Você vai ler na coluna de hoje: Lista Forbes 2025: Quem São os 10 Melhores CEOs do Brasil, Salão ARP 2025 bate recorde de inscrições, CEO do IFood: “Empreender é se Ferrar 80% do Tempo por Sonhar Grande”, Empena é poder territorial, O emprego no varejo está morrendo em praça pública e HOC conquista novas contas e segue em expansão.
Com as modificações das regras de envio do WhatsApp, criamos uma nova comunidade da Coluna do Nenê. Te convidamos a clicar no link abaixo para entrar na nossa comunidade e receber diariamente a nossa coluna. CLIQUE AQUI!
CONTRATA O MOLEQUE, VAI
Por Carlos Grillo
A sala de reunião parecia um retrato do próprio mercado: sofá moderno, café de cápsula, quadros coloridos e duas gerações em lados opostos da mesa.
De um lado, Antônio José, o Anjo, 58 anos, fundador da agência. Começou quando se diagramava anúncio com régua, Letraset e cola spray. Já viu cliente se emocionar com um texto e demitir agência por uma vírgula fora do lugar.
Do outro, Diego, 32, o novo sócio. Menino prodígio do digital. Nunca encostou numa régua, mas entende tudo de funil, fluxo, mídia programática e lookalike.
A pauta era simples: contratar um novo redator.
Mas, como de costuma, virou guerra.
— Eu quero alguém com bagagem – disse Anjo.
— E eu quero alguém com energia – respondeu Diego
— Experiência economiza energia… lembra do Romário em 94?
— Nem vem, o Baixinho era ponto fora da curva.
— Você fala como se juventude fosse sinônimo de inovação.
— E você fala como se idade fosse sinônimo de sabedoria.
Anjo cruzou os braços.
Diego girou a caneta com a autoconfiança de quem ainda não errou o suficiente.
— O mercado mudou, Anjo. O público é jovem, veloz.
— Ansioso e perdido, você quer dizer.
— Precisamos de gente que entenda a linguagem deles.
— Linguagem sem repertório é só bullshit maquiada, não diálogo.
Diego abriu o notebook e mostrou um gráfico.
— Olha: nosso público tem de 18 e 35 anos. A gente precisa de criativos nessa faixa.
— Criativo não é espelho – retrucou Anjo.
Silêncio.
— Diego, me diz uma coisa: você contrataria um redator de 50 anos?
— Sinceramente? Não sei.
— Pois eu sei: não.
— É questão de perfil.
— É questão de preconceito.
— É questão de custo, de ritmo, de…
— É questão de medo, Diego. Medo de sentar ao lado de alguém que já viu o ciclo inteiro e pode te lembrar que nada do que você acha novo é novo de verdade.
O clima ficou pesado.
— A gente precisa acompanhar o tempo.
— O tempo não é inimigo, é matéria-prima – respondeu Antônio.
— Mas ninguém quer ver campanha feita por quem não vive o agora.
— O fato do cara não jogar Fortnite e não publicar dancinha no Tiktok não significa que ele deixou de viver o agora.
Diego insistiu.
— Você acha que um criativo velho ainda tem lugar?
— Se tiver algo novo a dizer, sempre.
— E se não tiver?
— Aí é jovem de novo.
Os dois se entreolharam.
— O sênior é caro. O júnior é cru, resumiu o mais velho.
— O júnior entrega mais rápido, disse o outro.
— E o sênior entrega melhor.
— Melhor é subjetivo.
— Rápido também é.
Silêncio de novo.
O tipo de silêncio que só existe entre dois homens tentando proteger o próprio ego.
— Contrata o moleque, vai – cedeu Anjo.
— Boa!
— Daí, quando der merda, a gente pode dizer que ele ainda tá aprendendo.
— Cínico.
— Realista.
Diego riu, fechando o notebook.
— Um dia o senhor ainda vai entender que o futuro é jovem.
— Um dia o senhor vai entender que o futuro não tem idade.
Anjo se levantou, caminhou até a porta e concluiu sem olhar pra trás:
— E quando o futuro cansar, é o passado que segura o volante.
HOC conquista novas contas e segue em expansão
Como falamos com exclusividade na sexta passada, a HOC — House of Creativity — acaba de celebrar duas importantes conquistas em seu portfólio. A agência venceu o processo e passa a atender a OCERGS, fortalecendo sua atuação junto ao cooperativismo gaúcho e ampliando ainda mais sua presença no mercado institucional.
Além disso, a HOC garantiu uma segunda conta de grande porte, reforçando sua consistência estratégica e capacidade de entrega em projetos de alta relevância. Por questões de sigilo e compromisso com a confidencialidade, o nome da nova marca ainda não pode ser divulgado — o anúncio daremos aqui na coluna a partir de dezembro.
A agência segue consolidando seu posicionamento como referência em criatividade, estratégia e inovação, confirmando um momento de expansão e de novos desafios no cenário nacional.
Lista Forbes 2025: Quem São os 10 Melhores CEOs do Brasil
Por Redação Forbes
Os perfis, as formações, as trajetórias e as experiências variam. São tímidos ou extrovertidos, intuitivos ou racionais, corporais ou intelectuais. Porém, os homens e as mulheres escolhidos na edição da lista Forbes Melhores CEOs de 2025 têm uma característica em comum: todos sabem que o sucesso das empresas que lideram depende de um único ativo: pessoas.
Há boas razões para isso. Com a entrada de concorrentes em qualquer setor facilitada pelos avanços da tecnologia – ela própria já considerada um commodity quando se fala em competitividade –, cada vez mais são as pessoas que fazem a diferença, ao contrário do que preconizavam os apocalípticos da inteligência artificial.
É o colaborador motivado e engajado quem vai garantir a fidelidade do cliente, quem vai ter uma ideia infalível para reter (ou aumentar) a fatia de mercado, quem vai alertar sobre os riscos que ainda não estão visíveis no topo da organização. “O lucro é resultado da combinação entre colaborador motivado e cliente satisfeito”, diz Edgard Corona, fundador e CEO da rede de academias Smart Fit, sintetizando o pensamento predominante no Top 10.
A lista faz parte da edição 134 da Forbes e já está disponível nos aplicativos na App Store e na Play Store e também no site da Forbes.
Veja quem são os melhores CEOs do Brasil em 2025:
Adriana Aroulho, CEO da SAP para América Latina e Caribe
O lema “é preciso um pouco mais de coragem do que de medo” tem acompanhado Adriana Aroulho em toda a carreira. Foi o que a ajudou a trocar de empresa após quase 20 anos de HP, em 2017, e três anos depois assumir a liderança da SAP no Brasil, em plena pandemia – para, no início de 2025, dar mais um salto e ficar à frente da companhia de software de gestão empresarial em toda a América Latina e Caribe, com 10 países e cerca de 7 mil funcionários sob o seu guarda-chuva.
