Você vai ler na coluna hoje: Maior grupo de mídia do RS compra empresa de publicidade presente em mais de 50 cidades, Hoje a RBS passa a ser acionista controladora da Imobi, Fernando Röhsig se prepara para jornada técnica de governança corporativa no Japão, Rotação de culturas e sementes certificadas blindam lavouras gaúchas contra extremos climáticos, Veja o Top 20 marcas mais escolhidas pelos lares brasileiros, A cultura do “mais”: por que nunca parece ser suficiente?, Conselhos olhando pelo retrovisor.
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Maior grupo de mídia do RS compra empresa de publicidade presente em mais de 50 cidades
Operação marca a entrada do Grupo RBS no mercado de mídia externa; Imobi seguirá sob o comando de seu fundador
Por Guilherme Gonçalves (Exame)
O Grupo RBS, principal conglomerado de mídia do Rio Grande do Sul, anunciou a aquisição do controle acionário da Imobi, empresa gaúcha especializada em mídia externa, conhecida como Out of Home (OOH). O valor da transação não foi divulgado.
A operação foi conduzida pela RBS Ventures e marca a entrada do grupo no mercado de publicidade em espaços urbanos, como painéis digitais e outras estruturas instaladas em ruas e locais de circulação. Com a compra, a companhia amplia um portfólio que já inclui televisão, rádio, jornais, plataformas digitais e marketing de influência.
Fundada em Porto Alegre em 2005, a Imobi está presente em mais de 50 cidades do Rio Grande do Sul, além de atuar em Santa Catarina, São Paulo e Pernambuco. A empresa possui mais de 500 telas digitais e trabalha com 35 formatos de mídia.
“A aquisição da Imobi representa um passo importante neste ciclo de expansão e crescimento da RBS. Estamos ingressando em um mercado de grande potencial por meio de uma empresa gaúcha inovadora e com profundo conhecimento do setor. Queremos ampliar cada vez mais as soluções de comunicação que oferecemos aos nossos clientes, fortalecendo nossa conexão com o público e gerando novas oportunidades de negócios”, afirma Fernando Tornaim, vice-presidente do Conselho de Gestão do Grupo RBS.
O que muda na operação da Imobi
Apesar da mudança no controle acionário, a Imobi continuará operando de forma independente. O fundador e CEO, Daniel Costa, permanecerá à frente do negócio e seguirá como sócio relevante.
Segundo as empresas, a estrutura, as equipes, os processos e o relacionamento com os clientes serão preservados neste primeiro momento.
“Este é um momento histórico para a Imobi. Construímos uma empresa sólida, inovadora e profundamente conectada às cidades e às pessoas. A chegada da RBS como acionista controladora representa o encontro de duas marcas gaúchas que compartilham valores, visão de futuro e compromisso com resultados para seus clientes. Estamos muito entusiasmados com as oportunidades que essa união cria para acelerar nosso crescimento, ampliar nossa presença e fortalecer ainda mais o papel da mídia externa na jornada de comunicação das marcas”, destaca Costa.
Nos últimos anos, a Imobi passou a investir em formatos que combinam publicidade, tecnologia e intervenções urbanas. Em 2025, lançou o conceito “WOW of Home”, com o objetivo de transformar a mídia exterior em experiências visuais e de interação com o público.
Entre os projetos da companhia estão uma passarela digital e um painel publicitário 3D na Avenida Nilo Peçanha, em Porto Alegre. A passarela reúne cerca de 900 metros de LED e grandes telas, enquanto o painel utiliza efeitos tridimensionais para campanhas publicitárias.
Como a aquisição se encaixa na expansão da RBS
A compra da Imobi faz parte de uma estratégia mais ampla de diversificação do grupo gaúcho, que vem investindo tanto em seus veículos tradicionais quanto em outros negócios relacionados à comunicação.
Entre os movimentos recentes estão o lançamento da Rádio Gaúcha em Passo Fundo e a criação da Pulso Creators, empresa voltada ao marketing de influência. A companhia também vem ampliando seus canais e parcerias digitais.
Essa estratégia ganhou força após a reorganização societária anunciada pela RBS em 2024, quando o grupo reforçou o compromisso de investir em novos negócios e ampliar sua presença no mercado gaúcho.
