Você vai ler na coluna hoje: O algoritmo não vota, Luciano Porto destina direitos de livro à FIRS e ao Instituto Anne Frank, Por que olhar para a base de clientes é o novo motor de crescimento, Grupo Panvel amplia presença no Paraná e prepara novas inaugurações, Quando a matrícula não vem, aumentar a verba de mídia é uma das respostas possíveis, Globo, SBT e Band estão se unindo por uma disputa que parece pequena, mas diz muito sobre o futuro da televisão, O Poder do Briefing: por que a clareza é o ponto de partida para gerar impacto, A França é o primeiro país a proibir que supermercados joguem comida fora e os obriga a doá-la aos mais necessitados, O tributo silencioso da New Balance a Steve Jobs, A mudança de logo da Smart Fit é uma aula de estratégia de marca disfarçada de design, você reparou? 

 

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O algoritmo não vota

Por Fernando Röhsig – Conselheiro de Administração (CCA – IBGC)

Há algo de paradoxal no nosso tempo. Nunca tivemos tanta tecnologia à disposição para analisar dados, prever tendências e automatizar decisões. Ainda assim, a principal mensagem do 27º Congresso do IBGC foi simples: quanto mais avançada a tecnologia, maior a necessidade de discernimento humano.

Em praticamente todos os painéis, da inteligência artificial ao agronegócio, da saúde mental à geopolítica, reapareceu a mesma convicção: máquinas processam informações; pessoas assumem responsabilidades.

A neurocientista Heather Collins alertou para um risco silencioso. Ao terceirizarmos excessivamente nosso raciocínio para a IA, podemos atrofiar justamente aquilo que nos diferencia: pensamento crítico, julgamento e capacidade de interpretar contexto. Em outras palavras, a IA pode nos tornar mais eficientes, mas não necessariamente mais inteligentes.

Talvez a síntese mais elegante do congresso tenha vindo da palestra de Jubran Coelho, da KPMG. Ao discutir o futuro das empresas, ele apresentou quatro movimentos que precisam avançar simultaneamente: gerar valor real com a tecnologia, construir confiança por meio da governança, desenvolver pessoas para um ambiente de trabalho cada vez mais híbrido e fortalecer a qualidade dos dados que sustentam as decisões. A transformação digital não é uma questão tecnológica, mas essencialmente humana.

Outra reflexão relevante surgiu nos debates sobre liderança. Em um ambiente de pressão permanente, resultados sustentáveis dependem menos de controle e mais de confiança, propósito e saúde mental. Empresas não adoecem apenas por falta de recursos; adoecem quando perdem conexão humana.

Talvez a principal provocação do congresso tenha sido dirigida aos conselhos e líderes empresariais. Não basta perguntar o que a tecnologia pode fazer. A pergunta estratégica é outra: o que os seres humanos precisam continuar fazendo para que a tecnologia seja uma aliada e não uma substituta do bom senso?

O futuro certamente será digital. Mas, se houve uma conclusão dominante nos dois dias de debates, ela foi inequívoca: a vantagem competitiva continuará pertencendo às organizações capazes de combinar tecnologia com julgamento, dados com sabedoria, eficiência com propósito.

Porque, no fim das contas, o algoritmo recomenda. Quem responde continua sendo o ser humano.

Luciano Porto destina direitos de livro à FIRS e ao Instituto Anne Frank

O comandante do 25º BPM de São Leopoldo, Luciano Porto, lança no dia 22 de outubro, às 19h, em Porto Alegre, o livro A Inteligência como Instrumento da Fragmentação Social. Os direitos da obra serão destinados à FIRS e ao Instituto Anne Frank, em uma iniciativa que une reflexão e contribuição social. O lançamento será realizado na Livraria Santos do Pontal Shopping.

Velocidade e IA: quais são os desafios dos CMOs?

Guilherme Martins, Juliana Roschel e Tannia Fukuda buscam equilíbrio entre tecnologia e valorização humana

Por Taís Farias (Meio & Mensagem)

O ano trouxe marcos desafiadores para quem busca entender consumo e comportamento no Brasil. Já no calendário, 2026 reuniu a Copa do Mundo mais longa da história e eleições presidenciais.

Ao mesmo tempo, o mercado acompanhou o avanço dos medicamentos injetáveis à base de agonistas de GLP-1, as populares canetas emagrecedoras, com a queda da patente da semaglutida e aprovações da Anvisa, e o impacto das bets, que no final de setembro tiveram sua atuação vetada no Brasil por medida provisória.

