Você vai ler na coluna hoje: Quem só vende espaço disputa preço; quem constrói vínculo cria valor, O que permanece quando os governos mudam?, Hoje, o Sicredi tem mais de 9 milhões de associados e administra quase R$ 400 bilhões em ativos, Ronaldo Nazário assume controle da DLD, responsável pelas marcas HEAD e MARES no Brasil, KTO encerra operações no Brasil e marca o fim de um ciclo para profissionais da empresa, Grupo Panvel anuncia nova Gerência de Growth Marketing com foco em crescimento integrado, Salão ARP 2026 abre inscrições em edição que marca os 70 anos da Associação Riograndense de Propaganda, Frente a Frente do Sinapro-RS debaterá as concorrências privadas e o quanto a escolha da agência é estratégica para as marcas, A empresa também precisa vestir a camisa do funcionário.
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Quem só vende espaço disputa preço; quem constrói vínculo cria valor
Por Guilherme Bunse
Em meio a tantas telas e plataformas, ainda se fala de mídia como inventário: páginas, banners, vídeos e impressões. Mas espaço não é relação, e alcance sozinho não garante relevância, precisa de contexto e conjuntura!
Leitores buscam informação confiável e contexto; anunciantes, chegar às pessoas certas e construir presença. É entre essas necessidades que o veículo pode ampliar seu papel: de espaço de anúncio a plataforma de relacionamento.
Uma plataforma conecta conteúdo, audiência e oportunidades em uma experiência contínua. O impresso pode aprofundar; o digital, manter a conversa; vídeo, áudio e eventos podem aproximar pessoas e empresas. Para redes de alcance nacional, a escala só gera valor quando se traduz em conteúdo e relações relevantes para cada mercado local.
Essa integração exige que conteúdo, produto, dados, comercial e operação trabalhem com prioridades comuns, respeitando as fronteiras entre publicidade e jornalismo.
Para o anunciante, a conversa deve partir de seu desafio. Mais do que entregar exposição, o veículo precisa ajudar a empresa a mexer o ponteiro: gerar demanda, preferência e resultados consistentes. Isso exige soluções que combinem público, contexto, continuidade e métricas de retorno. Quando o anunciante avança, a relação pode evoluir para uma parceria recorrente, com conteúdo, distribuição e experiências.
Para o leitor, relacionamento é encontrar valor a cada retorno: uma análise que esclarece, uma cobertura que acompanha um tema, uma newsletter que economiza tempo ou um evento que aproxima pessoas. A confiança se converte em vínculo quando o veículo entrega algo útil com consistência.
Essa lógica abre caminhos para diversificar receitas, com assinaturas, projetos de conteúdo, eventos e soluções comerciais integradas. Cada iniciativa precisa fazer sentido para o público, gerar retorno para a marca e contribuir para uma operação sustentável. Crescer também significa escolher prioridades, usar bem os recursos e transformar estratégia em execução.
Veículos que conectam credibilidade, conhecimento da audiência e capacidade de entrega podem oferecer mais do que espaço: presença, contexto e continuidade para leitores e marcas. A pergunta para o futuro não é apenas quantas pessoas alcançam, mas quantas voltam, por que confiam e que valor encontram nessa relação.
É aí que a mídia deixa de vender exposição e passa a construir negócios. Veículo é vínculo!
O que permanece quando os governos mudam?
Por Dra. Téo Foresti Girardi
Em um dia em que o Brasil volta às urnas, nomes, partidos, programas e alianças ocupam naturalmente o centro das atenções. É natural, as democracias vivem da alternância de poder e da competição de ideias.
Mas existe uma questão mais profunda, que costuma ficar à margem das campanhas e talvez seja uma das mais decisivas para o futuro do Brasil: o que permanece quando os governos mudam?
A pergunta parece simples, mas toca um dos fundamentos da vida democrática. O sucesso de uma nação não depende apenas da qualidade de seus governantes, mas da capacidade de suas instituições de garantir continuidade, estabilidade e direção em meio às mudanças políticas. O que está em disputa neste ciclo eleitoral não é apenas quem governará o País, mas a capacidade do Estado brasileiro de continuar funcionando de forma consistente, previsível e confiável, independentemente do resultado das urnas.
Essa discussão ganha relevância em um momento em que muitas democracias enfrentam um desafio comum: não a realização das eleições, mas a qualidade das transições de governo. Governos, prioridades e equipes mudam, faz parte do jogo democrático. O problema surge quando a mudança política vira descontinuidade institucional e perda de confiança na democracia.
Quando isso acontece, políticas públicas são interrompidas antes de produzirem resultados, programas são redesenhados a cada ciclo e investimentos perdem previsibilidade. O planejamento cede lugar à urgência, à estratégia, à sobrevivência. Projetos de longa maturação tornam-se difíceis de executar, reformas estruturais raramente se completam e, pouco a pouco, a confiança social se deteriora.
