenta.
Conforme Gabriela, a operação nacional do Publicis Groupe tem acesso a tecnologias e estruturas de escala global, mas pode adaptar essas ferramentas às características do mercado local. Um exemplo é a atuação em marketing de influência que ganhou relevância no Brasil e levou à aquisição da BR Media, no ano passado, posteriormente integrada às demais ofertas.
“Além disso, o Brasil é visto globalmente como um celeiro de ideias. Campanhas criadas aqui para clientes locais, frequentemente são provadas a escalar e se transformar em plataformas globais”, acrescenta.
Da mídia à criatividade
A diversificação das holdings também coloca em discussão o papel da criatividade em um negócio no qual mídia e outras frentes passaram a representar parcelas relevantes das receitas. Para Zunino, a divisão entre criatividade e essas novas áreas é cada vez menos clara, uma vez que criatividade também está presente em commerce, analytics, CRM e outras disciplinas, o que muda o perfil dos profissionais e das competências demandadas pelas agências.
“Há uma década, profissionais do ambiente digital e de dados tinham salários de entrada muito mais altos do que os da propaganda tradicional. Nos últimos dois anos, esse movimento começou a se inverter. Isso demonstra que a criatividade passou a ser exigida em qualquer tipo de atividade”, atesta.
Santoro vai além e defende a integração entre mídia e criação como uma característica central do modelo brasileiro de agência. “É o modelo full service em que sempre acreditei e que defendo. Atingir uma pessoa dez vezes com uma mensagem genérica custa muito mais caro do que atingi-la duas vezes com uma ideia altamente criativa e relevante. Não consigo dissociar as duas áreas. A integração é o futuro da propaganda”, prevê
Em concordância, Gabriela reitera que dados ocupam um papel central nesse processo de integração dentro das holdings. É comum o investimento em estruturas capazes de reunir informações sobre consumidores e transformá-las em inteligência para comunicação. O objetivo, segundo a executiva, é identificar o comportamento do público e determinar não apenas qual mensagem deve ser transmitida, mas também em qual momento e canal: “A marca só é lembrada se for relevante no momento correto”.
Devoluções avançam e bets fazem balanço de demissões
Por Meio & Mensagem
Na quarta-feira, 7, as plataformas de apostas começaram a informar aos bancos o saldo restante na conta dos apostadores. Na segunda-feira, 5, foi encerrado o prazo para que os usuários resgatassem os valores voluntariamente e, no dia seguinte, os sites e aplicativos das bets saíram do ar.
Agora, terá início uma nova etapa do processo de resgate. A partir desta sexta-feira, 9, até o dia 14 deste mês, os apostadores que ainda não fizeram a retirada do saldo poderão solicitar os valores disponíveis através dos bancos que operam com empresas de apostas.
De acordo com os dados divulgados, o montante a ser devolvido é de R$ 1,3 bilhão para cerca de 26,5 milhões de apostadores. Além disso, 188 sites legalizados até a assinatura da Medida Provisória que proibiu a operação das plataformas de apostas em território brasileiro tiveram a autorização cancelada e 13.241 sites ilegais foram encaminhados para bloqueio.
Após o dia 14, os valores que não puderem ser devolvidos pelos bancos serão encaminhados à Caixa Econômica Federal e a instituição ficará responsável por concluir a restituição.
Enquanto as devoluções avançam, a ANJL – Associação Nacional de Jogos e Loterias divulgou um levantamento parcial sobre as demissões no setor desde a MP. De acordo com os dados, 3,5 mil profissionais foram dispensados pela indústria de apostas desde o dia 25 de setembro, data de assinatura da MP. Segundo a entidade, o número representa 23% da força de trabalho do setor. A projeção da ANJL é que, em 90 dias, as demissões alcancem 5,6 mil pessoas. O equivalente a 37% dos trabalhadores do setor.
A quarta-feira também marcou o retorno do Campeonato Brasileiro, depois do encerramento do prazo para a retirada dos patrocínios das plataformas de apostas e para que os veículos de comunicação veiculassem as ações publicitárias contratadas antes da medida. Os clubes – que em sua maioria tinham as plataformas como patrocinadora máster – se dividiram entre atrair novas marcas para as camisas e manter os contratos ativos, aguardando uma mudança na MP.
