Você vai ler na coluna de hoje: A Geração Z é a geração mais educada da história; infelizmente, também é o mais superqualificado no mercado de trabalho, O telefone toca, você atende e eles desligam. Assim funciona o “robocalling”, uma das práticas mais irritantes dos spammers telefônicos, A tecnologia não nos salvará, especialmente a IA, Warren Buffett apostou na BYD quando ninguém mais o fez: 17 anos depois, ele saiu com US$ 7 bilhões no bolso, Metade das empresas da Fortune 500 sumiram; isso ensina algo sobre como lidar com IA, O mercado está mudando rápido demais: como criar documentários com vida útil estendida e Como evitar problemas na implantação de ESG?.
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A Geração Z é a geração mais educada da história; infelizmente, também é o mais superqualificado no mercado de trabalho
Por Igor Gomes
Quando se diz que a Geração Z é a mais bem preparada da história, não é brincadeira. Não só o acesso à informação e à educação está mais amplo e democratizado do que nunca, mas uma grande maioria da Geração Z considera o investimento em educação uma medida prioritária para a sociedade.
Motivados pelas gerações anteriores, os estudos universitários e os mestrados se tornaram a chave capaz de marcar seu futuro, mas, como mostram as últimas pesquisas, a superqualificação da Geração Z não os salvou de um caminho completamente diferente daquele que sonhavam.
A geração Z está superqualificada para o mercado de trabalho
Segundo dados coletados pela BBC , na China se tornou comum encontrar formados em física que acabam trabalhando como faz-tudo, filósofos que agora se sustentam como entregadores e até jovens da Geração Z com doutorado que acabaram trabalhando como assistentes de polícia. Suas carreiras acadêmicas tinham objetivos muito mais altos, mas a realidade do mercado os colocou em uma situação radicalmente diferente.
Em uma situação que poderia ser extrapolada para muito além do país asiático, milhões de graduados universitários são forçados a cada ano a ingressar em um mercado de trabalho no qual não há empregos suficientes para atender a essa demanda. A única saída que os jovens da Geração Z veem para progredir é esquecer o quão superqualificados eles são para essas posições e se render ao óbvio.
Como diz o professor Zhan Jun, da Universidade de Hong Kong: “A situação do emprego é muito, muito desafiadora na China continental, então acho que muitos jovens precisam reajustar suas expectativas”. Diante do medo de um panorama incerto, a aposta ainda é estudar mais, mas acaba trazendo resultados semelhantes.
Exemplos como o de Wu Dan, 29 anos, formado em finanças pela Universidade de Ciência e Tecnologia de Hong Kong, explicam isso perfeitamente. Não só porque acabou trabalhando como massagista em uma clínica esportiva, mas porque, como ela diz, para muitos dos colegas da Geração Z que a acompanharam para fazer o mestrado “é a primeira vez que procuram emprego e muito poucos encontraram”.
Uma situação que vai além da China
Somando-se à situação já complexa, muitas das empresas de tecnologia que a Geração Z sonhava para suas futuras carreiras estão longe de viver seu melhor momento. Diante de todas as demissões que o setor vem sofrendo, o número de jovens que tentam se destacar no mercado de trabalho entra em choque com o de todos aqueles trabalhadores que, por sua experiência, são mais atrativos para as empresas do que qualquer outro jovem superqualificado para o cargo.
Felizmente para muitos desses jovens, estar ciente da situação global torna o enfrentamento do problema muito menos dramático, percebendo que agora que são jovens podem encontrar qualquer outro tipo de trabalho e que, à medida que envelhecem, terão a oportunidade de procurar algo mais estável e satisfatório.
Como a própria Wu Dan aponta, no entanto, a situação está longe do ideal: “Eles estão confusos e sentem que o futuro é incerto. Aqueles que têm empregos não estão satisfeitos com eles. Eles não sabem quanto tempo conseguirão durar nessas posições. E se perderem seus empregos atuais, o que mais poderão fazer?”
Há apenas um ano, uma pesquisa do Eurostat mostrou que a superqualificação dos trabalhadores na Espanha era a mais alta de toda a Europa, 36%. Um número que, de qualquer forma, não está muito longe da média de 22% da União Europeia. Com mais de 19% da população tendo concluído diplomas universitários e similares, parece claro que a situação global não está melhorando para a Geração Z e aqueles que vêm depois dela.
O mercado está mudando rápido demais: como criar documentários com vida útil estendida
Por Renan Leal
O problema não é falta de conteúdo. É excesso de coisa descartável.
Eu comecei a me atentar e observar como as coisas estão acontecendo nesse mundo do conteúdo. Não só porque de uns tempos para cá eu tenho buscado produzir algo que faça sentido para mim e para quem me acompanha, mas também como consumidor e caçador de coisas relevantes nas redes.
É preciso entender esses movimentos e comportamentos, estar não só por dentro do que acontece mas também para vislumbrar o que vem por aí no futuro e inovar sempre por nós mesmos e pelo clientes que nos procuram para produzir seus conteúdos audiovisuais.
