Você vai ler na coluna de hoje: SBT e N Sports, de Galvão Bueno, transmitirão a Copa do Mundo, Cultura e Liderança, Dado Schneider explica como a geração Z muda as regras do mundo do trabalho, O gaúcho Luciano Deos participa dos Encontros com o Amanhã 2025 e destaca o papel do branding no “resgate das origens”, CEOs de Apple, Airbnb e PepsiCo são unânimes: vida de líder empresarial é solitária, William Bonner ganhava R$ 900 mil no Jornal Nacional e aceitou salário menor para comandar novo programa, Tecnologia como meio, estratégia como fim, Operador usou milhões da Lei Rouanet para bancar próprio jornal e A Panvel inaugura loja premium no novo Bourbon Carlos Gomes.
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SBT e N Sports, de Galvão Bueno, transmitirão a Copa do Mundo da FIFA 2026
Por Renata Suter
O SBT e a N Sports adquiriram os direitos e a transmissão da Copa do Mundo da FIFA 26. Galvão Bueno, narrador esportivo de tantas e tantas Copas do Mundo e sócio da N Sports, comandará as principais transmissões, aquelas em que o Brasil participará. Tiago Leifert também participará do projeto.
Serão 32 jogos transmitidos, incluindo todas as partidas da seleção brasileira, independentemente da fase da competição e compartilhados com outra TV aberta. A operação será no modelo simulcast, ou seja, as emissoras compartilharão a mesma equipe em cada transmissão, oferecendo ao público a opção de assistir à partida na TV aberta (SBT) e nos canais lineares de TV por assinatura.
Recordista em narrações de Copa do Mundo, com participação em 13 edições consecutivas -1974 a 2022 -, Galvão Bueno comenta, entusiasmado sobre ser, mais uma vez, a principal voz brasileira do evento esportivo mais visto no planeta: “É uma emoção que se renova a cada Copa. São mais de cinco décadas contando as histórias que fazem o coração do torcedor brasileiro bater mais forte. Tudo isso é fruto de muito trabalho, dedicação e de uma parceria construída com confiança e paixão pelo que fazemos”
Para Tiago Leifert essa parceria também representa um desafio: “Estou muito ansioso para fazer a Copa no SBT e aproveitar o DNA da empresa e a estrutura que temos aqui. Nós, do esporte, já estamos pensando dia e noite em como ser a melhor alternativa para o público e para o mercado. Vamos surpreender, tenho certeza”.
A Copa do Mundo da FIFA 2026 será a quinta edição da competição exibida pelo SBT. A primeira foi em 1986, no México; o SBT também levou ao ar as edições de 1990 e 1994. Agora, 28 anos depois, o SBT retorna ao evento esportivo.
O contrato para a Copa do Mundo da FIFA 26 foi assinado através de um sublicenciamento com a LiveMode no mercado brasileiro. Os detalhes completos do projeto, assim como toda a equipe que participará das transmissões, serão revelados em breve.
Cultura e Liderança
Analisa de Medeiros Brum — fundadora da HappyHouse, agência referência em endomarketing, comunicação interna e employer branding — lança o livro “Cultura & Liderança – O poder do líder influenciador”, que propõe ressignificar o papel do líder a partir da influência e da comunicação. O lançamento será no dia 5/11, às 19h, na Livraria da Travessa do Shopping Iguatemi. A obra reúne aprendizados acumulados ao longo dos 25 anos da HappyHouse.
Dado Schneider explica como a geração Z muda as regras do mundo do trabalho
Por Divo Araújo
A geração Z desafia velhos modelos de liderança, carreiras lineares e relações hierárquicas nas empresas. Nascida em meio à internet e às redes sociais, é a primeira geração 100% digital, impaciente com burocracias e avessa à obediência cega.
“Ela não olha mais de baixo para cima, olha no mesmo plano”, observa o palestrante e pesquisador Dado Schneider, especialista em mudança e cooperação entre gerações, nesta entrevista exclusiva ao A TARDE.
Criador da marca ‘Claro’ e autor dos livros O mundo mudou… Bem na minha vez! e Desacomodado, Dado será o palestrante da abertura do FDC25 – Fórum do Comércio 2025, no dia 30 de outubro, das 14h às 15h, na Casa do Comércio, com o tema “Futuros Desejáveis: Desenvolvendo o Ambiente de Negócios”.
Para Dado, compreender o perfil das novas gerações não é uma escolha, mas uma questão de sobrevivência institucional, em um cenário em que pessoas de diferentes faixas etárias compartilham os mesmos ambientes de trabalho. Saiba mais na entrevista a zseguir.
Confira a entrevista completa
Por que promover o diálogo entre jovens e veteranos se tornou uma demanda estratégica nas organizações nesse contexto de constante inovação tecnológica?