“Quando anunciamos a reorganização societária da RBS, em 2024, reforçamos nosso compromisso com o Rio Grande do Sul e nosso desejo de perpetuar e fazer a empresa crescer. Estamos materializando essa visão com investimentos em novos negócios, na ampliação de nossas marcas e na construção de novas oportunidades. A chegada da Imobi é mais uma demonstração concreta dessa estratégia e da nossa confiança no futuro da RBS e no desenvolvimento do nosso Estado”, afirma Nelson Sirotsky, presidente do Conselho de Gestão do Grupo RBS.
Por que a RBS decidiu entrar no mercado de mídia externa
A aquisição ocorre em um momento de crescimento dos investimentos em publicidade fora de casa no Brasil.
Segundo dados do Painel Cenp-Meios, os investimentos em mídia OOH cresceram 30,22% no primeiro semestre de 2026, em comparação com o mesmo período do ano anterior. O segmento está entre os três maiores meios em volume de investimento publicitário no país.
No Rio Grande do Sul, a mídia externa movimentou R$ 298 milhões em investimentos publicitários até agosto deste ano, segundo os dados apresentados no comunicado.
Para a RBS, a aquisição cria oportunidades de integrar campanhas publicitárias em diferentes plataformas e também de levar conteúdos e serviços de suas marcas para espaços de circulação urbana.
Hoje a RBS passa a ser acionista controladora da Imobi
Por Fernando Tornaim
A Imobi nasceu em Porto Alegre em 2005. Em 20 anos, o Daniel Costa e seu time construíram a referência em mídia externa do Sul: mais de 500 telas digitais, presença em mais de 50 cidades, a passarela digital e o maior painel 3D da América Latina, ali na Nilo Peçanha.
O Grupo RBS está na TV, no rádio, no jornal, no digital e com os creators. Faltava a rua. Agora o gaúcho encontra a gente em cada momento do dia: em casa, no trânsito, no trabalho.
O Dani segue como CEO e sócio da Imobi. Eu sigo como vice-presidente do Conselho do Grupo RBS e passo a acumular a presidência do Conselho da Imobi. Muito feliz e motivado com esse grande movimento!
Quando fizemos a reorganização societária da RBS, em 2024, dissemos que a empresa iria crescer e investir no Rio Grande do Sul. A Imobi é mais um passo concreto nessa direção!
Bem-vindos à RBS, Dani e time Imobi!
A Jornada Técnica (JT) para o Japão do IBGC será a minha sexta experiência internacional. Durante a primeira quinzena de novembro passaremos por Tóquio, Kyoto e Osaka, numa imersão exclusiva para os associados do instituto, passaremos a estudar as melhores práticas de governança corporativa naquele país. Será mais uma oportunidade de aprender diretamente com organizações e especialistas internacionais, ampliar a visão estratégica e fortalecer conexões com lideranças que influenciam o ambiente de negócios no Brasil.
Participar da JT é muito mais do que realizar uma viagem internacional. É uma experiência transformadora para profissionais que atuam ou desejam atuar na alta liderança e governança corporativa. No meu caso estarei trazendo para o Vale do Taquari as melhores práticas de uma civilização milenar que tem muitos imigrantes no Brasil e da mesma forma, muitos brasileiros atuando naquele país.
Antes da viagem estamos nos preparando previamente com um programa orientado para a compreensão do Japão tanto na sua cultura como nas práticas de governança corporativa empregadas naquele mercado.
Fernando Röhsig se prepara para jornada técnica de governança corporativa no Japão
Em novembro, o Japão será o destino de mais uma jornada de aprendizado para Fernando Röhsig, desta vez com foco nas melhores práticas de governança corporativa.
Na Jornada Técnica do IBGC, sua sexta experiência internacional, a programação inclui encontros com organizações, especialistas e lideranças em Tóquio, Kyoto e Osaka, ampliando conhecimentos e perspectivas sobre o ambiente de negócios japonês.
A proposta é trazer esses aprendizados para o Vale do Taquari, contribuindo para o desenvolvimento da governança corporativa e fortalecendo conexões com referências internacionais.