Adriana liderava uma das maiores subsidiárias da SAP no mundo e a principal da região, com quase 4 mil pessoas, havia quase cinco anos, quando recebeu o convite do CEO global para o processo seletivo. “Eu já tinha domínio de 40% da região, e agora tenho a oportunidade de conhecer todo o resto, diferentes países, culturas e equipes”, comenta.
No primeiro mês, rodou a América Latina: Argentina, Chile, Peru, Colômbia e México. Em uma primeira reunião com os líderes da região, fez uma pesquisa para entender em qual língua eles preferiam se comunicar. “Até então, as reuniões internas eram em inglês, mas todos escolheram o ‘portunhol’, que virou nossa língua informal.”
O episódio ilustra o que ela considera seu ponto forte: “Trago a habilidade de liderança, de unir pessoas por um objetivo comum, ser empática e conciliar interesses”. Ex-bailarina formada em Ciências Sociais pela USP, precisou decidir se seguiria carreira no balé ou se mergulharia no mundo acadêmico. Não imaginava um terceiro caminho, liderando grandes empresas de tecnologia. “Nunca fui a mais especialista de nenhuma das muitas áreas que gerenciei, mas sempre entendi o suficiente e soube a quem perguntar.”
Foi na gigante da computação HP, onde começou como estagiária e logo ficou amiga dos números, que pegou gosto pelo corporativo. Assumiu como COO da SAP em 2019, quando a unidade de negócios no país foi eleita a melhor do mundo. Um ano depois, foi surpreendida com o convite da então presidente, Cristina Palmaka (a quem também sucedeu na América Latina) para o processo de sucessão no Brasil. “Fiquei tão chocada que falei que ia pensar e digerir a notícia.”
Em 2024, a receita global da SAP, presente em 190 países, foi de 34,1 bilhões de euros. Embora não divulgue resultados locais, a subsidiária brasileira, sob a liderança de Adriana, vinha sendo citada nos relatórios globais como uma operação de destaque.
Na contramão de um setor dominado por homens, a executiva quer seguir avançando na agenda de diversidade. “Para a empresa se manter relevante há mais de 50 anos no mundo e 30 no Brasil, precisamos de inovação, e isso exige pessoas que pensem diferente.” (FA)
Alberto Kuba, CEO da WEG
Uma das companhias de capital aberto mais valiosas do Brasil, com fábricas em 18 países, 47 mil funcionários, cerca de dois terços de sua receita oriunda do exterior e que adquire empresas dia sim, dia não – só no ano passado, a estadunidense Regal Rexnord, a turca Volt e a brasileira Reivax – parece ser uma empresa “nervosa”, não? Nada melhor, então, do que promover a CEO seu oposto: um executivo budista.
Foi o que fez a catarinense WEG, que cresceu fabricando motores industriais e cada vez mais imerge no mercado de energia, produzindo equipamentos para geração, transmissão e distribuição. Em 2024, mesmo ano da ascensão a CEO do paulista Alberto Kuba, a WEG faturou R$ 38 bi.
Kuba, 45 anos, foi forjado na WEG. De estagiário em 2001, tornou-se superintendente de vendas e de novos negócios; passou uma década na China em posições diversas e ainda dois anos nos EUA. É o segundo CEO da história da WEG sem relação com as famílias dos fundadores.
“O budismo me ajuda a manter a serenidade diante da pressão. Isso se traduz em tomar decisões equilibradas, sem perder de vista os objetivos da empresa”, diz. Para ele, comandar um conglomerado como a WEG não exige agressividade, mas firmeza, o que também significa ter “clareza, consistência e responsabilidade”.
“A agilidade para ouvir o cliente e ajustar rapidamente processos faz toda a diferença.”
Se os números históricos de 2024 (lucro líquido de R$ 6,04 bi e margem Ebtida de 22,4%) não podem ser inteiramente creditados a ele, os últimos resultados divulgados, os do segundo trimestre de 2025, são muito consistentes, notadamente em um momento em que o “oil addict” Donald Trump desfaz acordos pró-energia limpa. “Seguimos firmes no investimento não só em energia sustentável, mas na transição energética como um todo. Acreditamos que essa é uma tendência irreversível. Ajustamos o ritmo em determinados mercados, mas o direcionamento estratégico permanece inalterado.”
A visão de longo prazo da WEG, refletida até mesmo na promoção de pratas da casa, como Kuba, faz com que o CEO não perca noites de sono com a desvalorização de cerca de 30% dos papéis da empresa na B3 neste ano. “Isso não reflete a solidez da empresa. Muitas vezes, movimentos de mercado estão ligados a fatores macroeconômicos, não à performance operacional. Seguimos com crescimento internacional, margens saudáveis e geração de caixa sólida. Isso nos dá confiança de que o mercado reconhecerá esse valor no médio e longo prazo.”
Na China e nos demais mercados “muito competitivos” por onde passou, Kuba aprendeu a “importância da adaptação cultural e da velocidade de execução”. “A agilidade para ouvir o cliente e ajustar rapidamente processos faz toda a diferença. Levo essa mentalidade em todas as decisões estratégicas.” (PV)
Ana Célia Biondi, CEO da JCDecaux Brasil
Ela é uma mulher competitiva. Traz isso de sua época de esportista, quando participava de torneios de tênis. Hoje, leva os aprendizados das quadras para os negócios. “Somos a oitava filial do mundo e quero continuar crescendo”, diz a CEO da multinacional francesa JCDecaux no Brasil.
Presente em mais de 80 países e com audiência diária de 850 milhões de pessoas, a companhia é a líder global em mídia out-of-home (OOH). É responsável pelos relógios digitais no meio de avenidas movimentadas de São Paulo e outras capitais, pelos painéis de grandes marcas nos aeroportos de Guarulhos e Brasília e por envelopar metrôs da capital paulista com anúncios dos novos filmes e séries da Netflix.
Nessa cadeira há mais de 10 anos, e outros 10 como sócia da companhia no país, a executiva viveu diferentes momentos do setor no Brasil – do pré e pós-Cidade Limpa ao pré e pós-pandemia. “O OOH tinha 6% de market share antes da lei, caiu para 3% e hoje está em 12%. Ainda podemos chegar a 20%. O brasileiro é early adopter e ama uma tela”, analisa. Em 2024, a receita global da JCDecaux foi de 3,93 bilhões de euros, com crescimento de mais de 10% na divisão que inclui o Brasil.
“Somos a oitava filial do mundo e quero continuar crescendo.”
