Você vai ler na coluna hoje: O Peso da Liderança, Todo desconto sai do seu lucro, não do preço, Hoje iniciamos um novo capítulo da nossa história: a Meta agora é Insi, Cerca de 72% dos brasileiros trabalham em modo de sobrevivência, diz estudo, O brasileiro confia em marcas, mas essa confiança não nasce da propaganda, Gaúcha 100 Anos: uma história sem fronteiras e com os olhos na Copa de 2026, Líder precisa evoluir, mediocridade não gera desenvolvimento, O que ainda esperar de 2026?
Com as modificações das regras de envio do WhatsApp, criamos uma nova comunidade da Coluna do Nenê. Te convidamos a clicar no link abaixo para entrar na nossa comunidade e receber diariamente a nossa coluna. CLIQUE AQUI!
O Peso da Liderança
Por Alexandre Rocha
Passei anos liderando equipes, operações e empresas em diferentes regiões do Brasil.
E aprendi uma coisa que ninguém conta nas formações de liderança:
A maioria dos problemas que enfrentamos nas organizações não nasce nos processos.
Nasce nas relações.
Vivemos uma época em que falamos muito sobre Inteligência Artificial. Sobre inovação. Sobre tecnologia. Sobre produtividade.
E mesmo assim, o maior desafio das organizações continua sendo humano.
Muitas empresas investem milhões em tecnologia. Revisam planejamentos estratégicos todo ano. Contratam consultorias, implementam metodologias, criam novos indicadores.
Mesmo assim, continuam enfrentando os mesmos problemas:
→ Baixo engajamento
→ Conflitos internos
→ Perda de talentos
→ Dificuldade de formar sucessores
→ Ambientes de trabalho cada vez mais frágeis
Talvez porque estejamos procurando respostas complexas para um problema essencialmente simples.
As empresas crescem quando as pessoas crescem.
E pessoas crescem quando encontram líderes capazes de desenvolver seu potencial.
Durante muitos anos acreditamos que liderança era sinônimo de autoridade.
Promovemos os melhores vendedores.
Promovemos os melhores técnicos.
Promovemos os profissionais com melhor desempenho.
Mas esquecemos de fazer uma pergunta fundamental:
Eles estavam preparados para liderar pessoas?
Nem sempre.
E é exatamente nesse momento que surgem muitos dos problemas que limitam o crescimento das organizações.
Porque liderar não é ocupar uma posição.
Liderar é assumir responsabilidade sobre o desenvolvimento de outras pessoas.
Liderar é influenciar comportamentos.
Liderar é construir confiança.
Liderar é tomar decisões difíceis.
Liderar é servir — no sentido mais estratégico possível.
Servir significa compreender que o papel de um líder não é ser o protagonista da história.
É criar condições para que outras pessoas também se tornem protagonistas.
Acredito que estamos entrando em uma nova era da liderança.
A Inteligência Artificial vai transformar processos. Automatizar tarefas. Reduzir atividades operacionais.
Mas nenhuma tecnologia será capaz de substituir a capacidade humana de inspirar, desenvolver, orientar e formar pessoas.
Quanto mais tecnológico se tornar o mundo, mais humana precisará ser a liderança.
Esse será o diferencial competitivo das organizações vencedoras.
Não será apenas a estratégia.
Não será apenas a inovação.
Não será apenas a tecnologia.
Será a qualidade dos líderes que essas organizações formarem.
Defendo uma liderança baseada em cinco princípios:
Responsabilidade — antes de liderar pessoas, é preciso assumir responsabilidade sobre suas decisões e consequências.
Orientação — as pessoas precisam de direção clara para crescer.
Confiança — nenhuma equipe extraordinária é construída sem ela.
Humanização — resultados e humanidade não são opostos. São complementares.
Ação — liderança só existe quando produz transformação real.
Ao longo da minha carreira, aprendi que o verdadeiro legado de um líder não está nos cargos que ocupou. Não está nos resultados que apresentou. Não está nos projetos que liderou.