Quando vi que a internet estava mudando o mundo, eu comecei a estudar a geração Z, desde que ela nasceu. E logo cedo descobri que ela tinha uma forma diferente de se relacionar com a autoridade. Ela não olhava mais de baixo para cima, ela olhava no mesmo plano.
Por que eu descobri isso? Porque uma pedagoga me disse, quando a minha mulher estava grávida do meu primeiro filho, em 2001. Se abaixe e olhe nos olhos da criança para falar com ela. Quando eu ouvi isso, descobri que vinha ao mundo a primeira geração que não olharia para os pais de baixo para cima. Ela passaria a não olhar para os professores e professoras de baixo para cima e consequentemente não olharia para o seu chefe de baixo para cima. Eu uso a palavra chefe, não uso a palavra líder.
Comecei a alertar as empresas já faz mais de 15 anos. Olha, vem aí uma geração que não vai temer a autoridade. Não é que ela não vai respeitar, ela não vai temer a autoridade. Então, a autoridade vai ter que se posicionar de uma outra forma. A autoridade não vai ser mais imposta, vai ser conquistada. É isso que está gerando esse conflito profundo entre as gerações nas organizações.
Neste mundo cada vez mais horizontalizado, com você explicou, como as organizações podem promover esse diálogo efetivo entre as diferentes gerações? Quais aspectos devem priorizar nesse processo?
Quando descobri que isso aconteceria, eu criei um jargão – ‘O mundo mudou… Bem na minha vez!’, que é o nome da minha palestra. Agora, estou com um mantra novo: ‘A gente vai ter que se entender’. Por quê? Porque não é só um lado que vai ter que ceder.
As diferentes gerações vão ter que descobrir um jeito de se integrar, por um simples motivo. Nós não vamos morrer tão cedo e tão fácil. Se hoje temos quatro, cinco gerações no mesmo ambiente de trabalho, daqui a sete, oito, dez anos, teremos seis, sete gerações.
Então, a gente tem que começar agora a diminuir esse afastamento e começar a se aproximar. Porque senão, daqui a dez anos, vira Mad Max. Como? Se desarmando. Primeiro, os jovens de hoje são a primeira geração que tem muito a ensinar aos mais velhos. Quando era jovem, não tinha muito para ensinar aos mais velhos. Mas agora o pessoal jovem tem. Na tecnologia digital, na IA, eles são melhores que nós.
Temos que seduzi-los e despertar neles interesses, como ética, valores, postura. Isso nós podemos ensinar a eles. Só que a gente aborda de uma forma não interessante. E eles não prestam atenção na gente.
Exatamente. Quando a gente era jovem, lá no século XX, a maioria dos chefes não tinha muita consideração. Era assim: você não foi pago para pensar, foi pago para executar. A gente recebeu muita ordem – comando e controle. E a gente tinha que acatar.
Só que quando vem essa nova geração Z – e agora a alfa vai ser pior – lidando de forma diferente com os pais dentro de casa, lidando de forma diferente com os professores na sala de aula… Eles chegam no meio de trabalho e não reconhecem essa autoridade de baixo pra cima, feita por coação. Eles têm que aderir. Eu digo: terminou a autoridade por coação e entrou a autoridade por adesão. Ou eles aderem ao que a gente está propondo, ou não vão fazer. E é isso que deixa muitos dos gestores atuais aturdidos. Às vezes o cara tem 35 anos e já não entende o cara de 25. Imagina o de 60 anos.
Como você disse, convivemos nas organizações com várias gerações: baby boomers, geração X, millenials (ou geração Y) e geração Z. É possível resumir, em poucas palavras, as principais características de cada uma delas?
Os baby boomers lá de 1945 a 1961, 62, e os da geração X, nascidos entre 1962 e 1980, hoje são muito parecidos, porque foram criados do mesmo jeito lá atrás. Eles foram criados num regime militar, com mais disciplina. Fizeram fila para entrar na sala de aula, cantaram o hino. E quando vem a redemocratização, começa a mudar o ensino, e muitas das coisas que eram de educação moral e física – como foram associadas à direita, pararam de ser ensinadas. E não tinha nada a ver com direita ou esquerda. Civismo é civismo. Boas maneiras são boas maneiras. Mas aí, dentro de casa também, isso começou a diminuir.
Então com os millenials, que é a geração Y, ficou menos rígida a educação dentro de casa. Isso também foi para escola. Então, os millenials já mudaram um pouco o comportamento em relação a baby boomers e geração X. Lá no início do século, os meus alunos eram millenials. Eu tinha 40 anos e eles entre 18 e 20. E eu dizia: ó, eu comecei a estudar a geração que começou a suceder vocês. Vocês ainda são muito diferentes de nós. (Porque eles eram jovens e eu já era um homem de 40 anos). Mas quando vocês ficarem com a minha idade, vão ficar mais parecidos conosco do que com a geração que vem aí.