📝 Nas próximas edições da coluna, publicaremos uma série de nove textos preparados por Fernando, com os estudos que antecedem a jornada e exploram aspectos da cultura japonesa e das práticas de governança corporativa do país.
Rotação de culturas e sementes certificadas blindam lavouras gaúchas contra extremos climáticos
Por Sementes com Vigor News
O produtor gaúcho enfrenta desafios diários e, por essa razão, precisa investir em rotação de culturas, sementes certificadas e manejos regenerativos para garantir resiliência diante dos extremos climáticos que atingem o RS, o Brasil e o mundo. A Sementes Com Vigor (SCV) comprova há 50 anos a viabilidade dessa estratégia. A rotação, segundo a Embrapa, melhora atributos físicos, químicos e biológicos do solo, reduz pragas, regula temperatura e aumenta retenção de umidade.
“Mesmo em áreas com cultivares de alto potencial genético, a produtividade só se expressa plenamente quando há diversidade de espécies, evitando monoculturas como a sucessão soja/milho safrinha, que compromete a fertilidade e eleva custos de produção”, apontam estudos da Embrapa.
A APASSUL vem reforçando que sementes com procedência e certificação, são indispensáveis. “A certificação garante pureza, sanidade e vigor, reduzindo riscos de perdas e assegurando que o investimento em rotação de culturas e manejo regenerativo se traduza em produtividade”, destaca a entidade.
Já o Cepea aponta que práticas sustentáveis aumentam estabilidade produtiva e protegem contra oscilações de mercado. A agricultura regenerativa gera atributos como: cobertura permanente, integração lavoura-pecuária e plantas de serviço — que restauram a biodiversidade, aumentam matéria orgânica do solo que levam a resiliência. A SCV, tem legado familiar na agricultura regenerativa, desde os anos 70, mantém cultivos diversificados e coberturas verdes.
“Ao longo dessas cinco décadas, incorporamos técnicas de plantio direto, rotação de culturas e agricultura de precisão em 100% das áreas, o que garante homogeneidade e padronização das sementes”, diz o CEO, Pedro Basso. Investir nessa tríade é necessidade estratégica para a prosperidade do campo.
Qual o peso de uma semente?
São meses de estudo, decisões de manejo, investimento e a expectativa de uma safra inteira. antes da colheita, antes do grão chegar ao silo, antes do resultado aparecer, tudo começa na semente.
Veja o Top 20 marcas mais escolhidas pelos lares brasileiros
Por Hugo Rodrigues
Saiu o Brand Footprint Brasil 2026, da Worldpanel by Numerator, e o pódio já é quase um bordão nacional: Coca-Cola em 1º lugar desde 2013 — SEGUE, SEGUE, SEGUE lá no topo sem soltar a coroa — seguida por Ypê e Perdigão como as marcas mais escolhidas pelos lares brasileiros.
A metodologia, pra quem gosta de entender o motor por trás do número: o estudo cruza 7 regiões do Brasil, mais de 11,3 mil lares (82% da população domiciliar do país) e analisa 400 marcas usando o CRP (Consumer Reach Points), um indicador que junta penetração (quantos lares compram) com frequência de compra (quantas vezes compram). Não é imagem de marca, não é preferência declarada em pesquisa de boca. É o que o brasileiro de fato coloca no carrinho.
Das 400 marcas, 238 cresceram em CRP — e 217 dessas cresceram puxadas pelas classes C, D e E. Ou seja: quem mais fez marca crescer esse ano não foi o consumidor endinheirado, mas a grande massa. E 71% desse crescimento veio de penetração pura — entrar em mais casas —, não de fazer o mesmo cliente comprar mais vezes. Faz sentido?
Isso muda a leitura de “promoção ganha mercado” pra “ganhar confiança ganha mercado”: como bem resumiu Elen Wedemann, da Worldpanel, o consumidor está escolhendo de forma mais intencional, não só correndo para o preço mais baixo.
A cultura do “mais”: por que nunca parece ser suficiente?
Por Walter Longo – Sócio-Diretor na Unimark Comunicação
Durante milhares de anos, a palavra “suficiente” esteve associada a necessidades relativamente concretas. Era preciso ter comida suficiente para atravessar o inverno, água suficiente para sobreviver, abrigo suficiente para enfrentar o frio e segurança suficiente para dormir sem medo.