Todo mundo já viu isso acontecer: uma campanha nasce, brilha por alguns dias, e depois some como poeira digital. Você piscou, e aquele vídeo que custou centenas de milhares já parece velho, datado, fora do jogo.
É o mercado pedindo novidade o tempo todo. É o algoritmo comendo verba e cuspindo irrelevância. E no meio disso, marcas gigantes e pequenas caem na mesma armadilha: gastar rios de dinheiro em peças que não duram mais que um ciclo de engajamento.
O audiovisual tradicional, nesse ritmo, é pó. Mas existe uma saída que quase ninguém leva a sério: documentários estratégicos.
Não esses “institucionais de prateleira” que a gente esquece antes mesmo de terminar de ver. Estou falando de narrativas com vida útil estendida, que continuam fazendo sentido daqui a cinco, dez anos, porque foram criadas com essência atemporal e conexão real com valores da marca.
O vício de campanha curta
Gestores de marketing sabem bem o peso disso:
A cada trimestre (se não for menos…), nasce a pressão de ter “algo novo”. Equipes exaustas queimando horas tentando parir mais um vídeo “viral”. As métricas olham só curtidas, views e impressões.
Me prece uma roleta russa digital. Você torce para que a peça dure mais que 15 dias. Completar o ciclo mínimo de métrica do tráfego pago. E olha: muitos não duram.
O erro está aí: acreditar que memória afetiva nasce de frequência. Não nasce.
Você lembra do último post patrocinado que te atravessou o feed? Pois é.
Agora pensa em um documentário que te marcou. Uma série que te prendeu. Uma narrativa que mexeu com você. Essas ficam. E é justamente isso que falta nas marcas hoje: parar de correr atrás de “buzz” e começar a criar universos.
Cases que provam que memória vence hype
Disney: o audiovisual como legado
Eu já falei sobre isso aqui. Em uma experiência muito recente. Walt Disney nunca vendeu ingressos de parque. Ele vende pertencimento. E usou o audiovisual como pedra fundamental desse império. As animações que começaram nos anos 30 ainda emocionam, ainda ensinam e ainda conectam. Um clássico da Disney não fica velho porque não está preso a um algoritmo ou a uma trend do TikTok. Ele está preso à emoção humana. Memórias que atravessam gerações.
Netflix: documentários que viram cultura pop
Olhe para a Netflix. “The Last Dance”, o documentário sobre Michael Jordan, não foi só entretenimento esportivo. Foi branding em escala global. Até hoje é referência de narrativa, estilo e impacto cultural. Outro exemplo: “Chef’s Table”. Além de mostrar chefs, virou a própria régua estética e narrativa para qualquer marca que queria falar de gastronomia. São documentários que continuam sendo vistos anos depois do lançamento, multiplicando valor sem precisar de mídia paga.
Patagonia: ativismo que não envelhece
A Patagonia construiu sua comunicação em cima de documentários e narrativas ambientais. “Artifishal”, por exemplo, não é propaganda. É manifesto. O filme continua sendo usado em palestras, fóruns e universidades anos depois. Isso é vida útil estendida: transformar uma peça de comunicação em ferramenta de cultura.
Nubank: humanizando o financeiro
O Nubank entendeu cedo que não adianta ser só um app bonito. Eles investiram em narrativas humanas, contando histórias de clientes reais, explorando bastidores da cultura da empresa, com gestores participando com sua exposição utilizando o Founder LED marketing e documentando sua trajetória de inovação. Esses conteúdos não têm prazo de validade curto porque não estão falando de produto, mas de identidade.
Apple: eventos que viram documentário
A Apple nunca lança só produto. Ela documenta o processo, a visão e a filosofia por trás. Os keynotes são filmados como documentários. E mesmo anos depois, ainda circulam, ainda educam e ainda inspiram. Isso não é acidente. É estratégia. Poderia citar vários outros aqui.
Documentários estratégicos com vida útil estendida como ativo de marca.
“Mas isso é caro demais” (será mesmo?)
Aqui entram as objeções clássicas. Eu já ouvi boa parte delas…
“Documentário é caro e demorado.” Caro é refazer campanha atrás de campanha, jogando dinheiro em anúncios que evaporam. O documentário estratégico é ativo perene.
“Ninguém assiste a algo longo.” Mentira. Pessoas maratonam dez horas de série sem piscar. Se a história é boa, o público encontra tempo.
“Minha empresa precisa de resultado rápido.” Resultado rápido não é oposto de estratégia. Um documentário bem feito gera awareness imediato, vira peça de vendas, conteúdo interno e referência por anos.
“Isso é só para marca gigante.” Errado. Marca média que aposta em diferenciação cresce mais rápido que marca média que tenta copiar gigante. O tamanho não é problema. O problema é pensar pequeno.
O público não tem tempo para ruído. Tem tempo para boas histórias.
Todo diretor de marketing já pensou algo nesse sentido: “Nosso público não tem tempo para isso.”
É verdade. Para ruído, não tem mesmo.
Mas quando a narrativa é boa, o tempo aparece. Sempre. Todo mundo já caiu no buraco de um vídeo que parecia curto e tinha vinte minutos. Todo mundo já varou madrugada em série que “ia ver só um episódio”.