Para além do consumo, no mundo das marcas, o noticiário estampou uma série de recuperações judiciais que, em 2026, já envolveram empresas como Casas Bahia, Marabraz, Grupo Tok&Stok e Grupo Geniuss, dono de Habib’s, Ragazzo e Tendall Grill. Entre os argumentos, estavam o cenário macroeconômico, a alta na taxa de juros e a pressão financeira sobre as empresas.

As transformações não são apenas externas. Nos últimos anos, com a digitalização e a economia da atenção, o papel dos líderes de marketing dentro das organizações mudou e a disciplina precisou abraçar ferramentas e perfis cada vez mais técnicos.

Nessa mudança, a visão sobre o CMO nas organizações migrou de um guardião de marca para um dos agentes responsáveis pelo crescimento do negócio, respondendo por produto, vendas e logística.

O histórico dos indicados

É nesse contexto de turbulências e mudanças estruturais que Guilherme Martins, chief marketing officer da Diageo; Juliana Roschel, vice-presidente de marketing e growth do Nubank; e Tannia Fukuda Bruno, diretora de marketing da Seara, do Grupo JBS, concorrem na categoria Profissional de Marketing do Caboré.

Apesar de, hoje, atuarem no setor de bebidas, financeiro e de alimentos, respectivamente, os três executivos têm em comum uma bagagem plural.

Guilherme Martins começou sua carreira na Whirlpool e teve passagens por Natura e General Mills até chegar na Diageo, em novembro de 2016, com a responsabilidade de conduzir o núcleo de novos negócios e a missão de implementar novas estratégias e impulsionar os resultados a longo prazo. Depois, atuou no México como líder global para a marca Don Julio e a categoria de tequila até assumir o marketing no Brasil, em 2024.

Juliana Roschel, por sua vez, começou sua carreira na Accor, onde permaneceu por sete anos. Depois, ingressou no segmento automotivo como gerente de marketing da Toyota no Brasil e responsável por revitalizar a marca Corolla no País. Em 2010, migrou para a Samsung e, depois, teve passagens pelo Google, Electrolux e YouTube até assumir o marketing do Nubank em 2022.

Tannia Fukuda Bruno fecha a trinca de indicados com uma jornada no marketing que começou na Unilever. Depois, a executiva seguiu para a Parmalat e teve passagens por Sadia e Nextel até sua primeira passagem pela Seara entre 2013 e 2020. No período, ela foi responsável pelo relançamento da marca Seara no mercado depois da aquisição pela JBS. Em 2021, ela retornou à companhia como diretora de marketing.

Equilíbrio e inteligência artificial 

Quando o assunto são os seus desafios na posição, atualmente, o líder de marketing da Diageo cita a dificuldade de lidar com uma mudança de comportamento que acontece de forma, cada vez mais, acelerada e conseguir distinguir os sinais em meio ao ruído.

“Trabalhar com marcas globais que são consistentes e têm escala internacional é muito relevante. Mas fazer com que o consumidor local se aproprie daquele comportamento ou código é o que vai fazer a marca ter quilometragem no longo prazo”, aponta Martins, citando a conquista do primeiro Grand Prix da marca Johnnie Walker, no Cannes Lions, com uma ideia criada no Brasil.

A campanha em questão foi “Errata”, desenvolvida pela AlmapBBDO, e premiada em 2024, na categoria Entertainment Lions for Music.

Mas, o executivo também destaca a necessidade de as empresas criarem ambientes em que as pessoas se sintam seguras para experimentar. “Falamos muito dos cases que deram certo, dos resultados e dos prêmios, mas pouco das dúvidas e dos erros que fazem parte do processo. Inovação não acontece em uma cultura na qual ninguém pode errar”, destaca.

Já para a diretora de marketing da Seara, o maior desafio estaria em conciliar a busca por resultado imediato e a construção de marca no longo prazo.

“O resultado tem pressa. Marca precisa de tempo. E eu não tenho o luxo de escolher um dos dois”, aponta Fukuda.

Para a executiva, as duas coisas precisam caminhar juntas. Ela cita o investimento no Rock in Rio neste ano, em que o objetivo era não somente ter uma marca visível, mas gerar compra e experimentação. Como resultado, a companhia conseguiu dobrar as vendas em relação a 2024.

Em uma análise sobre o futuro do trabalho, ela reflete sobre o papel da inteligência artificial. “Se todos tivermos as mesmas ferramentas, perguntarmos coisas parecidas e buscarmos eficiência da mesma maneira, podemos produzir um marketing impecavelmente eficiente e absolutamente igual. Meu medo não é a IA substituir o marketing. É a IA deixar todo o marketing parecido, fomentarmos o marketing da mesmice”, defende a diretora de marketing da Seara.