Isso nunca significou que nossos antepassados fossem criaturas satisfeitas com o necessário. Reis acumularam palácios, impérios conquistaram territórios e comerciantes construíram fortunas muito antes de existirem bolsas de valores, redes sociais ou rankings globais.
A vontade de possuir mais, conquistar mais e exercer mais poder não é uma invenção contemporânea.
Existe, porém, algo particular em nosso tempo: transformamos o “mais” numa linguagem praticamente universal e desenvolvemos instrumentos capazes de medi-lo em quase todas as dimensões da existência.
Queremos ganhar mais, produzir mais, possuir mais, viajar mais, aparecer mais, vender mais, treinar mais e viver mais. Empresas precisam crescer, profissionais avançar, atletas melhorar suas marcas, influenciadores ampliar audiências e consumidores substituir aquilo que possuem por versões superiores.
Até dimensões da vida antes protegidas da mensuração passaram a produzir números: relógios contam passos, aplicativos avaliam o sono, plataformas registram seguidores, dispositivos calculam calorias, empresas acompanham a produtividade e mercados atualizam patrimônios quase em tempo real.
Poucas sociedades tiveram tantos instrumentos para saber exatamente onde estavam. Nenhuma parece ter produzido, simultaneamente, tamanha quantidade de razões para considerar esse lugar insuficiente.
É nesse ponto que o atleta e o bilionário, apesar da enorme distância entre suas atividades e consequências sociais, podem revelar uma curiosa semelhança psicológica.
O corredor que completou uma maratona em três horas e dez minutos e deseja chegar às três horas não está respondendo a uma necessidade de sobrevivência.
O bilionário que possui dez bilhões e deseja onze tampouco procura dinheiro para pagar despesas. Ambos podem estar envolvidos numa lógica em que o número seguinte deixou de responder a uma necessidade concreta e passou a representar progresso em si mesmo.
Um olha para o cronômetro, outro para o patrimônio, mas os dois encontram diante de si a mesma característica matemática: sempre existe um número maior.
Os números sabem crescer. Não sabem dizer quando basta.
Um cronômetro informa com enorme precisão quanto tempo levamos para percorrer determinada distância, mas não sabe dizer se deveríamos percorrê-la mais rápido. Uma conta bancária informa quanto dinheiro possuímos, mas não consegue determinar se precisamos de mais. Uma plataforma conta seguidores, visualizações e compartilhamentos, mas não possui critério para informar que já recebemos atenção suficiente. A balança mede peso, o mercado calcula valor e o aplicativo registra produtividade.
São instrumentos extraordinários para responder “quanto?”. Nenhum foi construído para responder “quanto basta?”.
Quando começamos a organizar a vida prioritariamente por aquilo que pode ser medido, corremos o risco de entregar decisões humanas a instrumentos incapazes de reconhecer suficiência. O número atual transforma-se naturalmente em ponto de partida para o próximo, e o crescimento começa a justificar-se por si mesmo.
O dinheiro oferece o exemplo mais evidente. Para quem possui pouco, aumentar a renda pode transformar radicalmente a vida, garantindo alimentação, moradia, saúde, educação, mobilidade, segurança e capacidade de enfrentar imprevistos.
À medida que essas necessidades são atendidas, porém, o dinheiro começa a desempenhar outras funções. Continua comprando conforto, experiências e liberdade, mas pode transformar-se também em instrumento de comparação, reconhecimento e posição.
Cem milhões são mais do que cinquenta milhões. Um bilhão é mais do que novecentos milhões. Dez bilhões colocam alguém numa posição diferente de cinco bilhões. O dinheiro torna-se placar porque oferece uma medida aparentemente objetiva de sucesso num território em que não existe linha de chegada.
A abundância, portanto, não elimina necessariamente a sensação de insuficiência, porque insuficiência não é apenas a distância entre aquilo que temos e aquilo de que precisamos. Pode ser a distância entre aquilo que temos e aquilo que outra pessoa possui, entre nosso número atual e o anterior ou entre o presente e a expectativa que acabamos de criar para o futuro.