O problema nunca foi tempo. Foi relevância. Foi interesse.
E relevância nasce de histórias. E interesse nasce de ser verdadeiro. Não de cronograma de postagem.
Documentários estratégicos com vida útil estendida como ativo de marca.
A escolha que separa quem some de quem fica
O mercado vai continuar mudando rápido. Isso não é escolha. A escolha é se a sua marca vai seguir correndo atrás de atenção descartável ou se vai começar a construir memória.
Um documentário estratégico não é só um vídeo. É o alicerce de um universo.
É o tipo de ativo que coloca sua marca em um patamar onde não se compete por preço, mas por pertencimento.
A questão é simples: quando olharem para sua marca daqui a cinco anos, vão lembrar de um post… ou de um universo? Seja estratégico. Seja intencional. Seja real.
Um café quente e uma mente presente.
Um abraço,
Renan.
O telefone toca, você atende e eles desligam. Assim funciona o “robocalling”, uma das práticas mais irritantes dos spammers telefônicos
Por Victor Bianchin
Com certeza isso já aconteceu com você, e talvez você até tenha retornado a ligação. E embora usemos o iPhone muito mais para outras coisas do que para falar ao telefone, o próprio nome dele deixa claro o que é: um dispositivo com uma linha telefônica aberta para fazer e receber chamadas de qualquer lugar.
Mas, hoje em dia, cada vez temos mais medo de atender ligações, porque muitas delas escondem algum golpe que tenta clonar nossa conta bancária ou conseguir nossos dados para alguma fraude. Mas o que acontece com as ligações que desligam sozinhas? Qual é o objetivo delas?
O robocalling: quando um bot quer saber se seu número está ativo
Ao imaginar um call center, você pode pensar em um grande escritório cheio de mesas com atendentes prontos para te ligar e te oferecer uma tarifa melhor de luz, celular e afins. Esse é o melhor dos casos. No pior, golpistas que se passam pelo seu banco para pedir suas senhas. No entanto, antes de você receber a ligação de um vendedor, eles primeiro testam quais linhas estão ativas. É por isso que você recebe uma ligação e, quando atende, ninguém responde.
Um servidor se encarrega de ligar automaticamente para milhares de números de telefone, registrando se a chamada é atendida ou não. Caso a chamada seja atendida, ela é salva em um registro e, posteriormente, desviada para uma equipe de pessoas que fará a ligação real, com fins comerciais.
Mesmo em call centers com pessoas por trás, na maioria das vezes, é o robocalling que realiza as ligações para o operador. A pessoa com o fone no ouvido apenas vê o número sendo discado aleatoriamente e, então, inicia a venda. Por isso, muitas vezes, recebemos uma ligação atrás da outra, mesmo tendo dito que não temos interesse. Não adianta bloquear os números: o robocalling liga de outra linha.
Embora, em geral, as empresas por trás das ligações de robocalling sejam companhias de seguros, energia ou internet, também há um número de chamadas com fins maliciosos. Diferenciar uma ligação de golpe de uma oferta real pode ser difícil.
iOS 26 traz uma solução: a Siri atende por você
A Apple introduziu uma função que muda completamente a forma como lidamos com essas ligações incômodas. O novo filtro de chamadas permite que a Siri atenda automaticamente quando um número desconhecido te liga, atuando como sua própria recepcionista.
Fone1
Quando você recebe uma ligação de um número desconhecido:
A chamada não toca, aparece silenciada
A Siri pergunta automaticamente quem está ligando e o motivo da ligação
Você vê uma transcrição em tempo real do que a pessoa responde
Você pode decidir se atende, desliga ou responde pela Siri
Se for um robô de robocalling, ele simplesmente fará seu discurso automático e você poderá ignorar sem ser incomodado. Se for uma pessoa de verdade, ela dirá quem é e você poderá decidir se te interessa.
Passos para ativar o filtro de chamadas no iOS 26
Para aproveitar essa função, você precisará ter o iOS 26 instalado no seu iPhone. Para isso, será necessário esperar até setembro, ou você pode instalar a versão beta pública, que estará disponível em questão de dias. Com seu iPhone atualizado para o iOS 26, vá em Ajustes > Aplicativos > Telefone > Filtro de chamadas.
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A tecnologia não nos salvará, especialmente a IA
Por Alastair P. Wiper/ Google
Não é cair em um ludismo anacrônico ou numa recusa da técnica, mas reverter a lógica que nos obriga a adaptar vidas e direitos a promessas de progresso
Existe uma cantilena recorrente em debates contemporâneos no campo das tecnologias: ela seria a chave para resolver todas as crises que atravessamos, especialmente a inteligência artificial. Uma bala de prata magnífica que mudaria inclusive a nossa forma de ser no mundo.
Da mudança climática à desigualdade, da crise democrática à escassez de recursos, sempre aparece um “novo” dispositivo, uma aplicação ou um algoritmo prometido como solução. Essa narrativa, porém, é menos inocente do que parece. Ela é expressão de um fetichismo tecnológico que desloca responsabilidades políticas, éticas e sociais para um suposto destino imanente da técnica.