Em paralelo, Juliana Roschel conta ter encontrado no equilíbrio entre os dados e o interesse profundo pelas pessoas sua forma de inspirar os times e a perspectiva para os projetos que são desenvolvidos na companhia.

“Essa dupla é particularmente importante, pois nos permite desenvolver pensamento crítico, evitando que a imensidão de combinações numéricas se sobreponha à nuance humana. Ao mesmo tempo, estimula uma visão sistêmica e articulada para escalarmos decisões sem perder a sensibilidade”, diz a vice-presidente de marketing e growth do Nubank.

Neste ano, entre os seus movimentos, a financeira assumiu os naming rights do estádio do Palmeiras, após a WTorre quebrar contrato com a Allianz Seguros, e inaugurou um espaço cultural no Conjunto Nacional, em São Paulo. Para Roschel, novas soluções, tecnologias e oportunidades sempre existirão e os momentos de maior transformação exigem abertura para decodificá-los.

“Mais uma vez, a curiosidade é uma das principais características que os profissionais de marketing precisam alimentar. Somente assim poderemos ser parte, e não reféns, do processo”, resume Juliana, do Nubank.

Por que olhar para a base de clientes é o novo motor de crescimento

Por Ana Flávia Martins (Mundo Marketing)

Vivemos, durante os últimos anos, a era da aquisição praticamente a qualquer custo. Com as promessas do “growth hacking” em alta, uma parte significativa do mercado corporativo passou a priorizar a entrada desenfreada de novos clientes como o principal – muitas vezes único – indicador de sucesso do negócio. No entanto, há um equívoco silencioso e muito custoso nessa dinâmica: de nada adianta adquirir milhares de consumidores hoje se eles forem embora amanhã.

Essa obsessão por volume para maximizar valor acabou criando uma falha nas estratégias das corporações. As empresas alocam grandes orçamentos em aquisições, marketing e vendas para atrair novos consumidores, mas negligenciam a jornada desse cliente logo após a primeira conversão. O resultado é um esforço exaustivo e, a longo prazo, insustentável. O churn precoce destrói sumariamente qualquer margem de lucro ou eficiência que a aquisição pudesse ter gerado.

Diante desse contexto, precisamos desmistificar o que realmente significa crescer de forma sólida. O verdadeiro motor de expansão não está, apenas, em caçar freneticamente o próximo cliente, mas sim em olhar para a base que já confiou na sua marca. Estratégias de growth consistentes nascem, invariavelmente, da retenção e da construção de um relacionamento contínuo.

Essa visão é corroborada por Frederick Reichheld, fundador da prática de Loyalty da Bain & Company e referência mundial em lealdade de clientes. Em sua obra “The Loyalty Effect”, o autor demonstra que o crescimento sustentável das organizações está diretamente relacionado à capacidade de reter clientes e aprofundar relacionamentos ao longo do tempo, e não apenas à conquista contínua de novos consumidores.

Investir na base atual significa entender profundamente a jornada desse consumidor após a venda. É garantir que a proposta de valor prometida lá no início seja, de fato, entregue no cotidiano da operação. Quando a empresa foca em gerar valor real, a retenção deixa de ser apenas uma métrica de defesa para se tornar a principal alavanca de expansão.

De clientes a parceiros

Acredito que o engajamento contínuo tem um poder transformador, ou seja, ele eleva o cliente à categoria de parceiro. Seja em mercados B2B ou B2C, quando o consumidor percebe que a marca está genuinamente interessada no sucesso ou na satisfação dele ao longo do tempo, a dinâmica muda. A confiança se estabelece e a relação transcende a transação comercial.

Vale reforçar ainda que, segundo dados consolidados do setor de fidelização, reter clientes pode custar até sete vezes menos do que conquistar novos. Além disso, consumidores fidelizados tendem a comprar com mais frequência, apresentar ticket médio maior e recomendar espontaneamente as marcas.

Os maiores casos de sucesso no mercado global mostram um padrão claro. As organizações mais valiosas estruturaram seus modelos de negócio em torno da recorrência e da hiperpersonalização. Elas entenderam que um cliente retido consome mais ao longo do seu ciclo de vida e torna-se um promotor orgânico, retroalimentando a aquisição de maneira qualificada. 

O desafio da previsibilidade

Focar no marketing de retenção traz previsibilidade às empresas. Em cenários macroeconômicos voláteis, ter uma receita recorrente garantida por uma base engajada é o que separa as empresas que apenas sobrevivem das que prosperam de forma sustentável. Manter e rentabilizar a base exige tanta inteligência de dados, tecnologia e criatividade quanto a atração, mas com retornos muito mais seguros.

