Você vai ler na coluna hoje: A regra de ouro que muitas empresas ignoram, SBT apresenta estratégia comercial para 2027 ao mercado publicitário, Se amanhã desligássemos todas as redes sociais da empresa, o que sobrava do marketing?, Quando a empresa muda mais rápido do que consegue entregar, Wimbledon perde US$ 100 milhões por ano. A Rolex agradece, Publicidade digital atinge R$ 42,7 bilhões e impulsiona maturidade no marketing de influência, OOH foi o meio que mais cresceu no 1º semestre de 2026, Algoritmos não inventaram a polarização, apenas aprenderam a lucrar com ela, Fruki conquista reconhecimentos em liderança, força de marca e ambiente de trabalho, Votação do Prêmio Amigos do Mercado 2026 está aberta, Japão: quando governança começa pela cultura.

 

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A regra de ouro que muitas empresas ignoram

“Governança e gestão possuem funções distintas, mas objetivos comuns.”

Por Fernando Röhsig – Conselheiro de Administração (CCA – IBGC).

Existe uma regra simples na governança corporativa: quem gere não deveria controlar, e quem controla não deveria gerir. Na teoria, parece óbvio. Na prática, porém, essa é uma das maiores dificuldades enfrentadas pelas empresas. Quando uma mesma pessoa define a estratégia, executa as atividades, acompanha os resultados e fiscaliza as próprias decisões, o risco de conflitos aumenta significativamente. Não se trata, necessariamente, de má-fé. O problema está na ausência de contrapontos.

A boa governança nasce justamente da existência de estruturas capazes de questionar, avaliar e monitorar decisões. É por isso que conselhos de administração e consultivos, auditorias, conselhos fiscais e comitês existem. Sua função não é dificultar a gestão, mas proteger a empresa e contribuir para a qualidade das decisões. Empresas familiares enfrentam esse desafio diariamente. Cooperativas também. Em muitos casos, lideranças históricas acabam confundindo sua trajetória pessoal com a própria história da organização. A dificuldade surge quando o crescimento exige novas competências, diferentes perspectivas e mecanismos de controle mais estruturados.

Uma empresa madura compreende que discordar não significa dividir. Pelo contrário: estruturas de governança permitem debates qualificados antes das decisões, reduzem riscos e ampliam a segurança para todos os envolvidos.

Quando governança e gestão trabalham em equilíbrio, a empresa ganha velocidade sem perder o controle. Quando esse equilíbrio desaparece, abrem-se espaços para conflitos, disputas internas e decisões orientadas por interesses individuais, em detrimento dos objetivos coletivos.

O desafio, portanto, não é eliminar os conflitos. É criar mecanismos para administrá-los de forma inteligente, construtiva e alinhada à perenidade da empresa.

SBT apresenta estratégia comercial para 2027 ao mercado publicitário

Por Renata Suter (Janela Publicitária)

O SBT reuniu talentos, executivos e profissionais do mercado publicitário nessa quinta-feira, dia 22 de outubro, no UpUpshow Business, para apresentar sua nova estratégia comercial voltada para 2027. O evento destacou a evolução da oferta da emissora e a amplitude de oportunidades desenhadas para atender às demandas de um público conectado a novos comportamentos de consumo.

O pilar central da nova dinâmica comercial baseia-se na expansão do portfólio a partir do inventário e do repertório construídos ao longo de 45 anos de conexão com a audiência. A rede apresentou 13 marcas de conteúdo próprias, direcionadas a diferentes setores da economia e interesses do público.

Esses ecossistemas operam de forma vertical e transversal: verticalizam ao aprofundar temas, tendências e comportamentos, e transversalizam ao se desdobrar em múltiplos formatos e pontos de contato em todas as plataformas da empresa.

Na prática, o mercado anunciante passa a contar com projetos estruturados por territórios de interesse, indo além do modelo tradicional focado apenas em programas ou espaços de mídia isolados. A proposta pretende construir soluções customizadas em parceria com as marcas, alinhadas aos seus desafios de comunicação e negócios. As possibilidades de entregas variam desde inserções nos breaks tradicionais até ações complexas de branded content ao longo da jornada do consumidor.

Do total de 13 marcas de conteúdo que agora integram o portfólio da emissora, seis foram detalhadas diretamente no palco do UpUpshow Business.

Se amanhã desligássemos todas as redes sociais da empresa, o que sobrava do marketing?

