Você vai ler na coluna hoje: José Galló: o problema do varejo vai além do financeiro e exige estratégia, Do Balcão de Atendimento até a Cadeira de CEO: a Jornada de Julio Mottin na Panvel, Eletromidia projeta o futuro do OOH com plano bilionário de digitalização até 2027, Casa das Gurias estreia na Feira do Livro de POA de olho no protagonismo feminino, Estudo da Marketing Science revela: o retorno do TikTok quase sempre acontece fora dele, SAC: Atendimento humano vai ser obrigatório a partir desta segunda-feira, “Mogging” é eleita a palavra do ano de 2026 pelo Collins English Dictionary, Café na Ponte debate os novos caminhos da gestão de reputação na PUCRS.

 

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José Galló: o problema do varejo vai além do financeiro e exige estratégia

Por: Aiana Freitas

Poucos executivos acompanharam tão de perto as transformações do varejo brasileiro quanto José Galló. À frente da Lojas Renner por mais de duas décadas, ele liderou mudanças importantes na companhia e construiu uma trajetória marcada por temas como gestão, cultura organizacional e experiência do consumidor. Para ele, empresas que atravessam gerações precisam saber se reinventar – sem, no entanto, perder a essência que as diferencia.

Essas experiências estão também na nova edição de seu livro, “O Poder do Encantamento” (Editora Age), que ganha quatro capítulos sobre sucessão empresarial, conselhos de administração e transformação corporativa. Em entrevista exclusiva à Mercado&Consumo, Galló fala sobre os desafios de preparar lideranças, engajar equipes em processos de mudança e manter o consumidor no centro das decisões. Também analisa o papel da tecnologia no varejo e explica por que o encantamento do cliente precisa ir muito além do momento da compra.

Desde que a primeira edição do seu livro foi lançada, o varejo passou por muitas mudanças, não é?

José Galló: O livro trata de conceitos sobre como resolver crises, lançar produtos e implantar o encantamento do consumidor, e não houve muitas mudanças conceituais.

Recentemente, montei uma gestora de recursos e passei a acompanhar de perto empresas familiares. Percebi o quão crítico é o processo de sucessão e a atuação dos conselhos. Por isso, acrescentei quatro novos capítulos abordando sucessão, conselho de administração e processos de transformação corporativa.

A Renner, por exemplo, passou por cinco grandes transformações corporativas. Primeiro, era uma empresa familiar e depois foi vendida para a JC Penney, rede americana de lojas de departamentos. Quando a JC Penney decidiu deixar o Brasil, como havia adquirido 98% das ações da Renner (que tinha aberto capital em 1967), colocou essa fatia no mercado, criando a primeira corporação brasileira com capital pulverizado. Depois, veio o surgimento do fast retail no mundo, liderado por marcas como Zara, Uniqlo e H&M. Nessa época, a Renner realizava quatro coleções por ano, enquanto esses concorrentes lançavam nove coleções anuais. No início dos anos 2000, tivemos que transformar a companhia, revendo métodos de trabalho e reestruturando fornecedores. Em 2017, teve início a transformação digital, uma mudança profunda no modelo de negócios.

Quais os principais desafios de conduzir um negócio no período de transformação?

José Galló: As empresas sofrem transformações e, se elas não forem bem executadas, perde-se o ritmo, a oportunidade e a competitividade.

Um valor que sempre enfatizei no livro é que todas as transformações que liderei na Renner e em outras empresas foram realizadas com a participação direta da minha equipe e do meu C-level. Nunca impus decisões dizendo que faríamos de determinado modo. Quando percebia a aproximação de uma grande mudança decorrente do mercado ou da tecnologia, dedicava de seis a oito meses preparando o time. Visitávamos empresas que já viviam o novo ciclo, participávamos de eventos internacionais, estudávamos casos de Harvard e publicações especializadas.  Quando decidíamos iniciar a transformação, o processo descia para diretores, gerentes gerais e gerentes de departamento de forma estruturada. Eu tinha aliados, pois a transformação era construída por toda a equipe.

As pessoas só executam as transformações se ajudarem a construí-las. Muitas vezes, vejo líderes tentando impor mudanças sozinhos e, poucas semanas depois, sem a adesão do time, o projeto falha.