Porque a geração Z é a primeira geração feita de outro material. Porque até os millenials brincaram na rua, jogaram bola no terreno baldio. Só que a geração Z já chegou à borda da internet. São os primeiros nativos digitais. Hoje eu brinco com os millenials nas palestras. Eu digo: sabe, acertei a previsão. Porque vocês são muito mais parecidos com a gente. De virar a noite trabalhando, de trabalhar depois do expediente, de entregar o trabalho que foi demandado. E a geração Z, a 18 horas e 1 minuto, terminou o expediente. Amanhã eu continuo. E eles não estão de todo errado.
Isso explica o Relatório de Tendências de Gestão de Pessoas 2025, da consultoria Great Place to Work (GPTW), que aponta a Geração Z como a mais desafiadora para a gestão de pessoas?
Sim, concordo 100%. Pelo seguinte: quem não entendeu e fomos nós, os mais experientes. Há uns 12 anos, surgiu uma expressão que agora foi requentada pela IA, que é a seguinte: 70, 80% das profissões do futuro ainda não foram inventadas. Isso não é de agora. Lá atrás, em 2012, eu peguei 100 pré-adolescentes da faixa de 12, 13 anos. Hoje o pré-adolescente tem 9, 10 anos. Mas lá em 2012, eu perguntei para 100 pré-adolescentes de todas as classes sociais de todas as regiões do Brasil. Eu circulo muito e aproveito para fazer pesquisa. E perguntei: você já sabe o que quer fazer no futuro? E eles me disseram, todos: Não. E vários, mais da metade me disse algo semelhante a isso: mas não quero fazer o que meu pai faz, nem o que a minha mãe faz.
O que deduzi? Eu deduzi que viria aí uma geração que não se espelharia nas gerações anteriores na forma de trabalhar. Eu fui mais a fundo, fiz mais pesquisa qualitativa, obtive respostas como: meu pai e minha mãe chegam em casa, estressados, reclamando do trabalho, e não têm tempo para mim. Então, eu não quero trabalhar do jeito que eles trabalham.
E outra coisa, a gente foi induzido, educado, até adestrado, a fazer carreiras nos lugares. Porque tinha uma sequência de conquistas materiais – casa própria, matrimônio, etc. Eles vêm com a perspectiva de viver mais de 110, 120 anos. Como é que vão fazer carreira numa empresa só? Eles vêm com outra coisa. O mundo era muito mais distante. Eles estão prontos para circular pelo mundo.
E a Geração Alfa, que vem depois da Z, você acredita que será ainda mais digital? Como você vê esse grupo, ainda no início?
É muito divertido. Hoje eu estava entrevistando dois da geração Z que já estão no mercado de trabalho. E a leitura é a seguinte. A geração Z é chamada de primeira geração digital. Mas a relação da geração Z com a inteligência artificial é a mesma de baby boomers e millenials com a internet. Porque a internet surgiu e os millenials aderiram porque tinham 12, 13, 14 anos. E os baby boomers e a geração X esperaram para ver o que ia acontecer com a internet. Agora, com a inteligência artificial, está acontecendo isso nas gerações alfa e Z. Quando a Z está eventualmente consultando um ChatGPT, a alfa estará mergulhada em IA.
Estamos vendo uma similaridade de reações de gerações com outro movimento brutal de sociedade que um foi a internet lá atrás e agora é a IA. E tem mais uma coisa da alfa, que me preocupa bastante. A geração Z é um pouco frágil emocionalmente falando. Ela acha que o chefe é tóxico, que muita coisa que é assédio moral, bullying nem pensar. E as nossas gerações foram forjadas a bullying. Não estou dizendo que é melhor ou pior. Só constatando.
Só que o que eu estou vendo hoje, e eu estou pesquisando os pais da geração alfa e agora da década está surgindo, estou vendo o seguinte: por variadas razões e teorias de psicologia atuais e eu não estou discriminando. Estou curioso para entender por que é assim. Os pais não confrontam os filhos, não cerceiam em hipótese alguma, e não dão limites na maioria dos casos. É muito raro que os pais deem limites para geração alfa.
O que me preocupa é uma criança sem limite que já é agressiva com os pais. Eu estou assistindo criança bater em pai e mãe em público. Estou vendo criança e pré-adolescente bater em professor na sala de aula. E isso em todas as classes sociais. E eu estou começando a dizer: olha, se prepare, porque vai ter geração alfa frustrada no ambiente de trabalho, sendo repreendida, e vai arremessar o notebook na cara do chefe. Vai ser mais violenta que a Z quando surgiu. A Z não era violenta quando surgiu. E a alfa é.
Eu já ouvi você comentar que uma geração acaba sendo oposta à outra. Você falou sobre os baby boomers, que fizeram parte da geração hippie, e depois a geração X, que veio depois, foi mais comportada. Você acha que esse mesmo padrão se aplica também às novas gerações?