Por Inês Barros Rodrigues

A minha pergunta é genuína. Não é cinismo.
Tenho visto chamar marketing a uma campanha de redes sociais.
Marketing digital à criação e gestão de conteúdos.
Estratégia a um calendário editorial.
E começo a perguntar-me se não estaremos a confundir uma parte do trabalho com o trabalho inteiro.

Não tenho absolutamente nada contra as redes sociais. Nem contra o marketing digital. Bem pelo contrário. Sou fã. Uso. Exploro e há genialidade em muito do que lá acontece.

Mas onde está o resto? A análise de mercado, o consumidor, a concorrência, o produto, o preço, a distribuição, os objetivos comerciais, a definição de prioridades, os investimentos e as escolhas que obrigam a dizer não a outras coisas?

Ainda nos sentamos a discutir tudo isto?
Ou o plano de marketing passou a ser aquela folha Excel do ano anterior, com mais 5% numa coluna, menos 3% noutra e umas campanhas novas para justificar o orçamento?

Porque uma marca pode publicar todos os dias, ter uma presença digital impecável e continuar sem saber exatamente para onde quer ir.

E um calendário de conteúdos pode estar muito bem organizado sem responder a uma única pergunta estratégica.

O marketing não começa quando decidimos o que vamos publicar.
Começa muito antes, quando decidimos o que queremos mudar, em quem, porquê e com que recursos.

Talvez por isso a grande pergunta nem seja se ainda fazemos planos de marketing, mas se ainda lhes damos tempo, importância e poder para orientar o negócio.

Ou, melhor: Ainda há empresas a fazer planos de marketing?

Quando a empresa muda mais rápido do que consegue entregar

Por Professor Morim

Descubra os comportamentos que agregam valor a uma organização e os que não agregam, no meu próximo livro, “Por que escolhem você?”

Mal terminou a apresentação da nova estratégia e já chegou outra. Mudou o organograma, trocou a liderança e apareceu uma tecnologia que promete revolucionar tudo. O projeto anterior ficou pelo caminho, junto com as metas que ninguém chegou a avaliar.

Nesse ambiente, o milongueiro corporativo encontra seu habitat. Tem boa conversa, entende o humor da chefia e percebe qual palavra precisa entrar na próxima reunião. Antes era sinergia, depois disrupção. Agora, acrescenta inteligência artificial à proposta e espera que ninguém pergunte como aquilo vai funcionar.

O enrolador ganha prazo porque “o cenário mudou”. O bom de gogó apresenta como conquista aquilo que ainda é intenção. O vendedor de fumaça oferece o futuro com tanta segurança que pedir evidências parece falta de visão. Já o liso atravessa a troca de comando sem carregar a responsabilidade pelo que prometeu à gestão anterior.

Há também o “político” de ocasião, que faz da proximidade com o poder sua principal entrega. Articular interesses e construir relações são competências legítimas. O problema está em usar essas habilidades para permanecer bem-posicionado enquanto o trabalho fica com os outros.

A mudança constante favorece essa turma quando os critérios são substituídos antes da avaliação. Fica difícil distinguir quem produziu resultado de quem apenas apresentou bem. Enquanto um profissional resolve os problemas da última mudança, o milongueiro anuncia a próxima e conquista novamente a atenção da diretoria.

Em outra escala, quem controla capital, plataformas e distribuição pode lucrar com a própria corrida pela transformação. Os bilionários que ocupam essas posições vendem infraestrutura, financiam apostas e participam da valorização das expectativas. Enquanto uma empresa tenta entender a onda, alguém já está cobrando pela prancha.

Isso não torna toda inovação uma conversa fiada. Há investimento, competência e criação de valor. Mas patrimônio e visibilidade não transformam qualquer promessa em verdade, especialmente quando quem anuncia a urgência também vende a solução.

Dentro das empresas, essa pressão pode inverter prioridades: perguntar sobre custo e aplicação vira resistência; prometer sem demonstrar vira visão de futuro. A entrega fica para o próximo ciclo, mas o reconhecimento pelo discurso chega imediatamente.

Inovar exige recuperar uma prática antiga: conferir o que foi entregue, para quem, a que custo e com qual resultado. Falar bem é competência. Sustentar a conversa com trabalho é o que constrói confiança.

É dessa diferença entre parecer valioso e construir valor que trato no meu próximo livro, “Por que escolhem você? — Como construir valor e conquistar preferência na carreira e nos negócios”. Afinal é o que entregamos depois que dá às pessoas motivos para nos escolher novamente.