Alguns conceitos são atemporais. O digital está presente, e novos modelos e formas de competição continuam surgindo. Mas, acima de tudo, o elemento mais importante em uma organização é a sua cultura. A cultura é a alma da empresa. Empresas que trocam de executivos com frequência sem uma cultura consolidada dificilmente permanecem competitivas, especialmente no contexto familiar.

Na sucessão de empresas familiares, a cultura também é vital. O processo não é apenas uma transição de pessoas; os sucessores precisam ter a cultura no coração para dar continuidade ao negócio.

As pessoas só executam as transformações se ajudarem a construí-las.

Como começou a tratar do encantamento do cliente?

José Galló: Minha crença no encantamento nasceu durante meu primeiro estágio na Companhia União dos Refinadores, na mesma época em que cursava a FGV. Meu trabalho consistia em vender e organizar açúcar nos supermercados. Pela manhã, recebia aulas teóricas de planejamento e matemática financeira; à tarde, atuava na operação. Isso me deu a clareza de que a teoria se concretiza no mercado.

Defini então um mantra pessoal: nunca fazer nada sem antes perguntar quem é o consumidor e o que ele deseja — não para apenas satisfazê-lo, mas para encantá-lo. Satisfazer é entregar o que o cliente quer; encantar é exceder as expectativas e entregar mais do que ele esperava.

O encantamento não se restringe ao atendimento. Ele abrange a coleção, o ambiente da loja, a iluminação, a modernidade, a rapidez do crediário, o som ambiente, as vitrines e o sorriso dos colaboradores. Empresas que encantam seus clientes tornam-se vencedoras e criam clientes engajados que frequentam e recomendam a marca.

Quando o cliente entra na loja e fala com um vendedor, operador de crediário ou caixa, aquela pessoa representa a própria empresa para ele. Isso exige uma cultura organizacional sólida.

Para mim, cultura é a prática diária dos princípios e valores da empresa. A Renner contava com 22 mil colaboradores quando deixei a liderança, e todos precisavam conhecer e praticar esses princípios. Outra forma simples de definir cultura é: o que acontece quando o líder não está presente. Se um colaborador enfrenta um problema na loja e não há um supervisor por perto, a orientação que deixávamos era: “Faça para o cliente aquilo que você gostaria que fizessem por você.”

Satisfazer é entregar o que o cliente quer; encantar é exceder as expectativas.

Como esse conceito atemporal de encantamento evoluiu diante da omnicanalidade, da Inteligência Artificial e do e-commerce?

José Galló: Todas essas tecnologias são meios, não fins. Elas existem para auxiliar no encantamento do cliente. No e-commerce, o cliente precisa de boa apresentação do produto, clareza nas informações, facilidade de pagamento, pontualidade na entrega e simplicidade em caso de devolução.

Se no passado encantávamos o cliente focados na loja física, hoje devemos encantá-lo onde, como e quando ele desejar. O cliente compra na loja e pede para entregar em casa, ou compra online e retira na loja. Os problemas ocorrem com empresas que permanecem restritas ao mundo físico e não se adaptam à omnicanalidade.

Como conduzir um processo de sucessão executiva em uma empresa sem perder a cultura original? Existe conflito?

José Galló: Não há conflito se a escolha do candidato for correta. No meu livro, detalho como conduzi o processo de sucessão na Renner. O processo levou entre três e quatro anos, avaliando trimestralmente todos os executivos quanto às competências técnicas e à adesão à cultura, com apresentações periódicas ao conselho de administração.

Divulgar abertamente na empresa que os candidatos à sucessão são os executivos “A, B e C” é um erro gravíssimo; gera um ambiente destrutivo e corrosivo. Nós estruturamos a avaliação por etapas: no primeiro e segundo anos, avaliamos a liderança; no terceiro, testamos a visão sistêmica alternando a área de atuação do executivo; no quarto ano, avaliamos a visão estratégica do todo.

A dificuldade financeira é a consequência de uma estratégia falha que sequer satisfaz o cliente.

O que deve ditar as decisões estratégicas do varejista para os próximos anos?

José Galló: Ao longo de 40 anos, visitei o varejo global constantemente. Percebi que a inovação no setor de moda veio predominantemente da Europa, com empresas como Zara e H&M, e muito pouco dos Estados Unidos.