Sim, com certeza. A gente pode fazer até um paralelo. A geração Z está para os baby boomers, como a alfa estará para a X. Porque a X, não vou dizer que ela foi careta, mas foi menos libertária e menos revolucionária que a hippie. E a Z tem umas coisas da geração hippie – de estética, de bandeiras sociais. A geração X virou a geração yuppie. Enquanto a baby boomer foi hippie, a X foi yuppie. A Z é a geração da sustentabilidade, do planeta, e acho que a alfa vem mais conservadora. Acho, não. Ela vem mais conservadora, nos costumes e nas posições até políticas. E vem mais aguerrida. Estou fazendo uma previsão aqui: muitos da geração alfa, e principalmente as meninas da alfa, serão as chefes no futuro de muita gente da geração Z.
Estou vendo um movimento nas escolas de fora, que estão ficando mais analógicas. Aqui a gente teve a proibição de celulares em sala de aula. Como você vê essa questão? As escolas estão preparadas para lidar com a geração Z e, em breve, com a geração Alfa?
Não vou falar da questão mundial, mas do Brasil. O Brasil é pródigo em permitir tudo, e abruptamente passar a proibir tudo. Isso é a cara do Brasil. O grande problema não está na sala de aula, está dentro de casa. Porque eu fico observando os adultos. Eles não olham para as crianças, eles estão vidrados no celular.
As crianças ficam insuportáveis em volta deles, gritando mamãe, papai, presta atenção. E quem está à volta deles, em sala de médico, em restaurante, em parada de ônibus, não suporta aquelas crianças berrando porque os pais não olham para elas. O problema não está na sala de aula. Estão nos pais que não largam o celular.
A lei não deveria proibir celular na sala de aula. A lei deveria proibir olhar celular na frente de crianças. Eu adoraria que surgisse essa lei. Para desmoralizar o uso do celular, como foi desmoralizado o uso do cigarro. O cigarro demorou 40, 50 anos para sair de símbolo de status para desmoralização. A pessoa é perseguida quando ela fuma em público. Eu queria que os adultos fossem desestimulados e proibidos de usar o celular na frente de crianças. Porque a criança apenas repete o uso do celular. Não é proibindo na sala de aula, tem que proibir em casa.
Você sabia que já tem criança de 4, 5 anos desenhando os pais. Sabe quando a criança desenha a família? O rosto é uma bolinha, os braços e pernas palitinhos. Você sabia que já tem criança desenhando os pais com aquela bolinha como cabeça e palitinho iguais, como braços e pernas, mas com uma caixa-preta na altura dos olhos. É assustador.
A inteligência artificial tem um lado negativo, como a internet, que pode deixar as pessoas mais preguiçosas até para pensar. Como você vê os efeitos disso nessas novas gerações?
No momento que a gente parou de observar e contemplar, a gente está mergulhado na tela o tempo todo, se perde a absorção de informação, conteúdo e repertório que o ser humano tinha ao natural, que é o observar. Não surpreende que o índice de QI vem reduzindo de geração para geração. Por quê? Porque é menos tempo de leitura, de livro, menos tempo de escrita a mão.
É que os lógicos agora estão começando a resgatar no ensino. Eu vi um vídeo de um pesquisador, ele diz que quando a gente escreve a mão, quando a gente faz a letra B, por exemplo, que faz uma bolinha e vai lá pra cima, ativa uma área do cérebro. Quando a gente faz a letra C ou G, que vai para baixo, é outra área do cérebro. Quando a gente tecla, é a mesma área do cérebro que é ativada. No momento que a gente passa a teclar mais e escrever menos, vai desenvolvendo menos áreas do cérebro. É óbvio que vai haver um decréscimo de profundidade, questionamento, discussão, escrita.
A gente está voltando ao início da humanidade que é praticamente só comunicação oral. A gente faz áudios ao invés de escrever no WhatsApp. A gente faz áudios e a IA transcreve, porque a gente não quer escrever. Mas a IA transcreve do jeito que ela ouve, então não vem vírgula, não vem ponto. Isso não é um velho rabugento falando, é uma constatação. É surpreendente que a capacidade de pensar, produzir e criar, principalmente criar, está diminuindo Mas esse é o mundo novo, então a gente vai ter que se acostumar. É uma outra era.
Voltando às organizações, você acha que elas estão preparadas para lidar com a possível perda de cognição dos funcionários?
Tem gente que está ligada e atenta e tem que não. Mas tem uma coisa que é certa: toda a educação e todo o ensino que não for dado em casa e na escola, a empresa vai ter que assumir. Se ela quiser ter um profissional educado, que se comunique bem, que seja empático, que pense no coletivo, essas coisas não vem sendo nem ensinadas nem em forma de educação dentro de casa.
Então, a empresa, que já tem que pagar tanto imposto de fazer tantas coisas, vai ter que arcar com essa educação formal que não está vindo de berço, não está vindo da escola. É mais um fardo para a empresa. Algumas já estão fazendo isso e outras nem se deram conta. Não estou falando só de empresa grande. Uma coisa que me preocupa: vai chegar uma hora que muitos vão parar de contratar jovens. Porque eles vêm com lacunas graves de formação.