O país vive o que ela define como a maior transformação desse mercado. “Quando fomos proibidos de ir para a rua, percebemos o valor. As marcas entenderam isso e voltaram muito criativas.” Entre os cases que gosta de contar está o da Rexona, que levou uma fanfarra e jatos de desodorante para animar foliões no metrô de São Paulo durante o Carnaval. “Em qual outro lugar no mundo isso seria possível?”
Filha de publicitário, formou-se em economia. Ainda na faculdade, entrou no mercado financeiro e, aos 23 anos, foi passar uma temporada em um banco na Suíça. De volta ao Brasil no final da década de 1990, foi chamada para analisar a viabilidade econômica de uma empresa de mobiliário urbano. Liderou o projeto, tornou-se sócia e, em 2004, firmou parceria com a JCDecaux.
Aos 58 anos, está à frente de cerca de 550 funcionários e mais de mil anunciantes no país. “O mais difícil não é fazer leitura de P&L [relatório de perdas e lucros]. É ser uma pessoa presente sem ser microgestora e equilibrar o tempo para cuidar de tudo e estar com meu filho.” Nessa agenda concorrida, sempre há espaço para atividade física e para as lições do esporte: “Aprendi a ser humilde, a ser humilhada, a levar a virada e a virar o jogo. É uma escola de vida”. (FA)
Augusto Martins, CEO da JHSF
O administrador de empresas Augusto Martins enfrentou seu maior desafio profissional em novembro de 2022, dois meses após ter começado a trabalhar para o segundo empregador de sua carreira. Ele havia passado 23 anos no Banco Alfa, instituição financeira fundada em 1999 pelo lendário banqueiro Aloysio Faria, ex-dono do Banco Real. Em setembro de 2022, Martins foi contratado para estruturar a JHSF Capital, uma área dedicada à gestão de recursos e a tarefas como a compra e a venda de ativos. Em novembro, uma missão difícil chegou à sua mesa.
O principal shopping da JHSF é o Cidade Jardim, o mais importante de alta renda da América Latina, em que a empresa tem 51%. O segundo maior acionista era o grupo israelense Gazit, com 33%. Os israelenses precisavam de dinheiro e queriam vender – e rápido. “Tínhamos de encontrar um comprador para uma parcela relevante do principal shopping da companhia em 60 dias após a eleição presidencial de 2022 e antes da crise da Americanas.” Os investidores estavam arredios ao varejo, mas Martins foi à luta. “Estruturamos fundos e vendemos a participação”, diz. “Até hoje não sei muito bem como conseguimos.” Os resultados cacifaram Martins para crescer no grupo. O convite para o cargo de CEO da JHSF como um todo chegou no fim de 2023 e coroou uma trajetória que havia começado quase três décadas antes.
“Não acredite em atalhos; não existe short cut para o sucesso.”
O paulistano Martins havia trabalhado por um curto período na empresa do pai, mas ele foi vitimado por um câncer fulminante com apenas 46 anos. A alternativa era estudar, o que Martins sempre fez com dedicação. Administrador de empresas pela PUC-SP com especialização pela Fundação Dom Cabral e MBA pela Universidade de British Columbia, ele tem cursos pelo Insead, por Kellog e por Harvard.
Ele define sua carreira como uma espiral. “No meu processo seletivo, o doutor Aloysio me perguntou se eu queria ser bancário ou banqueiro”, conta. Ao optar pela segunda alternativa, ouviu que teria de trabalhar em todas as áreas do banco e conhecer o negócio por inteiro. “Fui mudando de posição e adquirindo novas competências”, diz. “Você não consegue crescer em uma empresa se não conhecer como ela funciona, e isso você só aprende mesmo colocando a mão na massa.”
Casado e pai de dois filhos, um de 9 e outro de 7 anos, o executivo reconhece não ser fácil conciliar as exigências do cargo com as familiares. “Não posso dizer que há um equilíbrio perfeito”, diz. “Minha ascensão na JHSF foi rápida e eu tive de me conectar com todas as áreas da companhia.”
Não há alternativas, afirma. “Meus conselhos para quem quer se tornar um CEO são: vai fundo, se dedique e trabalhe mais que os outros”, diz ele. “Não é possível tocar de ouvido e observar o cenário de helicóptero, é preciso descer até o chão e colocar a mão na massa.” E o que não fazer? “Não acredite em atalhos; não existe short cut para o sucesso.” (CG)
Diego Barreto, CEO do iFood
Admitir vulnerabilidades tem sido apontado, em anos recentes, como um sinal de força, empatia e inspiração no mundo corporativo. “Minha grande vulnerabilidade é estar em um país de moeda depreciada. Se eu tenho uma bala para lutar, quem vem com um dólar tem seis”, admite à Forbes Diego Barreto, 42, CEO do iFood desde maio de 2024.
E há gente vindo com munição pesada. Nesse caso, é melhor não olhar para o lado. “Quando você se preocupa com a concorrência, o máximo que consegue é empatar com ela.”
Mineiro de Uberaba, na infância Diego ajudava nos afazeres da fazenda do avô e acompanhava o pai, que mexia com caminhões. O lado empreendedor revelou-se logo aos 8 anos, quando começou a vender balas (mas não as mesmas citadas acima). Aos 19, mudou-se para São Paulo, formou-se em direito pela PUC-SP e fez MBA no IMD Business School. Aprendeu por conta própria fundamentos de economia e finanças. Passou por grandes empresas, como OAS e Suzano, e entrou no Grupo Movile em 2016. Está no iFood, que faz parte do grupo, desde 2018, quando assumiu como CFO e vice-presidente de finanças e estratégia.
“A cultura do iFood é baseada em empreendedorismo e inovação. E empreendedorismo significa se ferrar 80% do tempo porque você está sonhando muito grande.”
A liderança e a notável presença do iFood no Brasil e na América Latina foram conquistadas, diz Diego, “criando soluções e ativos para um ecossistema de entregadores, comerciantes e consumidores” e com muita cultura corporativa – e essa, por sua vez, é sua principal fortaleza. Cultura e a capacidade de mobilizar pessoas, de “simplificar o que é complexo” e de conseguir mudar rapidamente de direção quando necessário. Essa é uma tradução possível do que Diego escreveu sobre si no LinkedIn, um texto no qual a palavra “liderança” predomina.
A cultura do iFood é, segundo ele, baseada em dois pilares: empreendedorismo e inovação. O primeiro significa “se ferrar 80% do tempo porque você está sonhando muito grande”. O segundo, para além de buscar ferramentas virtualmente inexistentes – como IA já em 2018 –, é instilar nos comandados a tal capacidade de mobilização. Em um processo que se energiza mutuamente, é isso que ajuda a gerar inovação, e vice-versa.
Fala-se aqui do mesmo espírito de startup da origem da empresa, quando, em 2013, com apenas 20 pessoas, ela foi comprada pela Movile, companhia do baiano Fabricio Bloisi, agora CEO global da controladora do iFood, a Prosus.