Empresas perenes e bem-sucedidas — como Costco, Ikea, Apple, Aldi e Uniqlo — possuem modelos de negócios bem definidos e os preservam rigorosamente há 40 ou 50 anos. Elas utilizam novas tecnologias para aprimorar a execução, mas mantêm o modelo central.

Há empresas que iniciam com um modelo correto, criam um diferencial e, posteriormente, descaracterizam a operação ao adicionar categorias desnecessárias ou ao perder o foco. Outras enfrentam conflitos familiares de gestão. O segredo do sucesso no varejo é a clareza do posicionamento e a disciplina na execução do modelo.

A japonesa Uniqlo é um bom exemplo. Ao expandir para os Estados Unidos, tentou alterar sua proposta e incluir elementos de tendência de moda, o que resultou em erro. Eles reconheceram o desvio, retornaram ao foco em produtos básicos de alta qualidade com tecidos tecnológicos e retomaram o crescimento.

Em contrapartida, a Gap expandiu de forma excessiva o número de lojas e alterou constantemente suas coleções e posicionamento, além de trocar de CEO a cada dois anos. Ao tentar agradar a diferentes públicos sem consistência, perdeu sua cultura e sua proposta de valor original. A Uniqlo, por sua vez, alinhou sua proposta à busca do consumidor por conforto e simplicidade.

O ambiente de negócios no Brasil é sabidamente inóspito, marcado por burocracia excessiva, complexidade tributária e juros elevados. No entanto, dentro desse mesmo cenário, há empresas com excelente desempenho e outras com desempenho ruim.

Em um evento para aproximadamente 1.000 varejistas, perguntei quantos tinham problemas financeiros, e 80% levantaram a mão. Quando perguntei quantos enfrentavam problemas comerciais ou estratégicos, apenas 10% se manifestaram.

Na ocasião, afirmei: “Não existem problemas financeiros; existem problemas de estratégia e de posicionamento”. A dificuldade financeira é a consequência de uma estratégia falha que sequer satisfaz o cliente. É mais conveniente para o executivo atribuir as dificuldades aos juros altos.

Qual recado final você deixa para quem acompanha o setor?

José Galló: Minha missão no setor de varejo continua por meio do livro e de palestras. Continuo sendo um defensor convicto do encantamento do cliente. Encantamento do cliente é tudo.

 

Do Balcão de Atendimento até a Cadeira de CEO: a Jornada de Julio Mottin na Panvel.

 

Por: Mariana Felicio

A rede de farmácias Panvel, que faturava R$ 2,5 bilhões em 2020, se prepara para fechar o ano na casa dos R$ 7 bilhões, mantendo uma taxa de expansão anual próxima de 18%. O alvo agora é alcançar R$ 12 bilhões de faturamento em 2030.

À frente dessa jornada está Julio Mottin Neto, que acumula três décadas na empresa, dez delas no cargo de CEO. Mottin conhece o negócio do chão de loja ao topo do organograma corporativo. Aos 14 anos, começou atendendo clientes no balcão da farmácia e trilhou sua carreira com passagens pela publicidade, pelo marketing, em 1996, e, mais tarde, pela área de operações de lojas.

“O marketing tem um lado profundo da psicologia de consumo: entender por que o consumidor escolhe a nossa empresa e não a concorrência. Essa curiosidade e uma paranoia constante por evolução são o que me movem”, afirmou Mottin em entrevista exclusiva.

A escalada do faturamento ganhou tração após o follow-on de R$ 1 bilhão realizado em 2020, ano em que o grupo aumentou a liquidez de suas ações na B3. O aporte de capital coincidiu com o choque da pandemia, que acelerou drasticamente a adoção de hábitos digitais.

Antes da crise sanitária, o comércio eletrônico respondia por cerca de 10% das vendas totais da Panvel. Em seis meses, essa participação saltou para 25% e hoje já se aproxima de 50%.

O CapEx do grupo está dividido fundamentalmente entre a abertura de novas unidades, as reformas das lojas existentes e a tecnologia. Esta última já consome 40% de todo o capital destinado a investimentos pela rede.