Quando toda bet é ilegal, como o consumidor identifica a fraude?
O golpe do saque fantasma noticiado pelo Estadão, parece mais um caso de fraude digital. No contexto da recente proibição das apostas de quota fixa no Brasil, porém, expõe uma questão maior.
A investigação descreve páginas que imitam casas de apostas, captam depósitos por Pix, exibem saldos fictícios e cobram nova taxa quando a vítima tenta sacar um dinheiro que nunca será liberado.Em uma plataforma, dados de mais de 3.600 contas ficaram expostos. Em outra base, 68% das transações permaneciam pendentes.
Uma conta usada para divulgar a fraude no TikTok somava mais de 126 mil seguidores e 2,5 milhões de curtidas.O ponto central: a fraude depende da aparência de legitimidade.
Até recentemente, o consumidor tinha critérios objetivos para reconhecer operadores autorizados, sujeitos a identificação, rastreabilidade financeira e fiscalização. A MP nº 1.394 proibiu a oferta legal de apostas de quota fixa, mas não há evidência de que tenha eliminado a demanda.
O caso não prova que a proibição causou o golpe. A cronologia não permite essa conclusão. Mas mostra o ambiente para o qual consumidores podem ser direcionados quando desaparecem as referências do mercado regulado: domínios descartáveis, publicidade em redes sociais, operadores anônimos e nenhuma proteção efetiva.
Antes, o desafio do Estado era fiscalizar empresas identificadas e combater o mercado clandestino. Agora, é perseguir uma demanda que continua existindo, mas tende a migrar para estruturas mais difíceis de monitorar.
Estudos estimavam que o mercado ilegal representava entre 38% e 44% das apostas online mesmo durante a regulamentação. A questão não é se ele existe, mas o que acontece quando toda a atividade é empurrada para fora do ambiente regulado.
A pergunta, portanto, é: a proibição aumentará a proteção do apostador ou apenas deslocará os riscos para um ambiente em que fiscalização, identificação e responsabilização se tornam mais difíceis?
Políticas públicas devem ser avaliadas não apenas pelas intenções, mas pelos resultados.Quando toda oferta se torna ilegal, distinguir uma operação clandestina de uma fraude sofisticada pode deixar de ser apenas difícil. Pode se tornar impossível.
Como ficam os patrocínios sem as bets na volta do Brasileirão?
Por Meio & Mensagem
Após a parada para a Data Fifa, o Campeonato Brasileiro retornou na quarta-feira, 7, com uma novidade: a proibição da divulgação das empresas de apostas esportivas nas camisas dos clubes, nas placas de campo e durante as transmissões, fruto da Medida Provisória sancionada no dia 25 de setembro.
Tendo em vista que a maioria das equipes mantinham empresas do segmento em sua cota máster, sendo 13 dos 20 apenas na Série A, a decisão impactou diretamente esse ativo, fazendo com que alguns dos times tivessem que procurar alternativas. Mesmo com a proibição, muitos ainda mantêm o contrato de publicidade ativo, na esperança de alguma mudança na MP.
Esse é o caso do São Paulo, que tem acordo com a Superbet e, para a partida diante do Cruzeiro Esporte Clube – SAF pela 29ª rodada, terá a Superscore, plataforma de estatísticas esportivas que faz parte do mesmo grupo econômico da bet e que não está proibida pela medida, estampando a camisa.
Embora seja uma ação pontual, a intenção é que a iniciativa seja mantida, pelo menos, para o jogo contra o Vitória, no sábado, 10, enquanto ambas as partes avaliam o cenário das bets no País. O Fluminense, que também é patrocinado pela Superbet, seguirá com a mesma empresa.
O Sport Club Corinthians Paulista, por sua vez, acabou perdendo dois dos seus maiores patrocínios durante a pausa para os amistosos da seleção. Além do máster, que era ocupado pela Esportes da Sorte, a Vara da Infância e da Juventude do Foro Regional do Tatuapé determinou a suspensão do contrato de patrocínio entre o alvinegro paulista e a Fatal Fans, vertente de conteúdo adulto da Fatal Model.
A Coca-Cola vai colocar fibra dentro da própria Coca-Cola!