Hoje no iFood são 8 mil funcionários, 120 milhões de pedidos por mês, 460 mil estabelecimentos no cast, 450 mil entregadores e 60 milhões de clientes, números que devem crescer com a entrada do iFood em delivery de outros produtos que não refeições – segmento já responsável por 30% do movimento total.
No future wall, o mural dos sonhos grandes que já havia na Movile, Diego escreveu querer “mudar o Brasil”. A ideia permanece. (PV)
Edgard Corona, CEO da Smart Fit
Ao relembrar suas trajetórias, muitos CEOs recorrem a uma figura de linguagem e afirmam que escolheram suas carreiras ou as empresas em que prosperaram “por acidente”. Edgard Corona, principal executivo da rede de academias Smart Fit, diz o mesmo — mas, no seu caso, a frase é literal. Em dezembro de 1995, ele esquiava em Killington, no estado americano de Vermont, quando sofreu uma queda e rompeu gravemente os ligamentos do joelho. A recuperação levou vários meses e envolveu duas cirurgias e uma fisioterapia intensa. “Foram três, quatro horas por dia de exercícios todos os dias, durante seis meses”, relembra.
Apesar do episódio traumático, aquele momento acabou rendendo a Corona um novo propósito. Aos 39 anos, o engenheiro químico buscava um novo caminho profissional. Ele fazia parte da terceira geração de uma família paulista de empresários do setor de agroenergia, controladora da Usina Corona, em Ribeirão Preto. “Eu já trabalhava na empresa há 17 anos, tinha implantado várias modernizações e melhorado a produtividade, mas não havia mais espaço para mim”, conta. Com a decisão da família pela profissionalização da gestão, ele optou por sair do negócio.
Não por acaso, sua primeira ideia foi criar uma rede de escolas de natação. Ex-jogador de polo aquático e entusiasta das atividades físicas, Corona já demonstrava vocação empreendedora desde jovem. Como muitos da sua geração, ganhou um carro do pai ao completar 18 anos e entrar na faculdade, mas decidiu vender o veículo para investir o dinheiro em uma confecção — que não durou muito.
“O colaborador tem que perceber que é uma influência positiva na vida do cliente, pois o lucro é resultado de colaborador motivado e cliente satisfeito.”
Antes do acidente de esqui, ele já havia investido em uma academia na zona sul de São Paulo, o embrião da futura Bio Ritmo. Durante o período de reabilitação, passou a observar o negócio com o olhar de um cliente frequente e percebeu que havia muito a melhorar. Na época, o mercado de academias era dividido entre pequenos estúdios de bairro e grandes centros esportivos, com unidades de até 6 mil metros quadrados e uma variedade de modalidades, como natação, jiu-jitsu, pilates e musculação. Inspirado nesse modelo, Corona criou a Bio Ritmo, cuja unidade no Conjunto Nacional, em plena Avenida Paulista, está prestes a completar 30 anos de atividade.
O tamanho era parecido com as lojas-âncora da concorrência, com algumas inovações. “Fomos a primeira academia a contratar um arquiteto conhecido”, diz Corona. Ele também mudou o modelo de venda. Os concorrentes começavam a conversa apresentando o local ao candidato. “O vendedor mostrava o berçário sem perguntar se a pessoa tinha filhos”, diz. A Bio Ritmo inspirou-se no método das academias americanas. O vendedor fazia perguntas direcionadas e usava as respostas como argumentos para romper resistências do cliente. “Depois de desarmar as negativas, o vendedor dizia: ‘você precisa praticar atividade física; feche agora, se não gostar nós devolvemos o dinheiro’; como quase ninguém devolvia, a rede cresceu”, conta Corona.
O início não foi fácil, mas houve uma ajuda muito especial. Durante a fisioterapia, o executivo – que já havia sido casado e era pai de três filhos – conheceu a jornalista Soraya. A parceria na vida se estendeu aos negócios. “Estamos juntos há quase 30 anos, ela construiu a empresa comigo”, diz. O casal chegava na unidade da Paulista antes das 7h da manhã e só ia para casa perto da meia-noite. “Eu corria pela academia e ela ficava na recepção, organizava o financeiro e cuidava até dos uniformes.”
Os números, porém, teimavam em não entrar em forma. A saída foi abrir lojas menores em locais não tão badalados, cobrando menos. A mensalidade inferior seria compensada pelos custos muito mais baixos. Especialmente em itens como aluguel, IPTU, ar-condicionado e limpeza, em que os contratos são fechados por metro quadrado.
Outro recurso foi motivar as equipes. A Bio Ritmo (e depois a Smart Fit) desenvolveu métodos para engajar os times. Para Corona, foi uma ruptura com sua experiência no setor sucroalcooleiro, acostumado com uma dinâmica de comando e controle. “Em vez de mandar fazer, nós aprendemos a reunir as equipes e a perguntar como resolver os problemas”, diz ele. “Isso motiva as pessoas, que se sentem parte do negócio.”
Outra inovação foi implantar métricas de desempenho e satisfação do cliente que não se limitavam apenas às unidades. Os resultados de uma academia são comparados com os de unidades próximas. “Não adianta haver uma academia excelente se a loja do bairro vizinho tem um desempenho ruim”, diz. “Incentivamos os gerentes das academias com os melhores indicadores a compartilhar as soluções.” Segundo o executivo, o foco é fazer o colaborador perceber que ele tem uma influência positiva na vida do cliente. “O lucro é resultado do colaborador motivado e do cliente satisfeito.”
O crescimento permitiu que Corona participasse de rodadas de negócio com os líderes globais do setor de fitness. Em 2007, durante uma conversa nos Estados Unidos, ele foi surpreendido pela preocupação dos americanos com um recém-chegado, a Planet Fitness. “Era uma academia que cobrava US$ 10 por mês, ou R$ 30 na época”, diz ele.
“Pensei que eles quebrariam, mas já tinham 700 unidades e não paravam de crescer.” Milagre? Não, gestão. “Eles economizavam em tudo e mantinham a rentabilidade elevada”, diz Corona. A receita de sucesso permanece. No fim do segundo trimestre de 2025, as 2.762 unidades da Planet Fitness em todo o mundo garantiram receita de US$ 340 milhões (R$ 1,8 bilhão) e lucro de US$ 58 milhões (R$ 307 milhões).
A Planet Fitness foi a inspiração para Corona lançar um concorrente de baixo custo para o próprio negócio. A Smart Fit caberia no bolso de um público com pouco dinheiro e muita vontade de suar a camisa. “Começamos com quatro lojas: em São Paulo, no Rio, em Brasília e em Porto Alegre, cobrando R$ 59 por mês”, diz ele. A proposta era oferecer o básico: bicicletas, salas de musculação e vestiário em 1.500 metros quadrados.