Evgeny Morozov, pesquisador bielorusso, chamou esse fenômeno de tecnosolucionismo: a ideia de que problemas complexos (estruturais, históricos, atravessados por conflitos de poder) podem ser resolvidos por soluções técnicas, rápidas, “neutras”. Mais do que isso: há a defesa de um raciocínio circular em que a própria tecnologia é convocada para resolver problemas que ela mesma produziu, numa relação de causas e efeitos que faz muito sentido para o campo e pouco para qualquer outra área do pensar.
Martin Heidegger já advertia que a técnica moderna não é apenas um conjunto de ferramentas. Ela é um modo de alocação de recursos, organizando e reduzindo o mundo ao que pode ser calculado e explorado. Nesse sentido, a confiança cega na tecnologia não é apenas ingenuidade, mas sintoma de um esquecimento mais profundo: acreditamos que a técnica nos libertará sem perceber que é justamente ela que molda as condições do nosso cativeiro.
Quando o discurso regulatório repete que “não podemos impedir o desenvolvimento tecnológico”, assume-se como inquestionável que há uma linha reta de progresso que precisa ser seguida. Mas o que se chama de “desenvolvimento”, em nosso tempo, quase sempre corresponde a reproduzir o mesmo paradigma: soluções vindas de um modelo cultural e econômico gestado no Vale do Silício, que exige da sociedade adaptação constante. É a lógica de acomodar a vida ao software, e não o contrário.
É acomodar as dores, sacrificar os direitos, numa promessa de que tudo vai se resolver a contento.
Esse paradigma exige um pragmatismo tal que é corrosivo das pragmáticas diversas do viver neste planeta em exaurimento. Se alguém questiona os custos sociais, ambientais ou humanos, logo surge a resposta: “é inevitável”. Assim, pessoas em posição de vulnerabilidade são convocadas a acomodar suas dores para que o projeto desenvolvimentista siga adiante.
É nesse movimento que direitos antes considerados fundamentais passam a ser relativizados. O exemplo mais evidente está nos direitos de propriedade intelectual, que, de tão caros ao discurso liberal, são flexibilizados quando atrapalham o apetite das grandes empresas de dados e inteligência artificial.
Mas os ataques vão além: colocam em risco alternativas de futuro, ao sufocar qualquer modelo que não se enquadre na lógica de escala, velocidade e financeirização da inovação – vide, no tema, como a denúncia do custo socioambiental da tecnologia é relegada a um caso de “a IA vai resolver o nosso problema de recursos”.
A ética, quando aparece, é tratada como obstáculo ou ornamento. Argumentos sobre justiça social, sustentabilidade ou dignidade humana são recebidos com uma resposta pragmática: “precisamos ser realistas”. “Realismo” aqui significa abrir mão do impossível, do imaginário, do futuro não previsto pelo mapa e planos de grandes empresas de tecnologia. É a acomodação forçada da sociedade a um determinismo técnico que se apresenta como natural.
O problema, portanto, não é a tecnologia em si, mas a forma fetichizada como ela é apresentada, planejada, aplicada. Como se fosse uma força autônoma, inevitável, com dinâmica própria. Se tudo é determinado pela tecnologia, pouco resta para a deliberação coletiva, para a construção de alternativas.
Mas tecnologia não é natureza, é obra humana. É fruto de decisões sobre onde investir, o que priorizar, a quem servir. A insistência em apresentar cada novidade como inevitável é uma estratégia ideológica: oculta interesses, mascara conflitos e transforma em destino aquilo que é escolha. Mais do que isso, coloca-nos numa posição de combustão de nossas capacidades biológicas e naturais, forçando-nos a uma situação de submissão e coisificação de uma matrix.
Dizer que “a tecnologia não nos salvará” não significa cair em um ludismo anacrônico ou em uma recusa total da técnica. Significa reverter a lógica que nos obriga a adaptar vidas e direitos às promessas do progresso. Significa recuperar a capacidade de colocar limites, de afirmar que algumas dores não podem ser normalizadas em nome da inovação e que essa inovação só realmente é “nova” quando olha para os diferentes mundos que habitam dentro desse planeta esgotado.
O que está em jogo não é apenas regular excessos, mas abrir espaço para imaginar futuros que não estejam aprisionados à gramática do Vale do Silício. Esse desafio tem posto o Brasil numa contradição sem fim: ao tempo que busca uma Conferências da ONU sobre as Mudanças Climáticas (COP-30), de implementação de soluções e compromissos ambientais, cede ao criar um Plano Nacional de DataCenters (Redata) que não traz, de pronto, medidas sobre a proteção ambiental e dos territórios.
Ao tempo que se flagela com o discurso de ódio na forma de machismo, racismo e misoginia, o Governo Federal cede e deixa de apresentar uma alternativa ao “PL das fake news”, que buscava trazer uma regulação à internet, ficando apenas com um PL concorrencial cheio de economicismos e tecnocracia.
Devemos pensar em futuros em que a técnica possa ser instrumento, e não destino. Futuros em que a política recupere sua centralidade, lembrando que os dilemas humanos não podem ser delegados a um algoritmo, nem resolvidos por um deus ex machina apresentado na forma de aplicativo.