Falando de forma econômica, é mais barato ensinar o mundo digital e a inteligência artificial para uma pessoa mais velha, que é educada, que leu livros, que estudou numa escola que puxou a orelha quando ele ia mal e o cara repetia o ano. Vai ser mais fácil ensinar IA para essa pessoa do que ensinar todas essas coisas para alguém que é fera em IA
Para concluir, chegando à reta final, se você tivesse que dar um conselho aos pais dessas novas gerações para preparar melhor seus filhos, o que diria?
Larga o celular, olha para a criança, conta histórias para ela, faz ela observar o mundo, leva ela para a praça. E, principalmente, lê livros para ela. Criança que teve pais lendo livros para ela, passou a ler livros. E o jovem que lê livro é diferenciado em termos de escrita, postura. Começa com os pais. Larga o celular, dá aquele tempo de qualidade para a criança, brinca com ela, brinca, brinca de faz de conta, imagina coisas, faz ela despertar a imaginação, conta histórias e lê histórias para ela. É isso. Começa do basicão. Lá atrás.
O gaúcho Luciano Deos participa dos Encontros com o Amanhã 2025 e destaca o papel do branding no “resgate das origens”
O Portal de Tendências realiza, nos dias 6, 7 e 8 de novembro, a 15ª edição do Seminário Internacional Encontros com o Amanhã, um dos mais fóruns tradicionais brasileiros sobre o impacto das tendências globais de tecnologia, design e comportamento na sociedade e nos negócios.
Com curadoria de Marcia Holland, diretora do Portal de Tendências e referência nacional em CMF Design e Neurodesign, o evento tem como tema central o debate sobre Tecnologia, Sociedade, Branding e CMF (Color, Material, Finish), como vetores de futuro. O evento será realizado em formato híbrido, combinando painéis on-line e um workshop presencial na sede da Questtonó (QNCO), em São Paulo.
A programação reunirá especialistas nacionais e internacionais e abordará a convergência entre tecnologia, neurociência, branding e materialidade, explorando como o design se consolida como agente de transformação cultural e empresarial.
No dia 6 de novembro, o especialista em branding e CEO da consultoria da marca Gad’, Luciano Deos, participa da abertura do seminário, ao lado de Marcia Holland (Portal de Tendências) e Levi Girardi (Questtonó – QNCO). Na palestra “Marca e identidade: O resgate das origens”, às 20h20, Deos compartilhará insights sobre estratégias de marca e prejuízos, tema que norteia o Gad Insights 2025, estudo proprietário da consultoria em sua 6ª edição.
Baseado em dados e análises sobre comportamento de consumo e identidade cultural, o estudo defende que, diante da saturação do chamado “overbranding”, as marcas que sobreviverão são as que se reconectam às suas raízes, recuperando conquistas, legado e confiança como diferenciais competitivos.
“As marcas que sobreviverão não são as que gritam mais alto, mas as que encontrarem recuperar o que lhes dão densidade: suas origens, suas histórias. Em um mercado algorítmico que produz marcas em série, a permanência nasce coisas que resistem ao tempo”, destaca Luciano Deos, CEO da Gad’.
Marcia Holland comenta que “o workshop será uma experiência criativa e colaborativa, com especialistas e participantes presenciais envolvidos em uma prática dinâmica de pensamento de tendência aplicada à construção de cenários de inovação em CMF e branding” .
Três dias de aula em tendências e pensamento de futuro
Nos dias 7 e 8 de novembro, o evento segue com nomes como Antonio Roberto de Oliveira (Managic Office & Academy), Janiene Santos (ECA-USP), Gil Giardelli (futurista e professor da ESPM), Ana Ciccon (XPENG Motors, China), Lincoln Seragini (Seragini Farné Guardado Design), Álvaro Govoni Filho (RAL), Fabien Darché (Merck/EMD Surface Solutions) e Marcia Holland (Portal de Tendências).
A agenda inclui palestras, painéis e um workshop prático de trend thinking , abordando branding, comportamento de consumo, inteligência artificial, CMF (Color, Material, Finish) e neurodesign.
15º Seminário Internacional Encontros com o Amanhã
Tema central: Tecnologia, Sociedade, Branding e CMF como vetores de futuro
Realização: Portal de Tendências
Data: 6, 7 e 8 de novembro de 2025
Horário: 6 e 7/11 on-line 19h – 22h | 11/08 – 10h-12h on-line e 14h30 – 17h Workshop presencial
Local: Plataforma digital | Workshop na Questtonó (QNCO), São Paulo
Inscrições e informações:AQUI
CEOs de Apple, Airbnb e PepsiCo são unânimes: vida de líder empresarial é solitária
Por Emma Burleigh
Ser CEO tem muitos privilégios: líderes empresariais comandam as empresas mais poderosas do mundo, moldam seus legados como pioneiros da indústria e recebem salários bilionários. Mas, na árdua escalada até o topo da hierarquia corporativa, muitos não percebem os colegas deixados para trás — até olharem para baixo, já no topo. É um trabalho solitário e isolado.