Sucesso absoluto. A rede começou a crescer depressa. Foram inauguradas mais cinco lojas no primeiro ano e havia planos de abrir mais 11 no ano seguinte. “Aí acendeu o alerta vermelho: o dinheiro iria acabar no meio do caminho”, diz Corona. Precisando de capital, ele foi procurar investidores. Fechou uma parceria com a gestora de fundos de private equity Patria, que comprou 50% do capital em 2009 e ainda possui cerca de 14%, participação semelhante à do próprio Corona. Em 2014 chegou o GIC, fundo soberano de Singapura.
Cinco anos mais tarde, em 2019, o Patria tinha de resgatar seu investimento. As alternativas eram realizar um Initial Public Offering (IPO) ou procurar investidores. A opção foi pela segunda alternativa. Entraram o fundo estatal Temasek, conterrâneo do GIC (que aumentou sua participação) e o Canadian Pension Plan Investment Board (CPPIB), dos fundos de pensão estatais canadenses.
A captação levantou quase meio bilhão de reais e permitiu sonhar alto. “Tínhamos 180 lojas, íamos crescer para 210 e já tínhamos contratado vários pontos”, diz ele. Só que, no fim de 2019, houve os primeiros sinais da pandemia do coronavírus. “Eu estava no Marrocos em fevereiro de 2020 quando começaram a chegar as notícias de isolamento social na Europa”, diz ele. “Pensei: ferrou.”
A Smart Fit suspendeu as atividades em 15 de março de 2020. Como a expectativa era de que o isolamento duraria de 60 a 90 dias, a rede manteve o processo de expansão. Em 2021, todo o dinheiro recebido dos novos sócios (e mais um pouco) havia sido perdido no abre-fecha de 2020. Corona desengavetou o IPO. A explicação é uma comparação automobilística. “Todos os carros estavam parados nos boxes, esperando a corrida recomeçar”, diz ele. “Se já estivéssemos com os motores ligados e com o tanque cheio, teríamos uma ou duas voltas de vantagem na hora da largada.”
O processo foi ajudado pelos juros baixos no mundo e pelas próprias limitações da pandemia. “Como não poderíamos fazer visitas, criamos um vídeo de um minuto e meio contando o que era a companhia, e apresentamos para cerca de 220 investidores.” A demanda foi muito superior à oferta. Negociadas com o código SMFT3, as ações da Smart Fit são um dos destaques da bolsa. Em um relatório publicado no início de setembro, os analistas Ruben Couto, Eric Huang e Vitor Fuziharo, do banco Santander, classificam a ação da Smart Fit como “outperform”, ou com perspectivas melhores que a média do mercado. “A Smart Fit continua sendo uma de nossas principais escolhas no varejo brasileiro”, escreveram eles.
Os papéis fazem parte do Ibovespa e de outros 14 índices de ações, segundo um levantamento da consultoria Elos Ayta. Um indicador mostra o apreço dos investidores. A relação entre preço e valor patrimonial indica a diferença entre a cotação (o preço de compra e venda) e o patrimônio da empresa (o valor contábil da ação). Se a ação custasse apenas seu valor patrimonial, a relação entre preço e valor patrimonial seria 1. No caso da Smart Fit, essa relação é 2,75. Ou seja, para cada R$ 1 de patrimônio, os investidores estão dispostos a pagar um prêmio adicional de R$ 1,75, convencidos de que a empresa vale muito mais do que o que consta nos balanços. “A permanência dessa relação por um período prolongado mostra que, ainda que a ação possa estar cara, os investidores não descartam a hipótese de novas altas”, diz Einar Rivero, sócio-fundador da Elos Ayta.
Entre o investimento do Patria e o IPO, Corona começou um movimento de expansão internacional, também de maneira não muito planejada. Em outra rodada de negócios, ele conheceu um empresário dinamarquês que havia investido em uma academia na Colômbia. A distância tornava o negócio uma encrenca em potencial. “Me ofereceram a participação do dinamarquês e fomos olhar”, diz o CEO. “Percebi que era um mercado parecido com o Brasil, com menos burocracia e menos concorrência.”
Corona gostou da ideia de diversificação geográfica. Logo seguiram-se unidades no México, no Chile e no Peru. Atualmente, a rede está em quase todos os países da América Latina, com exceção de Bolívia, Venezuela, Nicarágua e as Guianas. “Em lugares onde há mais jovens, a maior demanda é por treinamento cardiovascular; onde há mais velhos, a preferência é por musculação.” Ele diz que é mais fácil fazer negócios no exterior. “Os juros são mais baixos e há menos exigências burocráticas.”
Isso justifica um avanço para um país pouco visado pelos empresários brasileiros, o Marrocos. O CEO enumera as vantagens. “É um país muçulmano, mas a cultura é mais liberal, e as mulheres frequentam academias”, diz. “Nas unidades em bairros de renda mais baixa, é preciso estabelecer salas separadas para homens e mulheres, mas nas unidades mais afluentes nem isso é necessário.” O país também é geográfica e culturalmente próximo da França e da Espanha, o que garante negócios com a União Europeia. “A moeda é estável e os juros são de 5% ao ano.” A Smart Fit fechou parcerias com redes de varejo, para tornar a expansão mais barata.
A diversificação garante resultados robustos. Segundo dados do fim de junho, a Smart Fit tem 1.818 academias em 15 países, sendo 1.459 unidades próprias. No período entre janeiro e junho de 2025, foram atendidos 5,15 milhões de clientes, 2,3 milhões no Brasil. Essa multidão suando a camisa garantiu um faturamento de R$ 3,49 bilhões no semestre e um lucro líquido recorrente de R$ 330 milhões.
Esse resultado é garantido com a participação da família. Assim como a expansão da Smart Fit, a vida de Corona também seguiu rumos não planejados. “Quando eu era jovem, eu queria ter tido um casamento e dois filhos”, diz ele. “Tive dois casamentos e cinco filhos.” Com Soraya, ele é pai das gêmeas Maria Clara e Maria Paula. Dois dos três filhos da primeira união trabalham na Smart Fit. Diogo é membro do conselho de administração ao lado do pai e Chief Operating Officer (COO), e Carolina, que conduziu a expansão do grupo no México, é responsável pelas marcas Race Bootcamp, Nós e Vidya. E Corona não pensa em parar. “Ainda estou motivado para fazer muita coisa.” (CG)
Fernanda Hoe, CEO da Elanco Brasil
Fernanda Hoe, 45 anos, é a primeira mulher a assumir a liderança da operação brasileira da Elanco Saúde Animal, multinacional norte-americana com 70 anos de tradição, presente em mais de 90 países e uma das maiores do setor no mundo. Médica-veterinária formada pela Universidade Estadual Paulista (Unesp), com mestrado na University of Wisconsin (EUA) e MBA na Fundação Getulio Vargas (FGV), construiu uma carreira que combina rigor técnico, visão estratégica e gestão de pessoas – atributos que hoje sustentam sua posição no comando de uma empresa que movimenta um mercado em expansão no Brasil, tanto no segmento de animais de produção (bovinos, aves, suínos e peixes) quanto no de companhia (cachorros e gatos).
