Você vai ler na coluna de hoje: Shopping do futuro: do varejo ao ecossistema de serviços em 5 movimentos, Hiper conveniência, DZ Estúdio conquista Piccadilly e Artecola Química, O impacto do Trade no sell-out: como levar essa conversa ao CEO, Escassez de talentos no Brasil supera média global e atinge 80% dos empregadores, O caos não é um selo de produtividade ou por que a organização é a maior vantagem competitiva, Quando a IA não entende a marca, o cliente também não entende , TV 3.0: o que muda na televisão aberta e quando chega ao Brasil, Começa Austin e eu já estou atrasado, Expectativas para a estreia.
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Shopping do futuro: do varejo ao ecossistema de serviços em 5 movimentos
Por Francisco Ritondaro, sócio-diretor e CEO da Gouvêa Malls
Durante muito tempo, o shopping center foi um grande palco do varejo. Mas o consumidor mudou, o tempo um virou ativo escasso, a jornada ficou híbrida e as cidades passaram a exigir mais eficiência em mobilidade, segurança e serviços. O resultado é direto: o shopping do futuro não será definido apenas por lojas, mas pela capacidade de operar como um ecossistema de serviços, que resolve a vida de quem frequenta e aumenta a produtividade de quem vende.
Na prática, não se trata de trocar varejo por serviços. Trata-se de reposicionar o shopping como uma plataforma: um lugar onde consumo, conveniência, bem-estar, experiência e soluções operacionais convivem sustentados por dados e relacionamento. A seguir, cinco movimentos que já estão moldando esse futuro:
Shopping como plataforma de serviços
O shopping deixa de ser apenas um conjunto de contratos de locação e passa a operar como infraestrutura de serviços. Para o consumidor, isso significa resolver necessidades do dia a dia, com previsibilidade e menos fricção. Para o lojista, significa suporte para vender melhor, com informação, tráfego qualificado, ferramentas, padrões operacionais e iniciativas que elevam a conversão.
A lógica muda: em vez de atrair fluxo e torcer pela conversão, o shopping passa a orquestrar jornadas, com serviços que aumentam a frequência e elevam a percepção de utilidade do empreendimento.
Health hubs e bem-estar como âncora contemporânea
Saúde e bem-estar deixaram de ser tendência para virar hábito. O shopping que entende isso cria um polo de recorrência: clínicas, diagnósticos, vacinação, odontologia, estética responsável, academias, terapias, nutrição e serviços correlatos.
O ponto estratégico não é apenas a locação. É a frequência. Um health hub bem desenhado coloca o shopping na agenda do consumidor e reduz a dependência da sazonalidade do varejo. Em um mundo mais seletivo, isso é uma vantagem competitiva.
Entretenimento e experiência como motor de visita
Entretenimento sempre existiu no shopping, mas agora ele assume outra função. Ele vira motor de decisão. Em vez de ser complemento, torna-se razão de visita, especialmente em formatos que geram sociabilidade: experiências imersivas, eventos, atrações familiares, programação cultural e gastronomia com propósito.
A métrica-chave aqui não é quantos vieram. É quantos voltaram. O shopping do futuro desenha a experiência como um produto contínuo, com calendário, narrativa e integração com o mix.
Conveniência real e jornada híbrida (física + digital)
Conveniência não é slogan. É operação. O shopping do futuro será aquele que reduz atrito, ao retirar e devolver compras, lockers, drive-thru, serviços rápidos, integrações digitais úteis e soluções de última milha que não compliquem a vida do cliente.
É aqui que muitos empreendimentos escorregam. Eles querem parecer modernos, mas ainda operam com fricções antigas. Conveniência real depende de processo, sinalização, acessos, TI, segurança e de uma mentalidade de serviço.
Dados, CRM e retail media do shopping
Se o shopping é uma plataforma, ele precisa de um cérebro: dados e relacionamento. O futuro passa por conhecer o cliente, entender a frequência, preferências e jornadas e ativar isso de forma útil — para o consumidor e para os lojistas.
Aqui entram CRM, programas de relacionamento, benefícios, personalização e, naturalmente, a monetização de atenção por meio de retail media. Mas com um detalhe crucial: o retail media não pode ser só inventário de tela. Ele precisa ter capacidade de segmentar e provar impacto, conectando campanhas a tráfego, engajamento, conversão e recorrência.
Case Brasil: Multi
O Multi, plataforma digital da Multiplan, é um bom exemplo de como o shopping passa a atuar também como camada de relacionamento e serviços. Ao integrar comunicação, benefícios, facilidades e pontos de contato digitais, cria-se um caminho para entender comportamento e reduzir fricção na jornada, aproximando o shopping do papel de plataforma e não apenas de endereço.
O ponto mais importante não é ter um app. É a estratégia por trás: utilidade + relacionamento + dados como motor de recorrência e, ao mesmo tempo, como base para oferecer soluções mais inteligentes aos lojistas, às marcas e aos consumidores, por meio de ofertas personalizadas.
Case internacional: Westfield Rise
A Westfield Rise, estrutura de retail media da Unibail-Rodamco-Westfield (URW), reforça uma leitura que considero central para o shopping do futuro. O empreendimento deixa de ser somente o lugar onde as marcas vendem e passa a ser também um agente ativo de geração de demanda, estruturando mídia e ativações como parte do ecossistema.
O que chama atenção nesse modelo é a profissionalização do tema: retail media sai do improviso e ganha lógica de negócio, combinando ativos do ambiente físico (atenção, contexto, presença) com formatos digitais e com a ambição de mensurar impacto. A mensagem é clara: quando bem feito, retail media não é acessório; é uma nova linha de monetização, sustentada por dados, segmentação e prova de valor.