“Dificilmente compramos máquinas ou racks físicos de computadores como no passado; isso tudo virou nuvem, virou serviço. Hoje, 40% do nosso CapEx é puramente voltado à inovação e tecnologia. É um número alto, mas tem que ser”, explicou Mottin.

Essa transformação exigiu uma mudança estrutural na dinâmica das equipes. A rede instituiu os chamados “embaixadores de tecnologia” em departamentos cruciais, como finanças, comercial, logística, operações e marketing, criando pontes diretas entre as necessidades do negócio e os desenvolvedores internos.

Eletromidia projeta o futuro do OOH com plano bilionário de digitalização até 2027

 Por: Renata Suter

A Eletromidia reuniu mais de 300 lideranças de agências, anunciantes e parceiros estratégicos em São Paulo para a segunda edição presencial do TMRW 2027. Durante o evento anual, a empresa de mídia Out of Home (OOH) revelou seu plano de expansão para o próximo ciclo, que projeta um investimento superior a R$ 1 bilhão nos próximos cinco anos. O objetivo central é digitalizar 100% do seu inventário de rua, ampliando a rede para 150 mil telas digitais e mirando uma audiência de 100 milhões de usuários únicos em todo o território nacional.

Atualmente, a empresa já registra um alcance mensal de 64 milhões de brasileiros por meio de seus 70 mil ativos digitais e mais de 90 mil pontos de contato. Essa estrutura permite impactar cerca de 90% da população que circula pelas oito principais capitais do país em uma semana comum.

Sete verticais de negócios vão estruturar a expansão da plataforma. Uma das novidades é a operação em rodovias, desenhada em parceria com a Motiva e a EcoRodovias, que atualmente aguarda aprovação do CADE. Com um modelo totalmente digital, a iniciativa prevê cobrir as 12 principais vias do estado de São Paulo. Nas malhas urbanas, a meta é alcançar mais de 100 municípios, reforçando a capilaridade com o apoio das afiliadas da TV Globo.

Recentemente, a companhia assegurou novas concessões em praças como Santo André, São José dos Campos e Uberlândia. Já no segmento residencial e comercial de edifícios, o plano é saltar de 50 mil para 100 mil telas, incluindo o lançamento de uma nova geração de telas touch interativas e patenteadas até 2027.

“Mais do que acompanhar as transformações das cidades e da indústria da comunicação, o papel da Eletromidia é antecipar tendências e provocar o mercado a explorar o potencial máximo do OOH. Para 2027, queremos desafiar marcas e agências a utilizarem o OOH de maneira muito mais inovadora e abrangente. A presença física, quando combinada à precisão dos dados e à ousadia criativa, é indispensável para construir relevância e gerar resultados reais de negócio”, avalia Alexandre Guerrero, CEO da Eletromidia.

 

Métricas de eficiência e retorno sobre o investimento

A empresa também aproveitou o encontro para apresentar dados consolidados sobre a eficácia do OOH na construção de marcas e na geração de conversões. Os indicadores da Eletromidia demonstram uma performance superior à média do setor, registrando avanços de 15,6 pontos percentuais no entendimento da mensagem publicitária, 15,3 pontos percentuais na lembrança das campanhas e 14,3 pontos percentuais na preferência pelas marcas anunciadas, quando comparada aos concorrentes.

Através de estudo inédito desenvolvido em parceria com a Uncover, que avaliou mais de 50 anunciantes de múltiplos setores e auditou mais de R$ 12 bilhões em investimentos de mídia, foi constatado que o OOH da Eletromidia entregou um retorno sobre o investimento publicitário (ROAS) 35% maior do que a média de outras grandes mídias. Em estratégias voltadas para o branding e recordação de marca, o retorno superou em quatro vezes o desempenho do ambiente digital.

A virada tecnológica: do Digital OOH para o Data OOH

O pilar tecnológico do plano estratégico propõe uma evolução do conceito tradicional de Digital Out of Home (DOOH) para o Data Out of Home (Data OOH), conectando a inteligência de dados à rotina urbana dos consumidores. Para isso, a plataforma da Eletromidia vai integrar o Data Lake do Grupo Globo, passando a contar com uma base de 100 milhões de Globo IDs. A empresa também vai oferecer a tecnologia de Data Clean Room, proporcionando um ambiente seguro para que os anunciantes cruzem e analisem seus dados proprietários em total conformidade com as diretrizes da LGPD.