Sua trajetória profissional começou no sul de Minas, em programa de qualidade do leite, área que a levou ao mestrado no exterior e, mais tarde, de volta ao país para integrar a então Pfizer (hoje Zoetis). Lá, foram oito anos em funções técnicas e comerciais, até que a curiosidade pelo marketing a levou a assumir outras posições e, posteriormente, a ingressar na Elanco, em 2013. Seguiu por diferentes áreas, incluindo as gerenciais, consolidando-se como executiva versátil até alcançar, em 2021, a direção-geral da companhia no Brasil.
“Temos registrado uma evolução consistente, mesmo diante de um cenário altamente dinâmico.”
Fernanda atribui muito de sua força de liderança ao esporte. Nadadora de travessias em mar aberto – como a exigente Fuga das Ilhas, circuito de quase dois quilômetros na Barra do Sahy, no litoral de São Paulo –, vê nos treinos a metáfora de sua carreira: foco, persistência e gestão precisa do tempo. “O esporte traz para mim a importância de se dedicar com constância para atingir um objetivo”, afirma.
Paulistana, filha de um engenheiro e uma psicóloga, mantém laços estreitos com família e amigos e já participou de um programa de acolhimento de crianças em situação de vulnerabilidade em casa. Essa dimensão pessoal reforça sua convicção de que liderança é também sobre cuidado. Em um setor ainda marcado pela predominância masculina, sua chegada ao topo abriu caminho para outras profissionais da saúde animal seguirem carreira corporativa.
À frente de um time de 350 pessoas no Brasil, Fernanda conduz a Elanco com o desafio de equilibrar produtividade, inovação e sustentabilidade – missão que vai além do cuidado com os animais, alcançando clientes, colaboradores e sociedade. A companhia, que em 2024 registrou receita de US$ 4,4 bilhões, estima alcançar entre US$ 4,57 e US$ 4,62 bilhões em 2025. “Temos registrado uma evolução consistente, mesmo diante de um cenário altamente dinâmico.” (PC)
Lorice Scalise, CEO da Roche Farma Brasil
Primeira mulher e primeira latino-americana a presidir a Roche no Brasil em quase 100 anos de operação, Lorice Scalise assumiu em 2023 com uma missão dupla: liderar a sexta maior afiliada da farmacêutica suíça no mundo e criar um novo modelo de liderança. “Se algo desse errado, estaria falhando por todas as mulheres que poderiam ocupar essa posição depois.”
Farmacêutica formada pela Unesp, essa paulista de Borborema construiu toda a carreira na Roche. São mais de 25 anos na empresa: os primeiros 14 deles no Brasil, de representante de vendas a general manager interina na diagnóstica; três na sede, entre a Suíça e o Japão, em uma cadeira global; e outros seis na Argentina, onde liderou a operação antes de voltar ao Brasil, dois anos atrás.
Sob sua gestão, em 2024, a Roche Farma faturou R$ 4,6 bilhões no país, alta de 10%, e destinou mais de R$ 600 milhões a pesquisas clínicas. “É um mercado muito atraente para a pesquisa pela diversidade genética.” O foco segue em oncologia, oftalmologia e doenças neurodegenerativas e raras, mas a empresa também avança em doenças respiratórias e cardiometabólicas, incluindo terapias contra obesidade. “Você conhece uma sociedade pelo tanto que ela investe em saúde”, afirma.
“Você conhece uma sociedade pelo tanto que ela investe em saúde.”
Aos 53 anos, Lorice olha para a companhia e seus 450 funcionários com as mesmas lentes pelas quais enxerga o mundo. “Comecei a desenvolver minha liderança no movimento estudantil, ainda na faculdade”, lembra. “Hoje, exerço o feminismo de uma forma diferente.” Esse olhar se traduz em uma abordagem integral para a saúde da mulher, que envolve também equidade salarial, justiça na licença-maternidade e a revisão dos papéis atribuídos aos homens, dentro e fora da companhia. “Não estaria aqui se não fossem as mulheres que lutaram antes de mim. Temos a obrigação de continuar.”
Mãe de três, um casal de gêmeos de 26 anos e o caçula de 21, nunca questionou a importância da carreira, mas também não passou ilesa de culpas e dilemas ao longo do caminho. “O mais importante na educação dos meus filhos é que eu viva de verdade. Tenho um lugar social importante e que é parte da formação deles.”
Mesmo sem o crachá, Lorice leva a sério a definição de saúde da OMS, que abrange bem-estar físico, mental e social. Faz duas sessões diárias de pilates, antes e depois do trabalho, e gosta de terminar a semana no bar da Hilda, com uma cerveja sem álcool e na companhia de um livro – o do momento é A Vida Não É Útil, de Ailton Krenak. Também está aprendendo piano. “Estou ensaiando uma peça para tocar para a equipe no final do ano: Jesus, Alegria dos Homens, de Bach.”
Na capa de seu perfil no LinkedIn, destaca uma frase do abolicionista Wendell Phillips: “O preço da liberdade é a eterna vigilância.” “Já tentei trocar, mas toda vez que leio é como um wake-up call: ainda há muito a ser feito.” (FA)
Pedro Zannoni, CEO da Lacoste
A Lacoste, redundante dizer, segue sendo uma marca aspiracional, associada desde sempre a esportes de elite. Mais recentemente, no entanto, com a ajuda de ídolos de estilos musicais jovens, como o funk e o trap, a grife decidiu ampliar seu público.
Na América Latina, esse desafio está nas mãos de Pedro Zannoni, 49 anos, CEO da marca para a região desde 2020.
Assim como René Lacoste, fundador da marca, Pedro também é ex-tenista profissional (aos 17 anos, era patrocinado pela própria Lacoste), tendo deixado as quadras por conta de uma debacle financeira familiar. Formado em direito pela Unip, com mestrado em administração pela Faap e especializado em General Management na Wharton School – University of Pennsylvania, ele passou por Wilson, Puma e Adidas, entre outras, antes de trocar a presidência da Asics Latam pelo mesmo cargo na Lacoste, cinco anos atrás.