A confiança costuma ser tratada como consequência do bom governo, mas é também condição para que ele funcione. Sociedades que confiam em suas instituições cooperam mais, investem mais e aceitam com maior facilidade reformas necessárias. Em ambientes de desconfiança, aumentam os custos de coordenação, a judicialização, a burocracia defensiva e a resistência a mudanças. Confiança institucional e capacidade estatal são, portanto, dimensões inseparáveis.
Nas últimas décadas, a América Latina avançou na consolidação democrática, mas segue com dificuldades para transformar decisões políticas em resultados sustentáveis. Estudos do Banco Interamericano de Desenvolvimento apontam que o principal desafio da região não é formular boas políticas, mas desenvolver capacidades institucionais para implementá-las de forma consistente. A efetividade do Estado depende menos de iniciativas isoladas e mais de estruturas administrativas, regulatórias e gerenciais que sobrevivam às alternâncias de poder.
Esse ponto é negligenciado no debate brasileiro: discute-se muito sobre novas políticas e pouco sobre as condições para executá-las, fala-se muito em inovação e pouco em capacidade de implementação.
O Brasil tornou-se referência em governo digital, serviços foram simplificados, processos automatizados e novas plataformas ampliaram o acesso da população ao Estado. Mas a digitalização, por si só, não resolve o problema da confiança. A tecnologia pode aumentar a eficiência, ampliar a transparência e melhorar a experiência do cidadão, o que ela não faz sozinha é substituir a credibilidade institucional. Nenhuma plataforma substitui a confiança de que as regras serão respeitadas, nenhum algoritmo produz legitimidade quando falta coerência entre discurso, decisão e resultado.
A verdadeira modernização do Estado não acontece quando processos se tornam digitais, mas quando instituições se tornam mais confiáveis, capazes de atravessar mudanças políticas sem comprometer sua capacidade de servir à sociedade. É aí que as transições de governo assumem papel estratégico. Transições bem conduzidas reduzem incertezas, preservam conhecimento institucional e fortalecem a percepção de estabilidade, sem eliminar divergências nem impedir mudanças de rumo. Apenas asseguram que a renovação democrática não destrua capacidades construídas ao longo do tempo.
É uma agenda menos visível que os debates eleitorais, mas talvez mais importante. Investidores decidem olhando para a estabilidade das regras, empresas planejam observando a previsibilidade regulatória, cidadãos confiam quando percebem que os serviços públicos continuarão funcionando, mude quem mudar.
O Brasil possui talento, capacidade empreendedora e uma das maiores economias do mundo. O que limita seu potencial não é a falta de ideias, mas a dificuldade de construir instituições capazes de sustentá-las no tempo. Neste ciclo eleitoral, a questão central não é apenas quem vencerá a eleição, mas se conseguiremos fortalecer capacidades que permitam ao Estado entregar resultados independentemente de quem ocupe temporariamente o poder.
Porque democracias maduras não são as que apenas realizam boas eleições. São as que transformam transições políticas em continuidade institucional, confiança social e capacidade de entregar futuro.
Hoje, o Sicredi tem mais de 9 milhões de associados e administra quase R$ 400 bilhões em ativos.
Por Alírio Nogueira
e muito longe dos grandes bancos.
1902. Interior do Rio Grande do Sul.
O padre suíço Theodor Amstad chegou a Nova Petrópolis e encontrou um problema simples e grave:
agricultores endividados, sem acesso a crédito justo.
Em vez de apenas pregar, ele organizou.
Criou a Caixa Rural, a primeira cooperativa de crédito do Brasil.
Hoje conhecida como Sicredi Pioneira.
A lógica era revolucionária para a época:
os próprios agricultores eram donos do banco.
O dinheiro ficava na comunidade.
O crédito servia para produzir, não para explorar.
Amstad levou a ideia adiante.
Criou mais 37 cooperativas no RS e em Santa Catarina.
Percorreu tudo de mula.
Foram cerca de 160 mil quilômetros em 38 anos.
Quase quatro voltas ao redor da Terra.
O modelo se espalhou rápido.
Mas quase morreu.
Nos anos 1960, regras rígidas do governo sufocaram o sistema.
Muitas cooperativas quebraram.
O movimento ficou à margem.
A virada só veio com a Constituição de 1988, que reconheceu as cooperativas como instituições financeiras.
Em 1992, várias delas decidiram se unir sob uma identidade nacional.
Nascia o Sicredi.
Em 1995, o banco cooperativo ganhou acesso direto ao mercado financeiro.
Produtos modernos chegaram.
Mas a lógica continuou a mesma:
o cliente é dono.
O Sicredi saiu do campo e foi para as cidades.
Cresceu sem virar banco tradicional.
E não ficou sozinho.
Modelos como Sicoob, Cresol e Unicred ampliaram o alcance do cooperativismo.
Hoje, mais de 25 milhões de brasileiros participam desse sistema.