O verdadeiro legado de um líder está nas pessoas que ajudou a desenvolver.
Porque resultados financeiros podem durar um trimestre.
Projetos podem durar alguns anos.
Mas pessoas transformadas carregam esse impacto por toda a vida.
Por isso acredito que a liderança do futuro não será medida pela autoridade que exerce.
Será medida pela capacidade de desenvolver pessoas.
Não pelo tamanho da equipe que comanda.
Mas pelo número de líderes que forma.
Não pelo poder que acumula.
Mas pelo impacto que gera.
Porque, no final, empresas não crescem apenas através de estratégias.
Empresas crescem através de pessoas.
E pessoas crescem através da liderança.
Esse é o verdadeiro peso da liderança.
E também sua maior oportunidade.
Todo desconto sai do seu lucro, não do preço
Por Michelle Flores
Parece frase de efeito.
Não é.
É matemática básica sendo ignorada com convicção comercial.
Quando um produto de R$ 100 tem margem de R$ 30 e você concede R$ 10 de desconto, o preço caiu 10%.
Mas o lucro caiu 33%.
E é aqui que muita empresa começa a se enganar.
Porque o gestor olha para a venda e pensa:
“Vendemos mais.”
Ótimo.
Mas vendeu mais com qual sobra?
Com qual margem?
Com qual caixa?
Com qual necessidade de reposição?
Com qual impacto no capital de giro?
Desconto não reduz o custo do fornecedor.
Desconto não reduz folha.
Desconto não reduz aluguel.
Desconto não reduz energia.
Desconto não reduz perda operacional.
Ele reduz a sobra que pagaria tudo isso.
Ou seja: o desconto não ataca o preço.
Ele ataca a capacidade da empresa de se sustentar.
E tem uma camada ainda pior.
Para recuperar a margem perdida, a empresa precisa vender muito mais.
Se antes você ganhava R$ 30 por unidade e depois do desconto passa a ganhar R$ 20, para gerar os mesmos R$ 3.000 de margem você sai de 100 unidades para 150 unidades.
Tradução direta: você precisa vender 50% a mais apenas para empatar o lucro bruto anterior.
E esse “vender mais” não vem de graça.
Ele exige mais estoque, mais reposição, mais operação, mais equipe pressionada, mais risco de ruptura, mais avaria, mais perda e mais capital empatado.
Mas na reunião comercial aparece bonito:
“Crescemos em volume.”
Parabéns.
Agora calcula se cresceu em resultado.
Porque promoção sem conta não é estratégia.
É transferência silenciosa de margem para o cliente.
E, em muitos casos, ainda com aplauso interno.
O pior desconto não é o grande.
É o desconto pequeno, repetido, automático, dado sem cálculo.
Aquele que parece inofensivo na etiqueta.
Mas corrói margem todos os dias.
No supermercado, margem não morre de uma vez.
Ela vai sendo comida em fatias pequenas:
▪️um desconto aqui,
▪️uma oferta sem verba ali,
▪️uma negociação mal calculada,
▪️um preço copiado do concorrente,
▪️uma promoção feita só para “movimentar”.
E depois alguém olha a DRE e pergunta:
“Mas como vendemos tanto e sobrou tão pouco?”
Sobrou pouco porque a empresa confundiu faturamento com resultado.
Confundiu giro com rentabilidade.
Confundiu desconto com competitividade.
Desconto pode ser ferramenta.
Mas, sem cálculo, vira vazamento.
E vazamento pequeno, em operação de volume, não é pequeno.
É estrutural.
Antes de aprovar qualquer desconto, a pergunta não deveria ser:
“Quanto podemos baixar?”
A pergunta certa é:
“Quanto resultado estamos destruindo para gerar essa venda?”
Porque vender mais é fácil.
Difícil é vender mais, preservar margem, gerar caixa e manter a operação de pé.