Wimbledon perde US$ 100 milhões por ano. A Rolex agradece

Por Gustavo Ermel

Quem assiste a Wimbledon percebe logo que tem algo diferente. O torneio tem 17 patrocinadores, contra 30 a 40 dos outros Grand Slams, e não usa placas de LED nem painéis rotativos em quadra. As marcas que aparecem são poucas e discretas. Segundo uma reportagem do jornal italiano ItaliaOggi, o clube abre mão de algo perto de US$ 100 milhões por ano para manter o lugar assim.

Nesse ambiente, a marca que mais aparece em quadra é a Rolex. Ela está no relógio e no placar desde 1978, quando virou cronometrista oficial do torneio.

Acho que essa combinação explica boa parte do sucesso da parceria. E um relatório publicado em outubro pelo IPA e pelo Sponsorship Effectiveness Forum ajuda a entender o porquê.

O que o estudo diz

Os pesquisadores ouviram 143 profissionais de marcas, agências e detentores de direitos esportivos e propuseram um modelo com seis estágios de maturidade de patrocínio. No primeiro, a marca só compra espaço para o logo. No último, o patrocínio passa a fazer parte da história da marca. O exemplo escolhido para esse último estágio é justamente Rolex e Wimbledon.

Segundo o estudo, a confiança dos profissionais no resultado do patrocínio sobe de 28% para 47% quando a marca passa a ativá-lo com uma ideia criativa consistente. E chega a 61% quando a associação entre marca e evento vira algo que o público lembra e atribui corretamente à marca.

Por que funciona com a Rolex

Com poucas marcas disputando atenção, fica mais fácil para o público lembrar quem estava lá. E a Rolex não aparece em um lugar qualquer. Ela está no relógio, que é exatamente onde se espera ver uma marca de relógios. Quem olha o placar para acompanhar a partida está olhando para a Rolex.

O resto foi consistência. A marca conta a mesma história de excelência e tradição há 48 anos e transformou campeões do torneio, de Björn Borg a Roger Federer, em embaixadores. Com o tempo, a parceria se estendeu aos outros Grand Slams sem mudar a ideia.

Wimbledon criou um espaço valioso ao limitar a publicidade, e a Rolex soube ocupar esse espaço do mesmo jeito por quase cinco décadas.

O que fica para quem patrocina

A maioria das marcas patrocina em ambientes cheios de logos, muda a ativação a cada temporada e troca de propriedade antes de a associação se formar. O caso da Rolex aponta o caminho contrário: escolher um lugar em que a marca tenha um papel claro e integrar o patrocínio ao resto da comunicação.

E, principalmente, ter uma ideia criativa que acompanhe o patrocínio ao longo do tempo. É nesse ponto que o estudo encontra a grande virada: quando o patrocínio deixa de ser só exposição de logo e passa a ser ativado com uma ideia consistente, a confiança no resultado dá um salto. É o mesmo que Binet e Field, Jenni Romaniuk e outros mostram na publicidade: consistência criativa constrói memória de marca.

Se a única ideia do seu patrocínio é o logo na camisa, ele provavelmente ainda está no primeiro estágio.

O relatório é gratuito e vale a leitura: Natkiel, R. (2026), “All to Play For: How three fundamentals can transform sports sponsorship effectiveness”, IPA e Sponsorship Effectiveness Forum. https://ipa.co.uk/knowledge/publications-reports/all-to-play-for/

Publicidade digital atinge R$ 42,7 bilhões e impulsiona maturidade no marketing de influência

Por Renata Suter (Janela Publicitária)

O mercado de publicidade digital no Brasil fechou o ano de 2025 com um investimento recorde de 42,7 bilhões de reais, registrando um crescimento de 12,7% em comparação ao período anterior. Os dados, que fazem parte do relatório Digital Adspend 2026, realizado pelo IAB Brasil em parceria com o IBOPE, reforçam a maturidade do setor e abrem espaço para reflexões profundas sobre as estratégias de comunicação, especialmente no marketing de influência.

De olho nisso, Simone Bispo, CEO da Bishop Creators, aponta que o segmento precisa superar a dependência de métricas de vaidade, como contagem de seguidores e taxas de engajamento superficiais, se quiser de fato construir autoridade e conexões reais com o público. Segundo a publicitária, campanhas planejadas exclusivamente com base no alcance numérico estão fadadas ao fracasso, pois a verdadeira influência se mede pelo impacto e pela capacidade de gerar movimento.

A visão da executiva é respaldada por sua própria bagagem no mercado. Mesmo quando contava com uma base de apenas cinco mil seguidores no Instagram, sua relevância e domínio técnico a levaram a ser contratada por duas grandes indústrias farmacêuticas para liderar uma campanha de conscientização sobre dermatite atópica.