Quando a referência deixa de ser necessidade e passa a ser comparação, o suficiente transforma-se num lugar móvel.
A mesma lógica aparece na produtividade. Durante muito tempo, a promessa das ferramentas de eficiência pareceu simples: fazer a mesma coisa com menos esforço e liberar tempo.
Computadores acelerariam tarefas, softwares eliminariam processos repetitivos e a automação permitiria realizar em minutos aquilo que antes exigia horas. Grande parte dessa promessa foi cumprida.
O paradoxo é que a capacidade adquirida raramente produziu uma sensação equivalente de tempo disponível. Respondemos e-mails mais rapidamente e utilizamos o tempo economizado para responder a mais mensagens. Automatizamos uma tarefa e colocamos outra no espaço liberado. Um relatório que levava uma semana passa a ser produzido em horas e, pouco depois, essas horas deixam de parecer uma conquista tecnológica para se transformar no prazo esperado.
A eficiência aumenta a capacidade, e a capacidade aumenta a expectativa.
O ganho transforma-se em obrigação. O desempenho excepcional de ontem entra no orçamento de amanhã, tanto nas empresas quanto na vida individual.
O profissional que demonstra conseguir realizar determinado volume de trabalho raramente recebe como prêmio uma redução permanente de demanda. Frequentemente, demonstra apenas que é capaz de assumir mais responsabilidades.
A lógica chega ao ponto de contaminar até o descanso.
Dormimos para produzir melhor, fazemos exercício para aumentar o desempenho, meditamos para melhorar a concentração e tiramos férias para voltar mais eficientes.
Atividades que poderiam possuir valor em si mesmas começam a precisar de credenciais de produtividade. Quando o repouso precisa justificar-se pelo trabalho que permitirá realizar depois, a produtividade já ultrapassou o escritório.
O consumo reproduz a mesma estrutura. Um automóvel pode continuar funcionando perfeitamente e parecer antigo quando surge um modelo superior. O telefone que ontem nos impressionava continua realizando as mesmas tarefas, mas começa a parecer inadequado quando conhecemos sua nova versão. A casa não diminuiu, o relógio continua marcando as horas e a roupa não deixou de vestir.
O objeto permaneceu igual, mas o referencial mudou.
Muitas vezes, não precisamos que aquilo que possuímos piore para desejar substituí-lo. Basta que aquilo que poderíamos possuir melhore.
Não compramos apenas funções. Compramos diferenças.
A lógica torna-se ainda mais íntima quando chega ao corpo. Sempre existiram padrões culturais de beleza, juventude e prestígio, mas nunca fomos expostos a uma galeria tão vasta de rostos e corpos selecionados, iluminados, tratados, filtrados, treinados ou modificados.
O resultado não precisa ser a sensação explícita de que somos feios. Pode ser algo mais sutil: a impressão permanente de que poderíamos estar melhores. Mais magros, mais musculosos, mais jovens, com menos rugas, mais cabelo, pele mais uniforme ou dentes mais claros.
Cada intervenção isolada pode parecer perfeitamente razoável. O problema surge quando a soma das possibilidades transforma o corpo numa obra que nunca recebe autorização para terminar.
Quando tudo pode ser melhorado, quase tudo pode começar a parecer insuficiente.
A fama e a audiência acrescentaram outro placar. Alguém pode falar diariamente para cem mil pessoas e considerar sua audiência pequena porque convive digitalmente com indivíduos que alcançam milhões.
O número absoluto perde significado quando a referência muda. Um milhão torna-se meta, depois cinco, depois dez. Um vídeo com enorme repercussão produz satisfação no momento em que acontece, mas cria também uma nova referência para o seguinte.
O recorde não apenas registra o passado. Altera a expectativa sobre o futuro.
Quanto melhor fomos ontem, mais exigente pode tornar-se o critério utilizado para julgar aquilo que fazemos hoje.
A cultura do “nunca é suficiente” não exige que todos desejemos as mesmas coisas. Uma pessoa pode desprezar dinheiro e ser obcecada por desempenho físico. Outra pode não se importar com aparência e medir o próprio valor pela produtividade. Alguém pode considerar a fama superficial e organizar a autoestima ao redor de títulos acadêmicos. Outra pessoa pode rejeitar a carreira corporativa e transformar viagens numa coleção de países visitados.