Desde então, Pedro soube entender as demandas dos países latinos sem perder de vista o respeito ao legado da marca. “Meu papel é garantir a essência da rica história da Lacoste e ao mesmo tempo inovar, trazer novas categorias e novas formas de conexão com o consumidor. Cada mercado tem sua particularidade e sua cultura. A sensibilidade regional faz muita diferença nessa conexão.”
“Não adianta pensar grande se você não tem claro como vai executar. A gente tem de entregar.”
Sobre a estratégia ligada à música, a Lacoste e Pedro até adotaram o apelido Lalá em algumas lojas e criaram uma casa temporária em São Paulo com esse nome no aniversário de 90 anos da marca, em 2023. Ali os funkeiros fãs do “croco”, o crocodilo do logotipo, puderam se apresentar em pocket shows.
Diferentemente daqueles artistas, Pedro não faz o tipo “marrento”, ao contrário. É ele mesmo quem vem ao hall do escritório receber o repórter da Forbes. E, apesar de ter triplicado a receita da marca na América Latina em cinco anos, mercado “tricky”, cheio de reviravoltas difíceis até mesmo de imaginar, quanto mais de prever, ele faz questão de dividir os créditos, enfatizando o esforço coletivo no lugar do mérito individual. “Nada disso acontece sem gente”, diz.
Essa é uma das lições do esporte que ele tira; outra, a disciplina; mais uma, a capacidade de atuar sob pressão e jamais perder o foco; e, muito importante, a de saber equilibrar estratégia com execução. “Não adianta pensar grande se você não tem claro como vai executar. A gente tem de entregar.” Para ele, em suma, um executivo pode ser considerado um “atleta corporativo”: “Sem preparação adequada, estudo constante e cuidado com o corpo e a mente, os resultados não aparecem”. (PV)
Sergio Zimerman, CEO da Petz
Apesar de ter construído um império dentro do varejo e de estar à frente de uma das fusões mais aguardadas dos últimos anos – da sua Petz com a rival Cobasi –, Sergio Zimerman nem sempre quis seguir essa carreira.
Filho de comerciantes, ele viu desde cedo as dificuldades do setor e tentou ir em outra direção, estudando edificações na Escola Técnica Federal. A carreira na construção civil, no entanto, não foi longe. Aos 18 anos, utilizou o dinheiro do seguro após o roubo de seu carro para criar uma empresa de animação de festas infantis. O sucesso do buffet deu lugar a uma adega e, depois, a um atacado que chegou a ter 600 funcionários e faturamento mensal de R$ 15 milhões no câmbio da época.
O caminho, no entanto, não foi linear. “Em 2002, eu tive o maior privilégio que um empreendedor pode ter na vida: quebrar. Isso vale por 10 MBAs”, diz. No mesmo ano nasceu o Pet Center Marginal, inspirado nos modelos de megaloja da Cobasi. O embrião da Petz surgiu mais por necessidade de sobrevivência do que por afinidade com o setor.
“Ser CEO é ir à contabilidade, olhar logística, organizar o dia a dia, cuidar da performance, prestar contas.”
Zimerman ainda não sabia, mas ali nascia também um CEO. Empenhado em não repetir erros, voltou aos bancos escolares aos 34 anos. Enquanto expandia a Petz, formou-se em administração na Unip, fez MBA em varejo na FIA-USP e cursos de extensão na Europa e nos Estados Unidos. Na teoria, dividia-se entre estudante e empresário até 2009. Na prática, fez da curiosidade sua maior aliada.
A entrada do fundo de private equity Warburg Pincus no negócio, em 2013, significou para ele um “novo MBA”: “Comecei a entender que ser CEO não é ser empreendedor. Ser CEO é ir à contabilidade, olhar logística, organizar o dia a dia, cuidar da performance, prestar contas. Tive um professor que resumiu bem: empreender é fazer o filme; ser CEO é administrar o filme. São papéis absolutamente distintos.”
Sob seu comando, a Petz não apenas ultrapassou a concorrente histórica, tornando-se líder no mercado brasileiro, como também estruturou um ecossistema completo, com hospitais veterinários, centros de estética e uma plataforma digital robusta.
Às vésperas de completar 60 anos, Zimerman se prepara para um novo desafio. Independentemente do desfecho da fusão entre Petz e Cobasi – prevista para ser concluída até o fim do ano –, conduz o processo de sucessão da sua cadeira. “Agora quero aprender a ser um bom presidente de conselho. Quero entender como é que um presidente de conselho consolida valor para a companhia”, afirma, já de olho no próximo capítulo. (JO)
Salão ARP 2025 bate recorde de inscrições
A disputa pelo prêmio ARP Salon 2025 está mais acirrada do que nunca. A Associação de Publicidade do Rio Grande do Sul (ARP) anuncia um recorde histórico para a premiação: 528 trabalhos foram inscritos, representando um aumento de 28% em relação ao ano anterior. Este é o maior número de inscrições desde a mudança de formato do prêmio. Os finalistas do ARP Salon 2025 serão anunciados no dia 19 de novembro. A cerimônia de premiação, que celebra a excelência criativa no Rio Grande do Sul, acontecerá no dia 4 de dezembro na Casa NTX, em Porto Alegre.
Com o encerramento do período de inscrições, as atenções se voltam agora para o júri técnico, responsável por avaliar os projetos inscritos e selecionar os finalistas. Esta semana, 30 novos nomes de destaque se juntaram à equipe do júri, composta por 100 líderes de grandes agências e executivos com vasta experiência em inovação. Essa equipe foi selecionada para garantir a máxima diversidade em termos de gênero, cultura e perspectivas, essencial para uma avaliação moderna e abrangente.
Entre os nomes que reforçam a credibilidade e alto nível técnico da avaliação estão: Andy Canciani (Diretor de Criação, Droga5), André Chaves (Fundador, Papel & Caneta), Felipe Nepomuceno (Gerente de Criação, Warner Bros. Discovery), Fernando Christo (Redator Sênior, AlmapBBDO), Flaviane Bronner (Gerente de Mídia, Grupo Boticário), Leo Silva (Sócio e Diretor Comercial, Agência Best Friends), Joana Mendes (CCO, Jungle Kid), Luiz Henrique Menezes de Lima (CEO e sócio-fundador, Trope), Ricardo Dolla (CCO, Dentsu Creative Brasil) e Naiá Tupinambá (Fundador, BND DIGITAL). A lista completa dos profissionais confirmados no júri deste ano está disponível em salaoarp.com.br/jurados .
“A presença maciça e diversificada desses líderes de mercado garante uma avaliação completa, alinhada aos desafios contemporâneos da comunicação. O Salão ARP se consolida como um barômetro da qualidade da publicidade produzida no Sul, avaliada pelos mais altos padrões nacionais”, destaca o presidente da ARP, Fernando Silveira .