Com um histórico que acumula passagens por grandes agências do país, como BETC Havas, Jotacom, Publicis e VMLY&R,  Simone fundou a Bishop Creators após liderar com sucesso uma gestão de crise para a influenciadora Maju Santos. Atualmente, a operação conta com mais de 10 criadores de conteúdo e assina campanhas para marcas globais e nacionais, além de prestar suporte estratégico, curadoria e gestão para agências parceiras.

Olhando para o futuro breve, a publicitária sinaliza que a responsabilidade social, a diversidade no ecossistema de criadores e o compromisso com a qualidade do conteúdo serão os pilares de sustentação das marcas. A proposta defende um distanciamento do formato baseado apenas em reprodução de tendências passageiras ou no estímulo ao consumo desenfreado.

O panorama de transformação do setor também engloba a diversificação de plataformas, a democratização do acesso à informação, o papel regulador do CONAR e o amadurecimento do marketing de afiliados. Como aposta estratégica, Simone prevê a perda de fôlego dos criadores de conteúdo gerado pelo usuário (UGC) nos próximos dois ou três anos, abrindo espaço para a valorização de narrativas proprietárias e experiências de consumo genuínas.

E você, concorda?

OOH foi o meio que mais cresceu no 1º semestre de 2026

Por Fernanda Federico

O Cenp-Meios do primeiro semestre de 2026 trouxe um dado que vale registro: o OOH chegou a 13,4% do investimento em mídia via agências, o maior share já registrado pelo meio. Foram R$ 1,86 bilhão em seis meses, com crescimento de 30% em relação ao mesmo período do ano passado contra 15,8% do mercado como um todo. Internet e TV seguem na frente, com cerca de 40% cada, e o OOH ocupa a terceira posição com a maior taxa de crescimento entre todos os meios.

Esse resultado faz parte de uma sequência que vem de antes, já que o share do OOH era de 10,8% em 2023, passou para 11,8% em 2024, chegou a 12,1% em 2025 e agora alcança 13,4%, com quatro períodos seguidos de avanço em um mercado que também cresce.

Minha leitura sobre o porquê desse crescimento passa por três pontos, sendo o primeiro a forma de compra, porque o OOH passou a ser negociado por audiência, contexto e impacto, com a mesma lógica que o planejador já usa no digital, e isso tira o meio da ponta do plano e coloca ele na mesa onde a verba é distribuída.

O segundo é a medição, já que métricas qualificadas elevam o nível da conversa com agências e anunciantes, e investimento cresce onde a prova de entrega existe.

O terceiro é a digitalização da rede, que permite uma estratégia mais inteligente e dinâmica; por exemplo trocas de mensagem por horário, por praça e por momento da campanha. Aproximando assim o OOH do dinamismo que as marcas aprenderam a esperar dos outros canais.

A Copa do Mundo concentrou verba no primeiro trimestre e explica parte do pico, mas a tendência vem de antes e segue depois.

Minha visão é que o meio vai crescer ainda mais, porque o segundo semestre tem Black Friday e fim de ano, e o mercado entra em 2027 com mais inventário digital, novas frentes como rodovias e uma geração de planejadores que já trata a rua como parte do plano desde o briefing. O share de 13,4% é um ponto da curva, e a curva aponta para cima.

Algoritmos não inventaram a polarização, apenas aprenderam a lucrar com ela

Por Walter Longo

Nunca tivemos tanto acesso a opiniões diferentes e, paradoxalmente, nunca foi tão confortável conviver apenas com quem pensa igual. Culpamos os algoritmos pela polarização, mas esquecemos que eles apenas aperfeiçoaram uma tendência muito mais antiga: a preguiça do próprio cérebro.

O cérebro humano foi moldado para economizar energia, inclusive mental. Concordar exige pouco esforço. Discordar obriga a pensar, questionar certezas e, eventualmente, reconhecer que estávamos errados. As redes sociais descobriram como transformar essa economia de pensamento em um negócio extraordinário: oferecem aprovação em pequenas doses de dopamina e nos mantêm cercados de ideias que confirmam aquilo em que já acreditamos.

O resultado é uma sociedade cada vez mais rápida para opinar e menos disposta a refletir. Manchetes substituem argumentos, curtidas viram evidências e a complexidade do mundo acaba reduzida a duas opções: concordar ou discordar. O algoritmo não inventou a nossa resistência ao pensamento. Apenas encontrou uma maneira extremamente eficiente de lucrar com ela.