Mais de R$ 800 bilhões em ativos.
Tudo isso fora dos holofotes.
A lição é poderosa:
Nem toda revolução nasce em uma startup.
Algumas começam com um problema real, confiança mútua e gente comum decidindo cooperar.
Às vezes, o banco do futuro começa com uma mula.
Ronaldo Nazário assume controle da DLD, responsável pelas marcas HEAD e MARES no Brasil
Por MKT Esportivo
Ronaldo Nazário assumiu o controle acionário da DLD, empresa responsável pela operação das marcas HEAD e MARES no Brasil, com a aquisição de 51% de seu capital.
Os 49% restantes foram adquiridos por um grupo de investidores que inclui o ex-tenista Bruno Soares.
A HEAD Brasil vive um momento de expansão. Nos últimos 12 meses, o faturamento avançou 26%. Nos últimos três anos, a companhia registrou um crescimento médio anual de aproximadamente 20%. A nova fase tem como prioridade consolidar a presença da HEAD no mercado brasileiro, com atenção especial ao fortalecimento da rede de distribuição e à melhoria dos serviços prestados aos revendedores.
Entre as iniciativas previstas estão também apoiar competições e estreitar o relacionamento com clubes, academias e praticantes dos esportes de raquete em todo o país.
A MARES, por sua vez, uma das maiores fabricantes globais de equipamentos para esportes aquáticos, seguirá integrada aos planos da DLD. São sócios de Bruno Soares na operação os empresários João Rezende, Bruno Mendonça, Gustavo Maia e Rafael Alcici Cardoso, que representa o grupo.
KTO encerra operações no Brasil e marca o fim de um ciclo para profissionais da empresa
Por Rodrigo Aires
Achei que esse dia nunca ia chegar, mas aconteceu.
A KTO Group encerrou suas operações no Brasil ontem. É difícil explicar o que a KTO é para mim. Não foi só a empresa que me deu a primeira chance, mas também que me moldou como profissional. O que acaba hoje, de alguma forma, é uma parte de mim. De certa forma é até difícil a dissociação de empresa e funcionário, tamanha a ligação que tive com a marca, com as pessoas e com todo o ecossistema.
Entrei com 19 anos voltando de um intercâmbio no meio da pandemia. A tarefa era cuidar das nossas pequenas redes sociais para contribuir com o início da empresa no Brasil. Numa mesa de 3 pessoas num restaurante vazio numa noite fria de quarta, começamos a montar o time da KTO. Tudo rodou para chegar num time de profissionais com um quadro de mais de 240 funcionários.
A KTO me deu tudo. Tudo que eu poderia pedir e mais. A KTO deixou as redes sociais na minha mão quando sequer eu tinha tido uma carteira assinada para imprimir o meu rosto na marca. Depois, me deixou cuidar de todos os influenciadores – a casa dos creators – e criar uma teia que ultrapassou o Rio Grande do Sul, buscando talentos em Minas, Rio, Paraná, SP, etc. Chegou ao ponto que cuidei de mais de 300 influencers e de todas as redes sociais sem olhar para trás. Porque acreditava no projeto que, no fundo, era meu projeto. Eu estava lá desde sempre.
Eu vi de tudo. Eu vi a equipe crescendo em 10x, aquisição de nova empresa, troquei de cargo, de chefia em algumas oportunidades, até de cidade. Conheci a sede em Malta, representei a equipe na final da Libertadores 2024 e tive a maior honraria que qualquer pessoa de 25 anos poderia ter: assisti uma Copa participando do maior projeto possível com todos os jogos do Mundial. Acreditam que me deram este projeto para cuidar? O maior sonho de todos.
A KTO é um pouco de mim porque é a junção da minha cidade natal Santa Cruz do Sul com a minha casa Porto Alegre. É rede social, é creator, é futebol. É a definição de quem eu sou. A minha KTO não é a KTO de ninguém. É a minha KTO.
A KTO virou minha família. Meus amigos do estreito escritório de SCS em 2021 até a nossa sede em POA. A KTO me fez amigos para a vida toda, trouxe amigos da minha vida e construiu uma comunidade que eu tenho honra de ter feito parte. É impossível citar o nome de pessoas neste post, porque foram tantas vidas que cruzaram meu caminho que distingui-las num mero post seria maluquice.
Todos meus amados colegas, seja presencial ou à distância, meus parceiros externos, meus criadores de conteúdo… muito obrigado. Seria impossível sem cada um de vocês.
Por mais que seja triste este fim de ciclo, eu não consigo ficar mal. A empresa caminhou comigo, me fez realizar todos os meus sonhos, me ajudou (e ajuda) a finalizar a faculdade que eu sempre quis e me deixa um conhecimento imensurável de marketing, growth, de tudo.
Que os próximos passos sejam tão belos quanto esse foi. Que todos tenham uma KTO para chamar de sua.