Por fim, a provocação que deixo é simples. Antes de aprovar a próxima grande e dispendiosa campanha de aquisição, olhe para dentro. Afinal, a vantagem competitiva mais eficiente e rentável nem sempre está escondida em um novo mercado a ser desbravado, mas sim na base de clientes que já está bem diante dos seus olhos.

Grupo Panvel amplia presença no Paraná e prepara novas inaugurações

Por Julio Mottin Neto (CEO do Grupo Panvel)

Quando a matrícula não vem, aumentar a verba de mídia é uma das respostas possíveis

Por Diná Lopes

Antes de recomendar isso, eu tento entender em que ponto o plano deixou de funcionar, ou se ele chegou a deixar.

Uma das formas de fazer essa leitura é acompanhar o caminho do interesse entre os meios.

O Inside Audio 2025, da Kantar IBOPE Media, mostra que o rádio é ouvido por 79% das pessoas nas principais regiões metropolitanas, e que 43% dos ouvintes dizem já ter comprado ou pesquisado algum produto depois de ouvir uma campanha.

O segundo número me interessa mais que o primeiro. Ele indica que o efeito de um meio pode aparecer em outro: a pessoa ouve no rádio e vai pesquisar depois.

Por isso eu não leio rádio regional, mídia exterior e performance como planos separados.

Com a campanha no ar, eu acompanho se a busca pelo nome da escola cresce na praça e no período em que as famílias estão escolhendo. Esse é um dos sinais que eu uso para saber se a atração está acontecendo.

Se a busca não se mexeu, vamos avaliar o próprio plano: alcance, frequência, praça e momento. Aí mais mídia, ou outra distribuição da mesma verba, pode fazer sentido.

Se a busca cresceu e a matrícula ficou parada, eu não recomendaria aumentar a verba antes de entender o que aconteceu com esse interesse depois que ele chegou até a escola.

Acredito que a maior oportunidade e a melhor oportunidade podem ser coisas diferentes.

Com verba de mídia é parecido: colocar mais pode não ser o que resolve.

Durante a última campanha de matrícula, o que aconteceu com a busca pelo nome da sua escola?

Globo, SBT e Band estão se unindo por uma disputa que parece pequena, mas diz muito sobre o futuro da televisão

Por Tiago Henrique Bona

As três emissoras querem que novos televisores tenham um botão exclusivo no controle remoto para levar o usuário diretamente aos canais de TV aberta.

A proposta também conta com o apoio da Abert e está sendo discutida com o Ministério das Comunicações.

O motivo é simples: enquanto Netflix, YouTube e Disney+ já ganharam botões próprios em muitos controles, a TV aberta passou a ficar escondida entre menus e aplicativos.

Para as emissoras, isso pode dificultar o acesso ao conteúdo, especialmente para quem tem menos familiaridade com as novas tecnologias.

A discussão ganhou força com a chegada da TV 3.0, a próxima geração da televisão digital brasileira.

O novo padrão já prevê formas mais integradas de acesso a conteúdos e aplicativos. Agora, as emissoras querem um comando específico que leve diretamente à programação aberta.

Por trás de um simples botão existe uma disputa importante.

Durante décadas, a televisão controlou o caminho até o conteúdo: bastava apertar um número no controle.

Com os streamings, esse caminho mudou. As plataformas passaram a disputar não apenas a atenção do público, mas também o espaço físico do controle remoto.

E isso é uma lição de negócios: quando o comportamento do consumidor muda, até um botão pode virar um ativo estratégico.

No fim, a batalha entre TV aberta e streaming também acontece na tela inicial, no menu e, literalmente, na ponta dos dedos.

Você acha que a TV aberta ainda precisa de um botão próprio no controle?

O Poder do Briefing: por que a clareza é o ponto de partida para gerar impacto

Por Alexandre Skowronsky

Escrevi o livro: O Poder do Briefing porque acredito que uma ideia escalável de impacto raramente nasce do improviso.

Ela nasce de clareza.

Durante anos, vi marcas, agências e profissionais brilhantes perderem energia tentando corrigir, no fim do processo, aquilo que deveria ter sido resolvido no começo. Campanhas que voltam. Estratégias que se perdem. Reuniões que multiplicam dúvidas. Times que trabalham muito, mas nem sempre na mesma direção.

O briefing sempre esteve ali, aparentemente simples, muitas vezes tratado como uma etapa burocrática. Mas, na prática, ele é muito mais do que um documento.