Os objetos mudam, mas a arquitetura permanece: alguma dimensão é convertida em placar, existe um número atual, uma referência superior e a possibilidade permanente de avançar.
É aí que aparece uma das confusões mais importantes do nosso tempo: crescimento não é sinônimo de progresso.
Crescimento significa aumento de alguma variável. Progresso exige uma direção considerada desejável.
Uma empresa pode crescer e deteriorar a qualidade de seus produtos. Uma pessoa pode aumentar o patrimônio e reduzir a qualidade de vida. Um atleta pode melhorar uma marca sacrificando a saúde. Uma audiência pode crescer enquanto as relações se tornam mais superficiais. O número subiu. Isso não responde à pergunta sobre se avançamos.
Sem finalidade, o crescimento torna-se autorreferente. Crescemos para continuar crescendo, produzimos para produzir mais, acumulamos para acumular mais e buscamos audiência para ampliar a audiência.
O meio transforma-se em objetivo e criamos metas estruturalmente impossíveis de concluir, porque sempre haverá um número maior. Cada conquista fabrica a perspectiva da próxima.
O limite derrotado não desaparece. Desloca-se.
As redes digitais tornaram essa arquitetura ainda mais poderosa porque nunca tivemos acesso a tantas vidas disponíveis para comparação.
E existe um agravante: não nos comparamos necessariamente com uma única pessoa. Comparamos nosso corpo com o de alguém excepcionalmente atlético, nossa carreira com a de alguém extraordinariamente bem-sucedido, nossa casa com a de alguém mais rico, nossas viagens com as de quem vive viajando e nossa rotina com os momentos mais interessantes de milhares de outras vidas.
Construímos, sem perceber, um adversário que não existe: uma colagem formada pelo melhor de pessoas diferentes e colocada diante de uma única vida real, a nossa, com seus bastidores, limitações e dias ruins.
É uma competição impossível de vencer, mas a sensação de insuficiência que ela produz é perfeitamente real. E o mercado aprendeu a operar com eficiência nessa distância entre aquilo que somos e aquilo que poderíamos ser.
Produtos deixam de oferecer apenas função e passam a oferecer transformação: mais jovem, mais produtivo, mais atraente, mais saudável, mais eficiente, mais admirado. O “mais” torna-se argumento universal porque conversa com uma cultura que aprendeu a interpretar permanência como atraso.
Nada disso exige conspiração. É resultado da interação entre desejos humanos, competição econômica, tecnologia, comparação social e sistemas de incentivo.
Empresas querem crescer, investidores procuram retorno, profissionais buscam reconhecimento, plataformas disputam atenção e consumidores respondem a novidades. Cada decisão isolada pode ser perfeitamente compreensível. Somadas, constroem uma sociedade em que parar começa a parecer irracional.
É nesse ambiente que a palavra “suficiente” adquire uma força quase subversiva.
Dizer que já temos dinheiro suficiente pode parecer falta de ambição. Decidir que uma empresa não precisa crescer indefinidamente soa como acomodação. Permanecer numa posição profissional quando existe a possibilidade de subir parece desperdício de potencial. Aceitar o envelhecimento sem tentar corrigir cada sinal pode ser interpretado como desleixo.
Aprendemos a admirar a expansão e a desconfiar da suficiência.
Mas suficiência não é mediocridade. Ser suficiente não significa recusar crescimento, progresso ou ambição. Significa possuir um critério capaz de distinguir quando o “mais” acrescenta valor e quando acrescenta apenas quantidade.
Para isso, precisamos recuperar uma pergunta que nenhum placar consegue responder sozinho: para quê?
Dinheiro suficiente para quê? Produtividade suficiente para quê? Audiência suficiente para quê? Beleza suficiente para quê? Desempenho suficiente para quê?
A expressão “para quê” muda toda a equação porque obriga o número a servir a alguma coisa. Um patrimônio pode ser suficiente para proporcionar segurança, liberdade e conforto, mas jamais será suficiente se o objetivo for apenas possuir mais patrimônio. Uma audiência pode ser suficiente para sustentar um negócio ou disseminar uma ideia, mas nunca será suficiente se sua única finalidade for ampliá-la.