Muitos pioneiros da indústria estão enfrentando uma intensa solidão; pelo menos 40% dos executivos estão pensando em deixar o emprego, principalmente porque se sentem sem energia e sozinhos ao lidar com os desafios diários, segundo um professor da Escola de Medicina de Harvard.
E o número pode ser ainda maior: cerca de 70% dos executivos de alto escalão “estão seriamente considerando trocar de emprego por um que ofereça melhor apoio ao seu bem-estar”, de acordo com um estudo da Deloitte de 2022.
Para afastar a sensação de isolamento, fundadores e executivos têm buscado fora do escritório maneiras de cuidar da saúde mental. Blake Mycoskie, fundador da Toms, enfrentou depressão e solidão depois de transformar sua pequena marca de calçados em um império bilionário.
Sentindo-se desconectado do próprio propósito e achando que sua “razão de ser agora parecia apenas um trabalho”, ele participou de um retiro masculino de três dias para cuidar da saúde mental.
Já Seth Berkowitz, fundador e CEO da gigante de sobremesas Insomnia Cookies, avaliada em US$ 350 milhões, alerta os empreendedores iniciantes: o cargo “não é realmente para todos”.
“Pode ser solitário; é uma vida isolada. E realmente é”, disse Berkowitz recentemente à Fortune.
Brian Chesky, cofundador e CEO da Airbnb, é um dos líderes mais abertos do mundo empresarial ao falar sobre a solidão. Ele descreveu uma infância solitária, dividido entre o amor pelo design e pelos esportes, sem nunca se encaixar completamente.
Mas sua saúde mental piorou depois que assumiu o comando da Airbnb. Seus dois cofundadores — que ele chamava de “família”, com quem passava praticamente todo o tempo — acabaram se distanciando quando ele chegou ao topo do cargo.
“Quando me tornei CEO, comecei a liderar do topo da montanha. Mas, quanto mais alto você sobe, menos pessoas há com você lá em cima”, disse Chesky ao apresentador Jay Shetty no podcast On Purpose no ano passado. “Ninguém nunca me contou o quanto seria solitário, e eu não estava preparado para isso.”
Chesky recomenda que novos líderes compartilhem o poder, para que ninguém carregue sozinho o fardo mental do empreendedorismo.
“Acho que hoje vivemos uma das épocas mais solitárias da história humana”, afirmou. “Se as pessoas no passado fossem tão solitárias quanto somos hoje, provavelmente não sobreviveriam — porque ninguém sobrevive sem sua tribo.”
Indra Nooyi, ex-CEO da PepsiCo
Líderes da PepsiCo, uma gigante da lista da Fortune 500, enfrentam constante pressão de consumidores, investidores, conselheiros e funcionários. Mas também é difícil desabafar com alguém que entenda os desafios de comandar uma empresa de US$ 209 bilhões. Indra Nooyi, ex-CEO da companhia, contou que muitas vezes se sentia isolada, sem ter com quem conversar.
“Você não pode falar com seu cônjuge o tempo todo. Não pode falar com amigos, porque se trata de assuntos confidenciais da empresa. Não pode falar com o conselho, porque eles são seus chefes. E não pode falar com seus subordinados, porque eles trabalham para você”, disse Nooyi à Kellogg Insight, revista de pesquisa da Escola de Administração Kellogg, da Universidade Northwestern, no início deste ano. “Isso te coloca em uma posição bastante solitária.”
Em vez de desabafar com amigos ou na internet, Nooyi olhava para dentro. Ela era a única pessoa em quem podia confiar, mesmo que isso significasse abraçar o isolamento.
“Eu falava comigo mesma. Olhava no espelho, conversava comigo. Gritava comigo. Chorava um pouco, depois passava um batom e saía”, contou Nooyi. “Esse era o meu refúgio, porque todo mundo precisa de um. E você precisa ter muito cuidado com quem você tem esse refúgio — para não correr o risco de que isso seja usado contra você.”
Carol Tomé, CEO da UPS
Antes de assumir o cargo de CEO da UPS, Carol Tomé foi alertada de que o topo vinha acompanhado de solidão. A advertência não a impressionou — pelo menos no início. Mas tudo mudou quando ela assumiu de fato o comando da empresa de transporte de US$ 75 bilhões.
“Eu dizia: ‘Como pode ser tão solitário assim? Não deve ser tanto’. O que aprendi desde então é que é extraordinariamente solitário”, contou Tomé à Fortune no ano passado.
“Quando você é parte de uma equipe executiva, todos permanecem juntos… Agora, minha equipe espera eu sair da reunião para se reunir e conversar. É a realidade, e você precisa se acostumar com isso. Mas é muito solitário.”