Ele é o ponto zero da comunicação.
É onde a intenção começa a virar estratégia.
É onde a estratégia começa a virar criatividade.
É onde a criatividade começa a virar impacto.

Este livro nasce de uma inquietação: em uma era com tantos dados, tecnologias, plataformas e inteligência artificial, por que ainda desperdiçamos tanto potencial por falta de alinhamento na origem?

Minha intenção foi propor uma nova forma de olhar para o briefing: não como um formulário, mas como um sistema vivo. Um sistema capaz de conectar negócio, marca, cultura, dados, criação, mídia, performance, IA e pessoas.

Porque o futuro da comunicação não será vencido apenas por quem produz mais conteúdo. Será vencido por quem pensa melhor antes de produzir. Por quem transforma intenção em clareza. Por quem fecha o GAP entre o que a marca quer dizer e o impacto que ela precisa gerar.

O Poder do Briefing é um convite para líderes, profissionais de marketing, criativos, estrategistas, empreendedores e todos que acreditam que comunicação de verdade começa antes da campanha.

Começa na pergunta certa.
Na escuta certa.
Na coragem de organizar o pensamento.
Na decisão de tratar clareza como vantagem competitiva.

Este livro é sobre briefing.
Mas, acima de tudo, é sobre impacto.

Antes da campanha, a clareza.
Antes da ideia, o briefing.

A França é o primeiro país a proibir que supermercados joguem comida fora e os obriga a doá-la aos mais necessitados

Por Tiago Henrique Bona

Em 2016, a França tomou uma decisão que chamou atenção no mundo inteiro: passou a obrigar grandes supermercados a dar um destino útil aos alimentos que não foram vendidos, mas ainda estavam próprios para consumo.

A chamada Lei Garot mudou a forma como o país lidava com o desperdício. Supermercados com mais de 400 metros quadrados passaram a ter que firmar acordos com bancos de alimentos e instituições beneficentes para encaminhar esses produtos.

A lei também proibiu uma prática que até então acontecia em alguns estabelecimentos: destruir alimentos descartados com água sanitária ou outros produtos químicos para impedir que fossem recuperados.

Com isso, toneladas de comida que antes poderiam acabar no lixo passaram a ser reaproveitadas e distribuídas, reduzindo o desperdício e ampliando as doações para pessoas em situação de vulnerabilidade.

Mais do que incentivar a caridade, a França transformou o combate ao desperdício em política pública.

A medida deixou uma mensagem simples: muitas vezes, o problema não é a falta de comida, mas o que fazemos com aquilo que já existe.

A mudança de logo da Smart Fit é uma aula de estratégia de marca disfarçada de design, você reparou? 

Por Gabriela Paixão

Depois de 17 anos (!!!!!), eles resolveram atualizar o logo e se você olhar rápido, parece só mais um redesign moderno. Mas muito se engana quem pensou assim, meu caro Watson!

O pulo do gato não tá no bold da fonte ou no jeito mais moderno que ela ficou. Tá na intenção do porque tudo isso aconteceu.

Não sei se você lembra, mas na versão antiga, aquele sorrisinho deles ficava debaixo da palavra FIT. Na versão nova, o sorriso se moveu. Ele foi parar embaixo de SMART.

E por que isso é genial do ponto de vista de branding?
Porque a palavra “Fit” prendia eles numa caixinha onde apenas o Fit entrava com o treino, o suor, a esteira e a estética. Já a palavra Smart abre UM MUNDO de possibilidades. Sem contar que hoje em dia academia não serve mais só pra puxar ferro e ficar sequinho, ou seja, o mercado mudou e eles sentiram isso!

Agora, ser Smart não é só ficar fortão. É conveniência, é ecossistema, é bem-estar, saúde mental, tecnologia, nutrição, aplicativos, vestuário… (agora meu caro, o céu é o limite). É tudo o que gravita ao redor da sua rotina, e não só os 45 minutos que você passa dentro da academia fazendo treino 3×10.

Quando uma marca amadurece, o maior risco dela é ficar refém da categoria que ela mesma ajudou a popularizar. E veja, a Smart Fit é líder no mercado de academias, ou seja, se eles optassem por uma mudança muito brusca no logo, talvez perdesse identidade para quem já é consumidor deles (brand equity) e ainda poderia ter gerado uma rejeição por tentar parecer algo completamente diferente do que esse público já consome no dia a dia.

Aí então, eles buscaram um equilíbrio perfeito entre continuidade (para não assustar a base) e evolução (para liberar o crescimento futuro). Show, né?
É assim que se faz branding!!!

Você tinha reparado na estratégia ou no sorrisinho?