O ecossistema comercial será dividido em duas frentes: o Eletromidia Ads, voltado para o segmento Enterprise, e o AquiAds, focado em pequenas e médias empresas e redes de franquias, trazendo recursos como cuponagem e vouchers baseados em geolocalização.

No campo da inteligência artificial, a grande novidade é a MIA, uma plataforma generativa e preditiva alimentada com as diretrizes de marcas e dados reais do inventário da empresa. A ferramenta avalia o contraste e a legibilidade das peças antes da veiculação, automatiza a adaptação de formatos para até 53 especificações técnicas e possibilita a otimização dinâmica de criativos (DCO) em tempo real, considerando variáveis como geolocalização, clima e trânsito local.

O plano de inovação inclui ainda o desenvolvimento de protótipos em seu laboratório de engenharia criativa, novos formatos em vidros semitransparentes para abrigos de ônibus e a expansão do projeto social Abrigo Amigo Claro, que oferece suporte noturno em 795 pontos espalhados por 10 cidades.

Calendário de patrocínios e grandes eventos para 2027

Reforçando a estratégia de FanService, que pretende aproximar as marcas das grandes paixões do público, a Eletromidia apresentou um calendário de eventos culturais e esportivos. Como parceira oficial da FIFA para a Copa do Mundo Feminina de 2027, a empresa vai cobrir mais de 70% dos pontos de interesse nas oito cidades-sede brasileiras, o que engloba a ambientação da Estação Maracanã, placares ao vivo e mídia de bordo nos voos da Azul Linhas Aéreas.

Para o Carnaval, o projeto Carna Eletro garantirá uma cobertura integrada em aeroportos, vias urbanas e orlas de nove capitais: São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Recife, Salvador, Fortaleza, São Luís, Manaus e Belém. A meta é expandir o impacto gerado em 2026, quando a empresa atingiu 42 milhões de foliões únicos. A cobertura contemplará ainda mais de 450 lojas de conveniência em 25 cidades e transmissões nos desfiles da LIESA e Liga-SP no Anhembi e na Sapucaí, além de um ecossistema de verão com ativações geolocalizadas em destinos litorâneos.

No ecossistema de grandes festivais e esportes, a Eletromidia renova sua atuação como Media Partner oficial do Lollapalooza Brasil, The Town e do Grande Prêmio de São Paulo de Fórmula 1, marcando presença nas linhas de transporte, na Estação Pinheiros da CPTM e no Autódromo de Interlagos. A companhia também assume o posto de Parceira Oficial da NBA, exibindo resumos, agendas, notícias e placares em tempo real nas ruas, além de ativações na NBA House. Por fim, para o segmento de corridas de rua, foi lançada a tecnologia “Telas que Torcem”, uma solução baseada em visão computacional que permite que familiares enviem mensagens personalizadas de incentivo aos corredores em tempo real ao longo do circuito.

Casa das Gurias estreia na Feira do Livro de POA de olho no protagonismo feminino

Entre os dias 5 e 7 de novembro, a Feira do Livro de Porto Alegre recebe a Casa das Gurias, na Arena do Farol Santander, com a expectativa de acolher mais de 900 mulheres ao longo de três dias de atividades gratuitas.

Com curadoria da jornalista Fernanda Pandolfi, a iniciativa articula-se em torno dos eixos Ler, Ouvir, Inspirar, Criar e Transformar. Ao todo, 12 painéis e 30 oradoras debaterão temas urgentes, tais como o mercado editorial para novas autoras, economia criativa, liderança, tecnologia, maternidade, sexualidade e maturidade feminina.

Os encontros decorrem das 14h às 19h, com programa detalhado e inscrições disponíveis em casadasgurias.com.