Por Leonardo Volk
Pois é amigos, a The Coca-Cola Company anunciou em 7 de outubro um teste regional com a Coca-Cola Zero Sugar e o Sprite Zero Sugar, além da Fresca, todos com 6 gramas de fibra prebiótica e zero açúcar por lata de 355 ml. O piloto começa no fim de outubro em parte do nordeste americano (Nova York, Nova Jersey e Pensilvânia).
Lendo a notícia achei genial, porque é um movimento estratégico no qual o mercado vem apostando em muitas frentes, agora também nas bebidas indulgentes. Para quem não sabe, a fibra prebiótica é uma fibra solúvel que o nosso corpo não digere. Ela passa pelo estômago, chega ao intestino grosso e vira alimento das bactérias boas que moram ali (elas “comem” essa fibra!). Ou seja, é algo funcional também.
Na lista de ingredientes da Coca-Cola Zero Sugar Prebiotic aparece a “fibra solúvel de milho” e a lata tem apenas 15 calorias. Isso significa que o consumidor continua com o sabor que conhece e ganha uma credencial de saúde digestiva.
Na minha leitura, vejo que o movimento abre portas para muitas outras famílias de bebidas da marca. Por exemplo, em 2025 a Coca-Cola lançou a Simply Pop, uma marca que nasceu separada para entrar nesse segmento.
Agora, a Coca-Cola leva a mesma função para marcas de reconhecimento mundial e o consumidor recebe o benefício funcional dentro de um produto em que já confia. Em resumo, isso encurta muito o caminho entre a tendência de saúde intestinal e o consumo de massa.
Que é um desafio técnico, com certeza é, afinal são seis gramas de fibra solúvel em uma bebida carbonatada zero açúcar, que mexem com a percepção de doçura e com a estabilidade. Além disso, ainda precisam conviver com os adoçantes de alta intensidade sem criar nenhum “sabor estranho”.
Entregar essas características preservando o gosto icônico da marca é trabalhar em uma formulação de altíssimo nível.
Fato é que se trata de um teste, mas quando uma marca desse tamanho aposta e investe em tendências, com certeza o setor inteiro presta atenção.
Vejo isso como uma grande oportunidade para quem fornece ingredientes, pois a fibra funcional começa a bater na porta do maior corredor de bebidas do mundo, o dos refrigerantes.
Já comentei sobre as ondas da saudabilidade em outros posts, isso só reforça para onde o mercado vai caminhando. Na minha opinião, a primeira onda são as proteínas, a segunda onda são as fibras!
Para Geração Z, preço já não define escolha do supermercado
Por Meio & Mensagem
A relação da próxima geração de consumidores com o varejo alimentar mudou. O estudo global TCC Loyalty Monitor, desenvolvido pela TCC Global, especialista em programas de loyalty para o varejo, revela que para conquistá-los será preciso ir além dos bons preços.
O levantamento revela que 71% dos brasileiros da geração Z trocariam seu supermercado preferencial por incentivos mais relevantes. Além disso, entre os mais jovens, programas de fidelidade estão cada vez menos associados somente à repetição de compra e mais ao reconhecimento, à percepção de valor e à personalização.
O estudo indica ainda que uma das expressões mais fortes de fidelidade para os mais jovens é recomendar um varejista a amigos e familiares. Esse público também demonstra interesse por ofertas exclusivas, experiências personalizadas e oportunidades de colecionar produtos que normalmente não compraria.
Para medir o nível de fidelidade dos clientes em relação ao supermercado de preferência, o TCC Loyalty Monitor utiliza uma metodologia semelhante ao Net Promoter Score (NPS). No ranking, o Brasil ocupa a sétima posição entre os 11 mercados analisados, com um TCC Loyalty Rating de +16,2.
O resultado está acima da média global, de +8,9, e coloca o País entre os Estados Unidos (+14,6) e a Itália (+22,2). As pontuações do ranking variaram de -32 em Taiwan a +43 na França, uma diferença de 75 pontos.
No mercado brasileiro, o levantamento aponta que 66% da população mudaria de supermercado caso encontrasse um programa de fidelidade com incentivos mais atrativos. E, mesmo em um cenário no qual o preço e a conveniência permanecem decisivos, o estudo indica que existe espaço para o varejo construir vínculos mais fortes e menos dependentes de promoções.