Tim Cook, CEO da Apple
O CEO da Apple, Tim Cook, também não está imune à solidão que acompanha o cargo máximo. Mesmo após mais de 14 anos à frente da empresa, ele reconhece seus erros — os “pontos cegos” — que podem afetar milhares de funcionários se não forem corrigidos. Cook afirma que é fundamental para os líderes saírem da própria bolha e se cercarem de pessoas inteligentes que os façam evoluir.
“É um trabalho meio solitário”, disse Cook ao The Washington Post em 2016. “O ditado de que ser CEO é solitário é verdadeiro de muitas formas. Não estou pedindo compaixão.”
Seth Berkowitz, fundador e CEO da Insomnia Cookies
O empreendedorismo pode ser uma jornada profundamente gratificante — a chance de trocar um emprego comum por uma fortuna multimilionária, se tudo der certo. E embora Seth Berkowitz ame ser CEO e valorize suas responsabilidades, ele alerta os jovens sonhadores sobre o peso do cargo.
Assim como Cook, ele aconselha aspirantes a empreendedores a combater a solidão com conexões genuínas e significativas.
“Pode ser solitário; é uma vida isolada. E realmente é. [Nos] momentos mais difíceis, é muito solitário — encontrar camaradagem, mentoria e algum senso de comunidade é realmente importante”, disse Berkowitz à Fortune. “Como me aprofundo muito no trabalho, às vezes é difícil encontrar outras pessoas e deixá-las se aproximar.”
William Bonner ganhava R$ 900 mil no Jornal Nacional e aceitou salário menor para comandar novo programa
Por Julia da Silva
A saída de William Bonner do “Jornal Nacional”, após quase três décadas na bancada e no comando editorial do telejornal, marca uma das transições mais significativas da carreira do jornalista. Na principal vitrine jornalística da Globo, Bonner acumulava salário fixo e remuneração executiva que somavam cerca de R$ 900 mil mensais.
A decisão de deixar o posto, no entanto, não representa um afastamento definitivo da televisão, mas uma mudança de ritmo planejada há anos e com um impacto financeiro considerável ao jornalista.
Quanto William Bonner recebe agora?
A partir deste mês, Bonner deixa a rotina diária e ao vivo do JN, mas permanece vinculado à emissora. Em 2026, ele retornará como apresentador do “Globo Repórter”, dividindo a atração com Sandra Annenberg.
A mudança também inclui um novo salário: aproximadamente R$ 200 mil mensais, valor bem menor do que recebia no telejornal, mas compatível com um programa semanal e gravado. A informação foi divulgada pelo colunista André Romano.
A migração para um formato menos intenso reflete o desejo antigo do jornalista de desacelerar. Bonner afirmou que a reflexão sobre sua trajetória começou no auge da pandemia, quando percebeu que sua rotina não comportava mais atividades pessoais importantes. Segundo ele, a decisão de mudar de função vem sendo amadurecida há cinco anos, período em que também participou da preparação de seus sucessores.
Na última sexta-feira (31), Bonner se despediu oficialmente do JN. No encerramento, ele e Renata Vasconcellos apresentaram César Tralli, que assume a bancada a partir de segunda-feira (3). A transição simboliza o fim de um ciclo e o início de outro, agora com maior equilíbrio entre vida profissional e pessoal.
Com sua estreia no “Globo Repórter” o jornalista acaba recebendo menos carga diária e mais dedicação a reportagens especiais e projetos paralelos, mesmo que com remuneração mais baixa.
A inteligência artificial está redefinindo a pesquisa de mercado. E isso é só o começo
Por Lucas Pestalozzi
Por muito tempo, a análise em pesquisas de mercado foi sinônimo de trabalho manual, meticuloso e, inevitavelmente, demorado. Especialistas dedicavam horas para ir a campo, ler, interpretar e agrupar comentários abertos dos entrevistados — uma etapa essencial, mas complexa, cara e, muitas vezes, pouco escalável.
Esse cenário, no entanto, está passando por uma transformação profunda e animadora. A inteligência artificial (IA) vem abrindo novos caminhos para um setor tradicionalmente marcado pela precisão e pela sensibilidade. E, ao contrário do que muitos imaginam, a IA não substitui o olhar humano: ela o amplia. Ganha-se em velocidade, sim, mas também em profundidade e nuance, que são elementos cada vez mais valiosos em um mercado guiado por comportamentos e emoções.
Hoje, já é possível contar com modelos de IA treinados para compreender o escopo de cada projeto e codificar automaticamente os comentários coletados. O que antes levava dias pode ser feito durante a própria coleta de dados, reduzindo gargalos e liberando tempo para análises estratégicas e profundas que realmente orientam decisões.
No grupo HSR, por exemplo, essa realidade já está consolidada. O uso de plataformas proprietárias, dashboards inteligentes e agentes automatizados permite entregar não apenas o “o que”, mas, sobretudo, o “por que” e o “e agora?”.