E é exatamente aí que a gestão comercial separa estratégia de desespero.
Hoje iniciamos um novo capítulo da nossa história: a Meta agora é Insi
Por Telmo Costa
Mais do que apresentar uma nova marca, estamos tornando visível uma transformação que já vinha acontecendo dentro da empresa: na forma como pensamos tecnologia, na nossa cultura e, principalmente, em como entendemos nosso papel na evolução dos negócios dos nossos clientes. Durante 35 anos, construímos uma trajetória consistente. Mas o mercado mudou, as empresas mudaram, e nós evoluímos junto. Vivemos um momento em que inteligência artificial, dados e automação deixam de ser tendências para se tornar elementos centrais da estratégia das organizações. Nesse cenário, reafirmamos uma convicção que já carregamos há muito tempo: nosso papel vai muito além de implementar tecnologia. Cada vez mais, nossos clientes nos procuram não apenas para executar projetos. Eles nos procuram para entender para onde querem ir, quais desafios precisam superar e como transformar intenção em resultado. Isso mudou a forma como trabalhamos. Antes de falar, aprendemos a escutar e questionar. Antes de propor, buscamos entender o contexto, as pessoas e os objetivos por trás de cada desafio. Foi dessa percepção que nasceu a Insi. Insi é um nome criado a partir da convergência de sentido em diversas línguas. No latim, in se significa a essência presente na natureza das coisas. No inglês: insight representa enxergar além do óbvio; inside, atuar onde as coisas realmente acontecem; intelligence, a união entre inteligência humana e artificial. É, ao mesmo tempo, ponto de partida e síntese. Porque acreditamos que tudo começa dentro: das pessoas, das organizações e da intenção que move cada transformação. Com esse posicionamento, assumimos de forma ainda mais clara nossa vocação de ser parceira de transformação e evolução dos negócios, antecipando e conectando tecnologia às decisões mais estratégicas das organizações. Mantemos o que sempre nos trouxe até aqui: proximidade com os clientes, capacidade de entrega, excelência técnica e a inquietação para evoluir constantemente. Tenho muito orgulho da trajetória que construímos e, principalmente, das pessoas que estão construindo o que seremos a seguir. A todos os Insiders, clientes e parceiros que fazem parte dessa história e dos nossos próximos capítulos: muito obrigado. Nosso futuro começa hoje. Tudo começa dentro. Tudo começa Insi.
Cerca de 72% dos brasileiros trabalham em modo de sobrevivência, diz estudo
Por André Nicolau
O trabalhador brasileiro atingiu um ponto de esgotamento crítico sob a perspectiva da saúde mental corporativa: a perda da capacidade de descansar.
Um estudo inédito realizado pela heathtech de saúde mental Starbem revelou que 72% da população trabalha hoje no chamado “modo de sobrevivência”, o que corresponde aos níveis mais altos (4 e 5) de uma escala de tensão aguda.
Como esgotamento no trabalho afeta a sua vida
De acordo com o estudo, o esgotamento deixou de ser uma condição passageira e se transformou em uma resposta biológica de resposta ou fuga, afetando diretamente o córtex pré-frontal — região do cérebro responsável pelo raciocínio estratégico, planejamento e empatia.
O levantamento acompanhou 1.868 participantes da base ativa de usuários da startup em tratamento ao longo de seis meses.
Quando desligamos?
Entre as diferentes consequências atreladas ao colapso do descanso, destaca-se uma crise severa do sono: 58% dos entrevistados relatam dormir mal ou péssimo, enquanto apenas 13% classificam seu sono como bom ou excelente.
Os especialistas envolvidos sugerem que, para cada ponto a mais no índice de tensão, a qualidade do sono despenca 40%. A média nacional de incapacidade de controlar preocupações atingiu 3,82 em uma escala de 5.
Diante dos números, é possível assegurar, segundo a doutora em psicologia Ticiana Paiva, que o estado de alerta permanente já foi assimilado pela rotina e transformou profundamente as relações sociais e familiares no país.