Warren Buffett apostou na BYD quando ninguém mais o fez: 17 anos depois, ele saiu com US$ 7 bilhões no bolso
Por Fabrício Mainenti
Por mais de 17 anos, a empresa de investimentos Berkshire Hathaway, liderada por Warren Buffett e seu sócio Charlie Munger, manteve uma de suas apostas mais lucrativas no setor automotivo: a BYD, fabricante chinesa de veículos elétricos.
De acordo com a Reuters, nos últimos meses, o investidor veterano vem se desfazendo de suas ações até que consiga vendê-las integralmente, conforme confirmado pela CNBC. Os mercados reagiram, desvalorizando suas ações em 3,4%.
Em 2008, quando poucos investidores estavam interessados no futuro dos carros elétricos, a Berkshire adquiriu 225 milhões de ações de uma empresa chinesa desconhecida chamada BYD por cerca de US$ 230 milhões (cerca de R$ 1,2 bilhão na cotação atual), o equivalente a 10% da empresa.
Desde então, o valor desse investimento disparou mais de 4.500% até março de 2024, confirmando-o como apenas um dos muitos sucessos de investimento do bilionário americano. Com esta transação de longo prazo, o investidor veterano confirma seu olhar atento para a rentabilidade, já que os US$ 230 milhões teriam se transformado em cerca de US$ 7 bilhões (R$ 37,4 bilhões), multiplicando seu investimento por 30 em apenas 17 anos.
No entanto, nem tudo são boas notícias em relação à saída de Buffett da BYD. A notícia provocou uma reação imediata nos mercados: o valor das ações da BYD caiu 3,4% na Bolsa de Valores de Hong Kong, sua maior queda em três semanas.
No mercado de ações, os últimos meses têm sido turbulentos para a fabricante de carros elétricos, que realizou um desdobramento de ações (stock split) em julho, após o qual sua cotação caiu 16%. Soma-se a essa situação a queda do mercado de ações que se seguiu à notícia da saída de um investidor “confiável”, a Berkshire Hathaway, resultando em uma baixa de até 30% desde sua máxima anual registrada em maio.
A saída da Berkshire Hathaway da BYD vem sendo planejada desde 2022, quando a guerra dos carros elétricos estava apenas começando, mas se acelerou com o aumento da incerteza em torno do mercado de veículos elétricos na China.
No contexto de superprodução nas fábricas chinesas e da desaceleração da demanda por carros elétricos, surge um cenário em que a concorrência acirrada está levando a uma guerra de preços que ameaça corroer as margens das fabricantes. Vários analistas sugerem que essa perspectiva de instabilidade pode ter sido um fator na decisão da Berkshire de liquidar completamente sua participação na BYD.
Reações da BYD
Por sua vez, a fabricante chinesa respondeu à decisão da empresa de Buffett com mensagens de gratidão à Berkshire Hathaway e seus líderes de longa data. De acordo com a Bloomberg, Li Yunfei, gerente geral de marca e relações públicas da BYD, publicou uma mensagem na plataforma de mídia social chinesa Weibo:
“Somos gratos a Munger e Buffett pelo reconhecimento da BYD e por seus 17 anos de investimento, apoio e companheirismo. No investimento em ações, comprar e vender são práticas normais”, explicou, buscando amenizar a incerteza dos acionistas sobre a saída de Buffett.
Esta mensagem reflete a importância simbólica da presença de Buffett como um dos primeiros investidores da BYD por quase duas décadas. Além disso, Charlie Munger desempenhou um papel crucial na decisão inicial de investir na BYD, ao recomendar o negócio ao lado do presidente do conselho da Himalaya Capital, Li Lu.
Metade das empresas da Fortune 500 sumiram; isso ensina algo sobre como lidar com IA
Por Mike Hoffman
Quem frequentava a Blockbuster lembra do ritual de alugar filmes à noite e nos fins de semana — e do momento em que o streaming tornou isso obsoleto. Poucos lembram que a própria Blockbuster vendeu sua própria ruína: comprei meu primeiro aparelho Blu-Ray lá, que se tornou meu primeiro dispositivo de streaming. A Blockbuster investia em multas por atraso e na disposição das lojas enquanto o futuro do entretenimento passava bem na sua porta.
Hoje, CEOs apostam suas carreiras na Inteligência Artificial (IA) com a mesma confiança que a outrora gigante do aluguel de vídeos Blockbuster apostava nas multas por atraso. A lição não é apenas sobre perder uma disrupção. É sobre falhar em ler os sinais que estavam bem à vista.
O problema não são as ferramentas — são os sinais
Por décadas, líderes corporativos em todos os setores têm interpretado mal ou ignorado sinais de mercado como esses, mesmo quando eram óbvios. Eu vivi várias transformações tecnológicas, e a mensagem nunca foi tão clara quanto é com a IA. Se você está ignorando esses sinais, está falhando com seus acionistas. E, diferente das ondas anteriores, agora não haverá tempo para se recuperar.