Sem finalidade, não existe suficiência. Existe apenas escala.
Por isso, existe uma pergunta superior a “quanto mais?”: quanto basta?
Respondê-la exige julgamento, valores e uma ideia de vida boa que não pode ser terceirizada para a matemática.
Exige reconhecer que o aumento de uma variável pode começar a cobrar um preço excessivo das outras dimensões que também importam.
A decisão madura não consiste em rejeitar o “mais”, mas em retirar dele o direito automático de significar “melhor”.
Podemos desejar mais dinheiro porque existe algo que queremos fazer com ele, trabalhar mais porque determinado projeto possui importância, treinar mais porque apreciamos o desafio ou buscar uma audiência maior porque queremos ampliar o alcance de uma ideia.
O crescimento continua possível, mas agora possui finalidade. E aquilo que possui finalidade pode, em algum momento, tornar-se suficiente.
É aí que recuperamos uma palavra que nossa cultura pronuncia com dificuldade: basta.
Ela não precisa significar fim. Podemos continuar trabalhando, criando, treinando, construindo e explorando depois de descobrir o suficiente.
A diferença é que o próximo movimento deixa de nascer obrigatoriamente da sensação de falta e passa a nascer de uma escolha.
O recorde saiu do estádio. Entrou na empresa, na conta bancária, no corpo, no consumo, na agenda, na audiência e no espelho. Quando todas essas dimensões se transformam em placares, corremos o risco de participar de uma competição que não pode ser vencida, porque a linha de chegada se desloca no instante em que nos aproximamos dela.
O grande desafio, então, deixa de ser descobrir quanto mais conseguimos obter. Passa a ser algo muito mais difícil: reconhecer quando já temos o bastante.
Porque o contrário de “nunca é suficiente” não é desistir de crescer. É deixar de precisar crescer para sentir que somos suficientes.
Conselhos olhando pelo retrovisor
Por Fernando Röhsig
Um censo recente da C&S Governança Corporativa Integrada, realizado com as 336 companhias abertas listadas na B3, traz um retrato que reconheço de perto nas mesas em que me sento. Não se trata de uma pesquisa de opinião: foram analisadas 2.171 cadeiras, ocupadas por 1.838 conselheiros.
Cerca de 90% dos conselhos contam com experiência em estratégia e execução, e 87% possuem ao menos um ex-CEO. Por outro lado, apenas 28% têm vivência executiva em tecnologia, 11% em pessoas e organização, e tímidos 2% em inteligência artificial. Em resumo: sabemos supervisionar o negócio que já existe, mas nos falta repertório para questionar o que está nascendo.
Há também uma ilusão de progresso. Entre 2024 e 2026, 31% das cadeiras mudaram de ocupante, e os novos membros trazem quase o dobro de experiência em tecnologia. Ainda assim, a presença do tema subiu de 27,4% para apenas 28,4% nos conselhos. Entra gente nova, mas nem sempre entra a competência que faltava. Quando a sucessão ocorre por afinidade ou redes de relacionamento, o conselho se renova sem se transformar.
O mesmo vale para a diversidade. As mulheres ocupam 15,8% das cadeiras, enquanto 38% dos conselhos não contam com nenhuma integrante feminina. Contudo, mais diversidade de gênero não tem significado, necessariamente, mais diversidade de experiências. A pergunta deixa de ser “quem está sentado à mesa?” e passa a ser “quais vivências estão representadas nela?”.
No fim, apenas 10 dos 336 conselhos (3%) reúnem experiência nas cinco dimensões analisadas. Dois terços não têm ninguém com vivência executiva simultânea em tecnologia e em gestão de pessoas.
Para quem delibera, a lição vale tanto para companhias abertas quanto para conselhos consultivos de empresas familiares. Cada vaga aberta é uma chance rara de corrigir assimetrias. Antes de perguntar “o que este candidato já fez?”, convém questionar: qual competência de que a empresa precisará nos próximos cinco a dez anos ainda não está representada nesta mesa?
Afinal, governança não é apenas proteger o passado. É preparar o negócio para o futuro.