A Feira ARP 2025 reforça sua credibilidade e relevância com o apoio de marcas essenciais para o mercado, viabilizado pelo patrocínio de gigantes como Grupo RBS, Eletromidia, IFPRO, Banrisul, SBT e Sicredi.
CEO do IFood: “Empreender é se Ferrar 80% do Tempo por Sonhar Grande”
Por Paulo Vieira
Admitir vulnerabilidades tem sido apontado, em anos recentes, como um sinal de força, empatia e inspiração no mundo corporativo. “Minha grande vulnerabilidade é estar em um país de moeda depreciada. Se eu tenho uma bala para lutar, quem vem com um dólar tem seis”, admite Diego Barreto, 42, à frente do iFood desde maio de 2024 e um dos destaques da lista Forbes Melhores CEOs do Brasil 2025.
E há gente vindo com munição pesada. Nesse caso, é melhor não olhar para o lado. “Quando você se preocupa com a concorrência, o máximo que consegue é empatar com ela.”
Mineiro de Uberaba, na infância Diego ajudava nos afazeres da fazenda do avô e acompanhava o pai, que mexia com caminhões. O lado empreendedor revelou-se logo aos 8 anos, quando começou a vender balas (mas não as mesmas citadas acima). Aos 19, mudou-se para São Paulo, formou-se em direito pela PUC-SP e fez MBA no IMD Business School.
Aprendeu por conta própria fundamentos de economia e finanças. Passou por grandes empresas, como OAS e Suzano, e entrou no Grupo Movile em 2016. Está no iFood, que faz parte do grupo, desde 2018, quando assumiu como CFO e vice-presidente de finanças e estratégia.
“A cultura do iFood é baseada em empreendedorismo e inovação. E empreendedorismo significa se ferrar 80% do tempo porque você está sonhando muito grande.” Diego Barreto, CEO do iFood
A liderança e a notável presença do iFood no Brasil e na América Latina foram conquistadas, diz Diego, “criando soluções e ativos para um ecossistema de entregadores, comerciantes e consumidores” e com muita cultura corporativa – e essa, por sua vez, é sua principal fortaleza. Cultura e a capacidade de mobilizar pessoas, de “simplificar o que é complexo” e de conseguir mudar rapidamente de direção quando necessário. Essa é uma tradução possível do que Diego escreveu sobre si no LinkedIn, um texto no qual a palavra “liderança” predomina.
A cultura do iFood é, segundo ele, baseada em dois pilares: empreendedorismo e inovação. O primeiro significa “se ferrar 80% do tempo porque você está sonhando muito grande”. O segundo, para além de buscar ferramentas virtualmente inexistentes – como IA já em 2018 –, é instilar nos liderados a tal capacidade de mobilização. Em um processo que se energiza mutuamente, é isso que ajuda a gerar inovação, e vice-versa.
Fala-se aqui do mesmo espírito de startup da origem da empresa, quando, em 2013, com apenas 20 pessoas, ela foi comprada pela Movile, companhia do baiano Fabricio Bloisi, agora CEO global da controladora do iFood, a Prosus.
Hoje no iFood são 8 mil funcionários, 120 milhões de pedidos por mês, 460 mil estabelecimentos no cast, 450 mil entregadores e 60 milhões de clientes, números que devem crescer com a entrada do iFood em delivery de outros produtos que não refeições – segmento já responsável por 30% do movimento total.
No future wall, o mural dos sonhos grandes que já havia na Movile, Diego escreveu querer “mudar o Brasil”. A ideia permanece.
Empena é poder territorial
Por André Oliver
Empena não é só mídia.
Empena é poder territorial.
Enquanto muita gente segue obcecada em “quantas inserções no digital”, marcas inteligentes entendem que existem decisões que precisam de escala física e coragem. E nada traduz isso melhor do que um grande formato urbano.
Empena é brutalidade e a Criativa Painéis entendeu o jogo!
É presença que não pede licença.
É carta de intenções de quem não aceita ser mais um na prateleira de anúncios.
Quando uma marca sobe numa empena, ela envia uma mensagem silenciosa para o mercado:
estou aqui, estou forte e estou jogando para dominar território.
A verdade é simples: quem domina território, domina percepção. E em SC isso é visível, literal.
Quer prova? Olha Blumenau agora na Oktoberfest Blumenau . A cidade respira marca.
Empresas que entenderam o jogo escolheram três empenas gigantes na cidade para cravar sua presença.
Resultado? Não é campanha. É imposição de marca.
Não é “branding bonito”. É posse visual, um statement público: “estou aqui para ficar.”
Porque empena é isso:
Presença que não pede licença
Comunicação com altitude e autoridade, memória coletiva a cidade passa a carregar a marca no olhar.
Likes evaporam. Posts morrem em 48h. Mas uma empena bem posicionada vira ponto de referência urbana.
Marca que quer jogar grande não pede desconto. Pede estratégia. Pede impacto.
Santa Catarina está madura pra isso. Florianópolis, Joinville, Blumenau, Itajaí, Criciúma, Chapecó…
O jogo está aberto. Quem marcar território primeiro, leva.
OOH de verdade é construção. É posicionamento. É presença real.
E se alguém aí ainda duvida do poder dos grandes formatos, vem dar uma volta por Blumenau hoje.
A cidade mesma vai te explicar.
O emprego no varejo está morrendo em praça pública
Por Silvio Sibemberg
Na entrevista que o presidente do Sindicato do Comércio de Porto Alegre, Arcione Piva, concedeu hoje a Giane Guerra, em Zero Hora, ele afirmou que o número de empregos temporários previstos para o fim do ano deve cair quase 50% em relação ao ano passado.
Segundo ele, os altos juros e a renda estagnada são os grandes vilões desse cenário.
Mas o que ficou de fora é talvez o ponto central: a migração do cliente das lojas físicas.
O comércio virtual — Amazon, Mercado Livre, Shopee e tantas outras — vai precisar empregar mais gente (ou robôs) para atender à demanda crescente.
A diferença é essa: as máquinas estão substituindo as pessoas nos centros de distribuição.
O emprego no varejo tradicional está morrendo em praça pública.
E as lojas, mais cedo ou mais tarde, seguirão o mesmo caminho.
Os setores de alimentos, farmácias e shoppings ainda resistem, mas a transformação é veloz.
As entregas chegam em poucas horas — às vezes em minutos.
A alface já está chegando fresca à mesa do consumidor.
O que cresce — e muito — é o setor da última milha: motoristas, motoboys, pequenos furgões que não param de circular.
A venda de motos só faz aumentar.
Segundo o IBGE, o comércio ainda é o maior empregador do país.
Por pouco tempo, como estamos percebendo.
Sem fluxo, não há venda.
E sem venda, não há loja.
Simples assim.