Atualmente, os CEOs estão ao mesmo tempo otimistas e ansiosos. Alguns estão contratando para cargos relacionados à IA. Outros estão cortando pessoal na expectativa de ganhos de eficiência. Alguns fazem ambos.
Isso é compreensível, mas perde o panorama maior. IA não é apenas mais uma ferramenta para otimizar processos atuais. É um multiplicador de força que redefine quais problemas valem a pena serem resolvidos.
Resolvendo o problema errado
Pense nos call centers dos anos 1990. As empresas correram para implementar a gravação de chamadas. Mas nunca perguntaram a questão mais importante: por que os clientes estão ligando? O verdadeiro valor não estava em monitorar as chamadas, mas em usar esses dados para eliminar a necessidade dessas ligações.
Quando as empresas finalmente entenderam isso, desenvolveram portais de autoatendimento, suporte preditivo, resolução automatizada e soluções para processos quebrados na jornada do cliente.
Esse erro se repete em todas as grandes transformações. Usar IA para otimizar processos existentes é como uma madeireira amarrar motosserras nas extremidades de machados manuais. Se fizer isso, a produtividade despencaria. Ensine seus lenhadores a se adaptarem à nova tecnologia, e você moderniza.
No entanto, líderes tendem a tentar otimizar processos ineficientes com tecnologia nova e brilhante, em vez de questionar sua existência. E a IA expõe essa falha em grande escala. A IA fará um trabalho incrível acelerando processos ruins e amplificando a incompetência dos funcionários se não for usada com cuidado.
A verdade é dura: IA já supera humanos em muitas tarefas cognitivas, desde análise de dados até detecção de padrões e diagnóstico de problemas que ninguém mais vê. Os vencedores da próxima década não serão as empresas que usam IA para polir processos existentes — serão aquelas que deixam a IA descobrir sinais que a intuição humana não percebe e reinventam seu modelo operacional a partir disso.
Metade da Fortune 500 desapareceu… e por que isso importa
Mais da metade das empresas da Fortune 500 do ano 2000 não existem mais. A maioria não falhou por falta de visão. Falhou porque os líderes não interpretaram os sinais rápido o suficiente.
Estamos afogados em dados, enquanto a IA nasceu para nadar neles. A Blockbuster em 2007 não estava cega para a Netflix — estava apenas focada demais em refinar a experiência na loja para reconhecer que o streaming era o único problema que importava. É assim que os incumbentes morrem: não por falta de esforço, mas por resolverem os problemas errados em grande escala.
A IA prospera onde os humanos falham, filtrando a complexidade, separando sinal de ruído e apontando para problemas que nem sabíamos que deveríamos resolver.
O ponto cego de bilhões de dólares
A consultoria ilustra isso perfeitamente. Muitos projetos ainda miram no problema errado desde o início. Empresas gastam bilhões em “IA por IA” — automatizando custos, criando painéis, soluções pontuais — enquanto ignoram a questão mais difícil e importante: como isso muda nossa capacidade de crescer?
A verdadeira oportunidade perdida é enorme. A maioria dos players tradicionais não quer mudar. A IA já pode analisar como as empresas encontram, conquistam e mantêm clientes, sinalizando onde o desempenho está falhando e onde os investimentos têm retorno decrescente. Ela sugere mudanças antes que os concorrentes percebam. Ainda assim, a maioria das conversas com CEOs gira em torno de redução de pessoal. Isso ignora completamente o principal aspecto da questão.
Pare de fingir. Comece a construir
A história se move mais rápido do que lembramos. Do primeiro voo dos Irmãos Wright até a chegada à Lua passaram-se apenas 60 anos. Do comercial “1984” da Apple até o comércio eletrônico global? Mal passou uma década. A Netflix lançou o streaming em 2007. Em 2010, a Blockbuster já tinha desaparecido.
A curva de adoção da IA será ainda mais rápida. Os únicos CEOs que prosperarão são aqueles que constroem com a IA no centro do negócio, não aqueles que a tratam como uma ferramenta adicional de eficiência. E isso não é só sobre tecnologia. O pensamento importa. As equipes que você reúne importam. A urgência importa.
IA não é uma ferramenta brilhante — é um detector de sinais em um mundo onde a cegueira para sinais mata empresas. Ignore-a, e você corre o risco de construir sua própria obsolescência. Abrace-a, e você dá à sua empresa a única vantagem real que importa: a capacidade de ver o que os outros não veem e agir antes que seja tarde demais.
Como evitar problemas na implantação de ESG?
Por Kátya Desessards
Conhecimento e experiência precisam estar alinhados neste momento. Uma sintonia fina ancorada em entender como tudo que a empresa está fazendo está sendo percebido. Dependendo das escolhas iniciais num projeto de implantação ou de mudança de rota do ESG, podem gerar sentimentos muito diferentes nos stakeholders que fazem parte da cadeia de valor da empresa.
Então, como evitar ou dirimir ao máximo erros decisórios com objetivos que acabam se tornando pesadelos no dia-a-dia?
O primeiro passo é simples, mas… como tudo no ESG… sempre tem um ‘mas’… as muitas ações podem trazer paradoxos a gestão e conflitos de interesse entre o que a empresa precisa fazer e os objetivos de crescimento. Não que haja algo ilícito neste conflito. Não, não. São dicotomias entre o que sempre falo… “o feito e o perfeito”.