“O dado mais preocupante do estudo talvez não seja que 72% dos brasileiros estejam em ‘modo de sobrevivência’, mas que muitos já não percebam isso como um problema. O estado de alerta, que biologicamente deveria ser acionado apenas em emergências, tornou-se o modo padrão de funcionamento”, explica a especialista, que também atua como head de psicologia da Starbem.
Ainda de acordo com a especialista, o conceito de tempo livre foi distorcido. “Descansar deixou de significar recuperação. Muitas pessoas saem do trabalho, mas não saem do estado de vigilância. Nas famílias, isso gera um fenômeno silencioso: a presença física sem presença emocional. O alerta permanente não está apenas roubando o descanso dos brasileiros; está reduzindo sua capacidade de se conectar com quem mais importa”.
Cultura de alerta permanente
A análise indica que a crise superou os resquícios da pandemia de Covid-19, consolidando-se como um traço cultural estrutural. “Mais do que um problema clínico individual, o que emerge é uma cultura do alerta permanente. A lógica da hiperconectividade, da disponibilidade constante e da alta performance contínua parece ter transformado a ansiedade em modo padrão de operação”, aponta a psicóloga.
Paradoxo da produtividade
A pesquisa também joga luz sobre um “efeito rebote” no ambiente corporativo: a ansiedade crônica chega a triplicar o tempo necessário para a execução de tarefas simples devido ao fenômeno da névoa mental (brain fog, em inglês). Em outras palavras, o modelo atual de cobrança das empresas tem destruído a própria eficiência do negócio.
“Nunca o Brasil esteve tão focado em performance, mas nunca esteve tão exausto. O problema é que muitas organizações ainda tratam pressão como sinônimo de produtividade. Na prática, acontece o contrário”, afirma Ticiana Paiva.
De acordo com o relatório, o maior ralo financeiro e operacional para as empresas hoje não é a ausência causada pelas faltas dos funcionários, mas sim o presenteísmo. “São profissionais que comparecem ao trabalho todos os dias, mas operam muito abaixo de sua capacidade real. Isso cria um efeito rebote claro: quanto mais se exige de um cérebro esgotado, menos ele consegue entregar.”
Reabilitação cognitiva
Apesar do cenário alarmante, o estudo demonstrou que o suporte psicológico adequado é capaz de reverter o quadro de esgotamento profissional de forma rápida. Após o período de acompanhamento clínico, o nível de foco dos participantes saltou 105% (subindo de 2,1 para 4,3 pontos), enquanto a motivação disparou 173% (saltando de 30% para 82%).
O relatório conclui que o primeiro passo para reverter a crise não é o treinamento de eficiência, mas restabelecer a capacidade biológica de recuperação do indivíduo.
“O primeiro passo não é ensinar produtividade, mas restaurar a capacidade biológica de recuperação. Para os indivíduos, isso significa proteger o sono, estabelecer limites digitais e reconhecer que descanso não é luxo, mas necessidade fisiológica. Para as empresas, o primeiro passo é abandonar a ideia de que saúde mental é apenas uma ação de bem-estar. Os dados mostram que ela é uma estratégia de desempenho. O cérebro humano foi feito para enfrentar emergências. O problema é que transformamos a emergência em estilo de vida”, finaliza a head de psicologia.
O brasileiro confia em marcas, mas essa confiança não nasce da propaganda
Por Mundo Marketing
Dados do Building Trust Index (BTI), estudo desenvolvido pelo Mundo do Marketing em parceria com a HSR Specialist Researchers, mostram que 45% da confiança é construída pela experiência entregue ao cliente. A relevância da marca responde por 37%, enquanto a comunicação representa 18%.
O levantamento também traz um achado que desafia o senso comum de que consumidores que tiveram problemas resolvidos com facilidade tendem a confiar mais nas marcas do que aqueles que nunca enfrentaram nenhum contratempo.