Agentes especialistas e interação humanizada
Entre os avanços mais recentes estão os chamados agentes especialistas, sistemas de IA desenvolvidos para executar tarefas específicas da pesquisa, como sugerir perguntas com linguagem mais próxima do público-alvo ou analisar respostas com sensibilidade contextual.
Esses agentes promovem interações mais naturais, aumentando a profundidade e a qualidade dos dados coletados. As respostas ganham riqueza de detalhes, revelando camadas sutis de sentimento, percepção e expectativa, que representam um conjunto de aspectos especialmente valiosos em estudos qualitativos, onde a nuance é determinante.
Potência e responsabilidade
Dados sintéticos representam um avanço poderoso, mas exigem responsabilidade. A essência da pesquisa tradicional está na escuta direta e na observação criteriosa do comportamento humano real. Dados sintéticos ampliam possibilidades, aceleram análises e permitem simular cenários futuros, mas não devem (e nem podem) substituir o que é essencial: o vínculo com a realidade. Bem calibrados, são aliados valiosos; mal utilizados, distorcem o que deveria esclarecer.
Tecnologia como meio, estratégia como fim
No fim das contas, o valor da tecnologia depende de como ela é utilizada. Ferramentas poderosas continuam sendo apenas ferramentas. O diferencial está em combiná-las com pensamento estratégico, visão de negócio e sensibilidade humana.
A pesquisa de mercado atual não é apenas mais rápida: é mais inteligente, mais conectada ao contexto real e mais próxima das pessoas, sem abrir mão do rigor técnico e metodológico que sempre sustentou o setor.
Empresas que aliam robustez tecnológica à expertise analítica ocupam hoje a vanguarda. Elas não apenas coletam dados, mas transformam informação em clareza. E clareza, como se sabe, é o primeiro passo para qualquer decisão bem tomada.
Operador usou milhões da Lei Rouanet para bancar próprio jornal
Por Rebeca Santos
A Elysium Sociedade Cultural, que administra R$ 29,2 milhões da Lei Rouanet para restaurar o Jockey Club de São Paulo, usou parte do dinheiro para pagar despesas de empresas ligadas ao seu responsável, que fica em Goiás.
Entre os que receberam, estão quatro CNPJs ligados ao coordenador-geral da Elysium, Wolney Alfredo Arruda Unes: o jornal A Redação, a Engenho & Arte Participações Eventos Ltda., a Biapó Urbanismo e a imobiliária Sapé.
O dinheiro da Rouanet também pagou contas de restaurante, padaria e hotel com diária de R$ 1.500.
Segundo notas fiscais obtidas pelo Metrópoles, o jornal teve contas de luz e o seguro de sua sede em Goiânia, no valor de R$ 1 milhão, pagos com recursos captados por meio da lei federal de fomento à cultura.
O endereço da publicação, Rua 94, é o mesmo registrado na conta de luz quitada. A Redação, que tem Wolney Alfredo Arruda Unes como um dos sócios, foi um subcontrato pela Elysium para fazer a divulgação do restauro do Jockey.
Neste ano, o Jockey pediu recuperação judicial, dizendo que tem dívidas milionárias de IPTU com a Prefeitura de São Paulo.
Na última semana, a Câmara Municipal de São Paulo abriu uma CPI para apurar suspeitas de gastos irregulares no Jockey.
Pela prestação de contas, não dá para saber por quanto tempo a Elysium pagou contas administrativas do jornal.
Apesar de estar em Goiânia e cobrir notícias locais, as notas fiscais mostram que a publicação recebeu ao menos R$ 48 mil para publicar “Conteúdos Editoriais” relacionados ao Jockey em uma das suas colunas.
A Panvel inaugura loja premium no novo Bourbon Carlos Gomes.
Localizada em uma das áreas mais dinâmicas de Porto Alegre, marcada pela concentração de escritórios e serviços corporativos, a Panvel inaugurou sua nova loja no Bourbon Carlos Gomes nesta quinta-feira (30). A filial apresenta ao público o mais recente conceito premium da marca, que combina arquitetura contemporânea e espaços dedicados ao bem-estar, reforçando a estratégia de diferenciação da rede.
A marca própria da Panvel desempenha um papel de destaque neste novo formato, reunindo produtos de cuidados pessoais e bem-estar que refletem o propósito de tornar o dia a dia mais fácil e prático. Outro diferencial é a Clínica Panvel, que oferece serviços de saúde como vacinação, testes rápidos, aferição de pressão arterial e teleconsulta farmacêutica, em um ambiente projetado para o conforto e a privacidade daqueles que buscam soluções de cuidados e prevenção em meio às suas rotinas diárias.
A loja está localizada no primeiro andar do shopping center, aberta de segunda a sábado, das 7h25 às 22h30, e aos domingos e feriados, das 8h às 21h, na Av. Carlos Gomes, 707 .