O que é melhor? Um feito com base e continuidade. Ou um ‘perfeito’ que nunca é alcançado por funcionário algum. O turnover alto em muitas empresas tem a ver – diretamente – com esse pensamento obsessivo dentro das empresas onde o setor de Gestão de Pessoas não consegue achar a linha condutora ou não consegue visualizar onde está o problema.
Esta situação é o que chamo de ‘Síndrome de Ônibus’, onde funcionários entram e saem como numa viagem curta de ônibus de linha dentro das cidades: Entrou, passou na roleta e alguns minutos depois já toca o alarme e desce; indo em busca de outra ‘viagem’, mais duradoura.
Isso é muito ruim para qualquer cadeia produtiva ou de serviços. Aliás, é péssimo. ESG precisa ser percebido como um gerador de possibilidades de SOLUÇÕES!
E não um amontoado de regras, normas, restrições e muitos ‘NÃOs’ ou tantos outros ‘adjetivos’ perniciosos que passe na sua cabeça. O ESG é para gerar muitos ‘SIMs’… essa é a magia!
Então… Como evitar problemas na implantação do ESG?
E mais uma vez, trago possibilidades de respostas a partir de comentários e exemplos trazidos por leitores. Aprender com erros de outros é sempre um caminho com um bom lastro de segurança. E, também, sempre faço a reflexão – junto a clientes que: olhar dificuldades semelhantes em empresas de outros setores e segmentos pode dar uma perspectiva nova ou, no mínimo, trazer algo que muitos gestores acabam perdendo por olhar apenas para o seu setor… sentimento de fazer diferente; sensibilidade para ver a Inovação que precisa.
Ou, um detalhe ainda mais nas entrelinhas desse ‘tino’… identificar onde é possivel Ser Diferente. O grande ‘Guarda-Chuva’ do ESG acaba por alavancar outra ação ainda mais no foco hoje: a INOVAÇÃO.
Por ‘natureza’ o ESG precisa da inovação, assim como a INOVAÇÃO precisa de todas as camadas de ética e regulação para andar pelos trilhos certos e não perder o foco no que importa: Ser Sustentável. É uma simbiose quase siamesa…
Esta semana recebi três ‘queixas’: A primeiro veio de Cariacica, cidade metropolitana de Vitória no Espírito Santo, que apesar de ser um dos maiores produtores de banana orgânica do Brasil e ter vocação agrícola; a queixa veio de uma indústria do setor moveleiro: a escassez de profissionais qualificados é um dos maiores desafios do setor, limitando a capacidade de produção e inovação. O estado tem buscado ir além, na criação do Selo de Circularidade para a indústria moveleira. Mas ainda assim não se mostrou suficiente.
A segunda queixa veio de Ijuí, município localizado no Noroeste gaúcho, com forte base econômica no setor de agroindústria, onde as empresas também enfrentam dificuldades para encontrar profissionais qualificados.
E por fim, veio de Salinas, Minas Gerais, a terceira queixa. Famosa pela produção de cachaça, o município foi superado este ano por Viçosa do Ceará (CE) que assumiu a liderança nacional em número de cachaçarias, com 25 unidades ativas. Lá, além de grandes questões ambientais com uma luta constante com o setor de mineração, Salinas também não consegue preencher vagas abertas.
E as perguntas dos três foram quase parecidas: Como conseguir manter ou implantar ESG?
Mas a pergunta feita não é o problema que eles precisam resolver agora. Primeira constatação.
Quando fiz a pesquisa para escrever este artigo sobre ‘Como evitar problemas na implantação de ESG?’; elaborei um tipo de Checklist para ajudar o leitor a enxergar com mais clareza e simplicidade de todas as fases e camadas do ESG… (E vou trazer essas informações mais a frente)… Mas diante de 3 queixas ‘gêmeas’; no caso trigêmeas. Percebi que a falta de profissionais é um dos maiores problemas, que não é exclusivo das regiões, mas que se enquadra em um cenário de desafios mais amplos observados no mercado de trabalho brasileiro. E arrisco a dizer, no mundo.
A pergunta feita pelos três leitores ampla com muitas perspectivas de análise…respondo (mas em parte…afinal a colunista é ‘Conselheira e Mentora em ESG’)… e o ‘serviço completo’ requer tempo, visão enloco e investimento…
…mas vou dar uma VISÃO GERAL: Sempre início a abertura de uma análise fazendo uma pergunta ‘Matriz’; e neste caso: Por que será que isso está acontecendo?? O cenário é muito parecido para os 3 estados.