Estudo da Marketing Science revela: o retorno do TikTok quase sempre acontece fora dele

 

Um estudo publicado na Marketing Science analisou uma campanha de uma montadora no TikTok com mais de 84 milhões de pessoas no experimento.
Os pesquisadores queriam saber o que acontecia com quem via o anúncio do carro. E descobriram que a maioria das pessoas impactadas não demonstrava interesse dentro do TikTok. Elas seguiam a jornada fora dele: pesquisavam no Google, entravam no site da montadora, pediam informações.
Para cada pessoa que demonstrou interesse dentro da plataforma, umas oito demonstraram fora dela.
O anúncio funcionou. Só que o resultado apareceu em outro lugar.
E aí está o problema. Costumamos avaliar uma campanha pelo painel da própria plataforma onde ela rodou. Esse painel só enxerga o que acontece lá dentro. No caso do estudo, quando o resultado de fora entrou na conta, o custo por conversão caiu de 5 a 25 vezes.
Quem olhasse só o painel ia achar a campanha cara e fraca, e talvez cortasse justamente o que estava funcionando.
Quantas campanhas estamos avaliando errado hoje?
Resumo do estudo aqui: https://lnkd.in/d3mY_XmR

SAC: Atendimento humano vai ser obrigatório a partir desta segunda-feira

Por: Equipe InfoMoney

Os Serviços de Atendimento ao Consumidor, os SACs das empresas, vão ter novas regras em todo o país a partir desta segunda-feira (2). O decreto foi publicado em 13 de outubro pela Presidência da República.

As regras valem para empresas de setores com regulação federal e para instituições financeiras digitais supervisionadas pelo Banco Central.

Entre as mudanças, está a obrigatoriedade de atendimento humano, todos os dias, das 8h da manhã às 20h. Em casos urgentes, a resposta deve ser imediata.
Ainda segundo as novas regras, se a ligação cair, a empresa terá cinco minutos para retornar. O cancelamento deverá estar disponível em qualquer etapa, com comprovante eletrônico.

Reclamações não urgentes terão resposta em até sete dias corridos. Cobranças indevidas deverão ser suspensas de imediato e resolvidas em até 48 horas.

“Mogging” é eleita a palavra do ano de 2026 pelo Collins English Dictionary

Por: Charlotte Reck, da CNN

“Mogging” — um termo irônico e bem-humorado usado por membros da Geração Z e Geração Alpha para sugerir que alguém ou algo superou ou ofuscou outro — foi coroada a palavra do ano de 2026 pelo Collins English Dictionary.

Superando uma competição acirrada, a gíria da internet “mogging” conquistou o primeiro lugar após um impressionante aumento de 210% no seu uso em 2026, afirmou a Collins em um comunicado à imprensa na terça-feira (3).

Mas este não é o primeiro rodeio da palavra do ano. Na verdade, “mogging” está em circulação há cerca de uma década, mas seu significado mudou ao longo desse tempo, de acordo com uma publicação separada no blog da Collins.

Acredita-se que o termo tenha nascido do acrônimo “AMOG” (ou “alpha male of the group” — macho alfa do grupo), sendo usado anteriormente como um substantivo na cultura do fisiculturismo para descrever o homem mais forte e fisicamente dominante da academia, explica o blog. Mais tarde, transformou-se em um verbo e foi brevemente adotado pelo universo masculino.

Nos últimos 12 meses, “mogging” passou por uma espécie de transformação visual, passando a definir o ato de superar algo ou alguém.

Você estava orgulhoso dos cupcakes caseiros tortinhos que levou para o jantar até que seu amigo apareceu com uma obra-prima de três andares? Você foi mogged ou “superado”.

Estava se sentindo muito bem com o seu look de brechó até parar ao lado daquele passageiro, sem esforço nenhum para parecer estiloso, vestindo roupas de grife no metrô? Você foi mogged.

Os lexicógrafos da Collins monitoram impressionantes 27 bilhões de palavras anualmente. Os especialistas não apenas acompanham a frequência com que uma palavra é usada, mas também analisam padrões de uso, disse o diretor executivo Alex Beecroft no comunicado.

“A seleção de ‘mogging’ como a Palavra do Ano da Collins mostra como cada geração deixa sua marca na linguagem”, disse Beecroft. “É um ótimo exemplo de como a geração Z e a geração Alpha adotaram uma palavra e a transformaram em uma gíria bem-humorada, apropriando-se da linguagem e dando um ‘mogging’ no resto de nós.”

Então, quais palavras foram mogged (superadas) na disputa pelo cobiçado título deste ano?