Em um editorial, Bruno Mello analisa os fatores que realmente sustentam a confiança e explica por que entregar valor se tornou mais importante do que prometer. “O que os dados deixam claro é que familiaridade, sozinha, vale pouco. Conhecer uma marca há décadas sem usá-la quase não move o índice. É o acúmulo de experiências e o uso frequente que constrói confiança”, escreveu.
Gaúcha 100 Anos: uma história sem fronteiras e com os olhos na Copa de 2026
Por Nelson Pacheco Sirotsky
Acompanhei de longe o Dia D da Gaúcha rumo aos 100 anos – e também a largada para a maior cobertura de Copa do Mundo da história do Grupo RBS. Estava em viagem, num voo de Madri a Budapeste, quando percebi que a distância não diminuía em nada a emoção: passei três horas atravessando a Europa ouvindo e assistindo a Rádio Gaúcha por todos os canais disponíveis.
Ainda bem que a Gaúcha não tem fronteiras.
De onde estava, acompanhei tantas notícias boas sobre um veículo que está na essência do Grupo RBS: o anúncio da expansão digital, com novos canais no YouTube e nas redes sociais, e uma nova frequência no interior do Estado – justamente em Passo Fundo, cidade da nossa memória, onde tudo começou para meu pai, Maurício Sirotsky Sobrinho.
E no mesmo Dia D, a convocação dos enviados para a Copa do Mundo de 2026.
Copa do Mundo sempre foi, para mim, muito mais do que um evento esportivo. A primeira foi em 1966, na Inglaterra – eu tinha 13 anos e fui com meu pai. Em 1970, a RBS montou telões no Parque da Redenção para que os gaúchos pudessem ver, pela primeira vez ao vivo, uma transmissão de Copa do Mundo pela televisão. Em 1974, já trabalhava na Rádio Gaúcha e vivi de dentro a cobertura da Copa na Alemanha. Passaram-se mais de 50 anos, e estou aqui, em 2026, assistindo à modernização da Gaúcha em todas as suas dimensões – e vibrando com o mesmo entusiasmo.
Líder precisa evoluir, mediocridade não gera desenvolvimento
Por Rommel Daun da Silveira
Vivemos um momento de polarização, instabilidade geopolítica, transformações tecnológicas aceleradas, mudanças climáticas e desigualdade crescente. A história é cíclica e nos mostra que diante de crises, a humanidade e alguns líderes são capazes de inovar, cooperar e criar novos caminhos. NÃO HÁ ESPAÇO PARA MEDIOCRIDADE Assim, o papel do líder eficaz e nunca medíocre é fundamental. Precisamos de líder com coragem, capacidade de diálogo, repertório e protagonismo coletivo. A era do líder individualista, acabou. Hoje exige visão holística, coletiva e ampla. Medíocre é alguém que está abaixo da média em termos de habilidade e desempenho, e é indiscutível que líderes desempenham um papel crucial no sucesso ou fracasso de uma equipe ou empresa. E a qualidade do líder impacta diretamente na eficiência da equipe. O líder medíocre emperra os resultados porque fica na manutenção do ego, em vez de buscar a alta performance. Ele sufoca a inovação e o desenvolvimento da equipe, centralizando decisões, não dando feedbacks construtivos, gerando baixa produtividade e desmotivação da equipe, e claro não desenvolvendo e nem retendo talentos. O líder competente e eficaz é capaz de motivar e engajar sua equipe, mesmo em adversidades, fatores essenciais para o desempenho e alta performance. Uma pesquisa recente da Panorama Liderança 2026, realizada pela Amcham e pela Humanizadas traz dados reveladores da preocupação da capacidade da liderança entregar resultados, tendo ouvido 662 executivos. Quando perguntados sobre o quanto suas lideranças contribuem com a alta performance disseram: 48% entregam resultados medianos no curto prazo 43% entregam resultados medianos no longo prazo E mais alarmante ainda, citam que mais de 30% dos líderes travam os resultados, seja no curto ou no longo prazo. Inimaginável um líder que deveria desenvolver ações para gerar resultados, travar a performance, não ? E uma percepção tão generalizada, agrava e preocupa o papel do líder e destaca que as habilidades sociais são deficitárias e impedem a alta performance. Diante do cenário exposto, a evolução e desenvolvimento da liderança é fundamental. As novas gerações são as mais críticas e esperam mais do líder e quando não encontram um líder eficaz seguem em busca de novos horizontes. Portanto, o problema de retenção nunca foi multigeracional, e sim pela incapacidade e repertório do líder em comunicar e desenvolver o caminho da alta performance, reforçando o conceito que colaboradores pedem demissão do líder e não da empresa. A qualidade do líder tem um impacto direto no desempenho de uma equipe ou empresa, assim é imperativo o investimento no desenvolvimento dos líderes para alcançar resultados e enfrentar as adversidades em conjunto com o desenvolvimento dos colaboradores.