Será que realmente está faltando profissionais? Ou o ‘perfil’ estipulado para as vagas têm sido inalcançável? Ou, quem sabe, a faixa etária das vagas esteja limitando quem – realmente – tem experiência? E vou mais afundo. Será que ‘quem’ está na base dessas seleções possa estar com foco limitado ou ‘viciado’? Ou, talvez, o cenário das empresas esteja desalinhado com a percepção e entendimento dos recrutadores internos e externos? E vamos um pouco mais no detalhe; Como conseguir ‘fechar’ o resultado da equação:!? Há muitos profissionais qualificados que NÃO conseguem ser vistos nas seleções. Por quê!? Quase sempre a resposta (de bastidor) é a mesma: Qualificado de mais!! E quando o iniciante tem perfil, mas daí a resposta é: “não tem experiência”. Isso parece ‘papo-de-louco’. E por que, de um modo geral, se observa, com frequência, nas empresas pessoas em cargos de chefia, sem possuir perfil psicológico para isso? Isso é observado com tanta frequência em empresas com alto índice de turnover. Desculpem-me a franqueza, mas é uma realidade muito comum dos bastidores.
Faço uma última indagação desse cenário: O que você entende por ‘diversidade’ dentro da empresa?? Entenda, diversidade não é para parecer como a letra da banda de rock ‘Legião Urbana’: “Festa estranha com gente esquisita”… Não é para virar um pesadelo e sim incluir pessoas com dignidade. Inclusive, etarismo tem ficado de fora dessa ‘diversidade’!! Pense e reflita com profundidade: Será que realmente está faltando tanta mão de obra!? Isso ainda vou aprofundar noutro artigo…
Vamos ao Checklist que prometi. Preparei para você garantir que a sua jornada ESG não se transforme num acelerador de riscos. As empresas devem estruturar processos, alinhar expectativas e fortalecer a cultura organizacional desde o primeiro dia. Há práticas para evitar essas armadilhas. Veja algumas:
ESTRUTURE UMA GOVERNANÇA SÓLIDA: Crie um comitê multidisciplinar responsável por ESG, com representantes de todas as áreas (financeiro, operações, Gestão de Pessoas, jurídico, Auditoria, Comunicação e Marketing). Após, defina papéis e responsabilidades claras: quem coleta dados, quem valida informações, quem aprova relatórios. E, para que funcione, institua rotinas de reunião periódicas para acompanhamento de metas e desvios.
FAÇA UM DIAGNÓSTICO E ANÁLISE DE MATERIALIDADE: Mapeie riscos e oportunidades associadas a cada pilar (E, S e G): clima, cadeia de fornecedores, diversidade, inovação, comunicação e compliance, por exemplo. Consulte stakeholders internos e externos (funcionários, clientes, fornecedores, comunidade) para entender prioridades reais. E priorize indicadores que tenham impacto financeiro ou reputacional significativo.
ESCOLHA O FRAMEWORK MAIS ADERENTE: Não adote o “mais famoso” apenas por status, isso é um erro estratégico que pode fazer sua empresa voltar ao ‘marco zero’. Alinhe nível de maturidade de dados, escopo de relatórios e capacidade financeira. Fique atento: utilize a matriz de esforço versus retorno. Por exemplo: GRI para ESG abrangente, SASB/TCFD para foco financeiro, ISSB para convergência internacional. E planeje uma evolução progressiva: comece por indicadores básicos e aumente complexidade ao longo dos ciclos. Não faça tudo ao mesmo tempo. A pressa vai gerar erro de análise e/ou criar cenários falsos ou distorcidos.
INVISTA EM SISTEMAS E QUALIDADE DE DADOS: Padronize processos de coleta com ferramentas digitais que garantam rastreabilidade e segurança da informação. Isto é a ‘alma’ do processo. Estabeleça controles internos para revisar e aprovar dados antes de consolidar relatórios. É aqui que tudo começa a se transformar em valor. Realize auditorias periódicas (internas ou externas) para validar metodologias e evitar inconsistências. É a etapa onde se defini os próximos passos.
ENGAJE TODA A CADEIA DE VALOR: Promova treinamento e comunicação contínua com equipe e fornecedores. Quanto mais o board criar laços com as equipes e entre as equipes, mas rápido será o entendimento das mudanças. Incentive feedback constante e canais abertos para reportar desvios ou sugestões de melhoria (esse é o 1º segredo). E sempre reconheça boas práticas internamente e celebre pequenas vitórias para fortalecer a cultura ESG. (esse é o 2º segredo).
COMUNIQUE COM TRANSPARÊNCIA: Divulgue metas, resultados e principais desafios de forma clara, sem omissões. Ao identificar falhas, apresente plano de ação e prazos para correção. Use relatórios e canais digitais (site, redes sociais, assembleias) para manter stakeholders informados (esse é o 3º segredo).
GARANTA CICLOS DE REVISÃO E APRIMORAMENTO: Estabeleça KPIs anuais e revise-os continuamente, ajustando objetivos conforme o negócio evolui. Monitore o cenário regulatório e de mercado para antecipar mudanças de norma e melhores práticas.
Aprenda com falhas: documente desvios, extraia lições e atualize processos (esse é o 4º segredo).
Adotar ESG não é apenas preencher formulários — é transformar a governança, a operação e a cultura da empresa. Com governança estruturada, metas claras, dados confiáveis e comunicação honesta, é possível maximizar benefícios e reduzir riscos, seja numa startup em fase inicial ou numa corporação global. Faça do ESG seu aliado, e não um pesadelo!