Fortes concorrentes

Como frequentemente acontece, muitas das palavras pré-selecionadas surgiram como resposta a eventos que dominaram a cultura ou a atualidade. “Firewave” (onda de incêndios) refere-se a vários incêndios florestais ocorridos durante um curto período em vilas e cidades após períodos prolongados de tempo quente e seco.

Enquanto isso, “hydration break” ou pausa para hidratação entrou para o léxico global durante a Copa do Mundo da FIFA de 2026, em que os jogos de futebol foram pontuados por pausas para os jogadores beberem água. Os organizadores disseram que o novo hábito servia para manter os atletas hidratados em meio ao calor escaldante nos países-sede, EUA, México e Canadá, mas os torcedores debocharam, dizendo que não passavam de intervalos comerciais disfarçados.

A política britânica também teve seu momento este ano, com o “Manchesterism” garantindo um lugar na lista. Referindo-se a uma filosofia política liderada pelo primeiro-ministro do Reino Unido e ex-prefeito da Grande Manchester, Andy Burnham, o “Manchesterismo” envolve a descentralização do poder regional e vincula o crescimento econômico ao progresso social.

Mas o próprio Burnham foi responsável por um pequeno “mogging” este ano, conseguindo tirar o ex-líder trabalhista Keir Starmer do cargo principal e assumindo a função ele mesmo.

Café na Ponte debate os novos caminhos da gestão de reputação na PUCRS

A nova edição do Café na Ponte propõe ampliar o olhar sobre a gestão de reputação, abordando conceitos e práticas que ultrapassam a assessoria de imprensa tradicional através da troca entre academia e mercado.

O debate contará com a mediação da professora Denise Pagnussatt e participações de Rosângela Florczak (Decana da Famecos/PUCRS) e Magali Vargas (sócia-fundadora da Íkona Consultoria).

• Data: 6/11 (sexta-feira)

• Horário: 9h às 13h30min

• Local: Sala 318, Prédio 7 (Famecos/PUCRS)

Garanta sua vaga pelo formulário de inscrição:

👉 https://forms.gle/k8FvRfDjp8xUNDXd7

 

Japão: 150 anos de reinvenção.

Fernando Röhsig – Conselheiro de Administração (CCA – IBGC).

 

Existem países que mudam ao longo dos séculos. O Japão transformou-se radicalmente em pouco mais de 150 anos. No século XIX, o arquipélago ainda vivia sob uma estrutura feudal relativamente isolada do restante do mundo. A partir da Restauração Meiji, iniciada em 1868, o país iniciou um processo acelerado de modernização que alterou profundamente sua economia, suas instituições e sua posição internacional.

Em poucas décadas, o Japão construiu ferrovias, desenvolveu indústrias, reformou seu sistema educacional e passou a disputar espaço entre as grandes potências globais. O avanço ocorreu em velocidade impressionante, mas trouxe também tensões sociais e econômicas que estimularam movimentos migratórios, inclusive para o Brasil.

A trajetória japonesa, entretanto, esteve longe de ser linear. A devastação da Segunda Guerra Mundial deixou cidades destruídas, uma economia fragilizada e uma sociedade diante do desafio da reconstrução. O que ocorreu nas décadas seguintes tornou-se um dos episódios mais estudados da história econômica moderna. Com forte investimento em educação, inovação e produtividade industrial, o país emergiu como referência mundial em automóveis, eletrônicos e manufatura de alta qualidade.

Mais recentemente, o Japão passou a exportar algo menos tangível, mas igualmente influente: cultura. Anime, mangá, videogames, gastronomia e design aproximaram o país de novas gerações em todos os continentes. Hoje, enfrenta desafios complexos, como o envelhecimento populacional, a escassez de mão de obra e a competição tecnológica global. Ainda assim, continua sendo uma das economias mais sofisticadas do planeta.

A experiência japonesa oferece uma reflexão importante para países que buscam crescimento sustentável. O verdadeiro diferencial não está apenas na tecnologia ou no capital, mas na capacidade de transformar crises em oportunidades de renovação.

Entender o Japão é compreender como visão de longo prazo, disciplina institucional e valorização do conhecimento podem redefinir o destino de uma nação.