O que ainda esperar de 2026?
Por Fernando Rohsig
Ao longo de 2026 tivemos duas alterações significativas no cenário econômico que havia sido projetado. A inflação medida pelo IPCA segue forte, ficando acima de 5% na projeção para dezembro de 2026, enquanto a taxa de juros medida pela Selic, que antes indicava queda, agora aponta para um percentual na casa de 13,25%.
Abaixo, os indicadores atualizados com os índices previstos e revisados para o atual exercício de 2026, divulgados no Relatório Focus do Banco Central do Brasil (BCB):
Nessas análises comparativas horizontais, pode-se verificar o aumento na previsão da inflação medida pelo IPCA ao longo de 2026, bem como o aumento da taxa de juros indicada pela Selic – lembrando que esses dados levam em conta o momento em que as projeções foram realizadas.
Seguem no radar os eventos geopolíticos e econômicos, como inflação, taxas de emprego, déficit fiscal e juros praticados pelos Bancos Centrais do Brasil, Europa e Estados Unidos, além das novas tarifas de importação adotadas pelos EUA, bem como as guerras entre Ucrânia e Rússia e entre Israel e Hamas, na Faixa de Gaza. A real situação da economia da China também merece atenção permanente.
No Mercosul, pela proximidade, é importante acompanhar as movimentações norte-americanas na Venezuela, em Cuba e agora também no Brasil. Com a declaração dos EUA de que o PCC (Primeiro Comando da Capital) e o CV (Comando Vermelho) são organizações terroristas, poderemos ter desdobramentos no mercado financeiro e, talvez, reflexos sobre a nossa soberania.
No Governo Federal e no Congresso Nacional, os debates sobre as reformas fiscal e tributária acabam ficando em segundo plano diante das eleições para presidente da República, senador, governador, deputado federal e deputado estadual. Aqui no Sul, precisamos permanecer atentos às questões climáticas, prevendo constantemente programas de contingência, tanto nas empresas quanto na sociedade civil.
O grande ponto de atenção para 2026 passa agora a ser o comportamento da inflação e as decisões envolvendo a taxa Selic, projetada para encerrar o ano em 13,25%. O questionamento é se as atuais projeções de aumento da inflação irão repercutir em novas alterações da Selic ao longo de 2026. As projeções iniciais de queda da Selic neste ano foram revertidas devido aos efeitos da guerra entre EUA e Irã sobre o preço do barril do petróleo, o que gerou inflação em diversos países.
Essas previsões podem ser utilizadas como referência, mas, como sempre reforço, não se pode apenas “esperar” por 2026. Não há como esperar algo que não controlamos. O mais importante é seguir uma estratégia e monitorar constantemente as variáveis, adaptando e flexibilizando aquilo que é possível controlar para capturar mais valor e atender às partes interessadas.
O principal benefício de tentar antecipar o futuro é estar sempre preparado para mais de um cenário – seja ele positivo ou negativo.