O que isso muda no mix, na operação e nos indicadores
Quando o shopping vira ecossistema de serviços, três mudanças acontecem rapidamente:
Mix mais funcional e menos redundante: menos variações do mesmo e mais complementaridade entre consumo, serviços e experiência;
Operação como vantagem competitiva: segurança, limpeza, acessos, filas, estacionamento, sinalização, suporte ao lojista e última milha deixam de ser bastidores e viram diferencial percebido;
KPIs mais sofisticados: além de fluxo e vendas, entram com força frequência, recorrência, tempo de permanência, engajamento no CRM, conversão por jornada, impacto de campanhas e produtividade por metro quadrado, com leitura mais granular.
O shopping do futuro não será o que tem mais lojas; será o que resolve mais coisas com menos fricção, cria motivos reais de visita e opera com inteligência de dados. Em um mundo de consumidor seletivo e agenda concorrida, o shopping que entrega utilidade entra na rotina. O shopping que entrega só vitrine vira obsoleto.
Hiper conveniência
Por Francesco Simeone
Dados recentes da eMarketer me trouxeram uma sensação incômoda de déjà-vu.
Mesmo com a atenção do usuário cada vez mais fragmentada entre novos ambientes, formatos e experiências, Google e Meta seguem concentrando cerca de 88% de todo o investimento em publicidade mobile.
Durante anos, o mercado se acostumou a concentrar decisões de mídia em poucos grandes ambientes. Isso trouxe escala e simplicidade operacional, mas criou um efeito colateral cada vez mais evidente: a transformação da estratégia de mídia em uma corrida permanente por CPM mais barato.
A dependência de Google e Meta não é novidade. O que ainda chama atenção é que, mesmo com a fragmentação da jornada do consumidor e com a evolução dos dados, a diversificação de mídia segue sendo tratada como plano alternativo e não como uma alavanca real de crescimento. Na prática, seguimos confundindo conveniência com estratégia.
A discussão nunca foi substituir Google ou Meta. Essas plataformas são fundamentais, maduras e continuarão ocupando um papel central nos planos de mídia. O ponto sempre foi outro: não ser refém desses ambientes, e seus benchmark, para escalar um negócio e tomar decisões estratégicas.
Diversificar mídia não é espalhar budget. É construir portfólio, acelerar aprendizado, reduzir assimetria de informação, recuperar poder de negociação e devolver margem para a operação. Mas é justamente aqui que está o ponto mais sensível, e menos debatido, dessa concentração.
Quando quase toda a verba se concentra nos mesmos players, plataformas e veículos passam a competir essencialmente por preço, e não por valor.
E é nesse cenário que veículos e plataformas fora do mainstream acabam sendo empurrados para uma disputa de CPM cada vez mais baixo apenas para conseguir espaço nos planos de mídia. Para sobreviver a essa lógica, alguns passaram a vender tecnologia como promessa genérica e conveniência como diferencial estratégico, e outros compraram a ideia.
Na prática, misturam-se promessas de tecnologia com sonhos de conveniência, muitas vezes de forma pouco transparente para quem, de fato, precisa responder por resultado.
O velho ditado de que não existe almoço grátis nunca foi tão atual no mercado de mídia. O mercado não está vivendo apenas uma fase de conveniência operacional. Está entrando na era da “hiper conveniência”.
Hiper conveniência é quando a facilidade deixa de ser um atributo do processo e passa a ser o próprio produto, é o ambiente ideal para que o almoço pareça gratuito. Na maior parte dos casos, o custo não desapareceu, ele apenas foi deslocado para pontos menos visíveis da operação: qualidade de dados, transparência de entrega, governança tecnológica e capacidade real de mensuração de resultado.
Por isso, mais do que comparar propostas, tornou-se essencial reavaliar criticamente o processo que leva à tomada de decisões do seu plano de mídia e parar de alimentar esse ciclo perverso que deixa a pressão por preço reduzir a margem, a redução de margem limitar o investimento em dados, produto e tecnologia e faz que no final a disputa se afaste do que realmente importa, ou seja, gerar impacto real nos resultados dos anunciantes.
Plataformas alternativas ao mainstream não deveriam competir por desconto, mas por capacidade comprovada de gerar resultado. Isso não é apenas uma distorção de mídia. É um risco estratégico.
Quando um plano promete muita tecnologia, muita automação, muitos dados e um preço hiper baixo, é preciso ligar o sinal de alerta. Fica a dica.
DZ Estúdio conquista Piccadilly e Artecola Química
A DZ Estúdio anuncia novidades em sua carteira de clientes com a conquista das contas da Piccadilly e da Artecola Química. No novo ecossistema, a agência assume a estratégia de conteúdo em social media para a calçadista, enquanto para a multilatina química ficará à frente da gestão dos canais digitais corporativos e da marca comercial Afix.
Com 70 anos de atuação no setor calçadista feminino, a Piccadilly está presente em mais de 100 países e 21 mil pontos de venda no Brasil e no exterior. A marca alia tecnologia e conforto a um posicionamento atento à sustentabilidade, reconhecido em 2024 com o Selo Diamante no Programa Origem Sustentável.
Referência em adesivos e laminados especiais para setores como moveleiro ao automotivo, a Artecola terá sua comunicação liderada pela DZ no Brasil, Colômbia, Peru e Chile. Com mais de sete décadas de história, a companhia brasileira possui hoje presença consolidada nos 20 países da América Latina.
Para Davi Neves, co-CEO da DZ Estúdio, a chegada de marcas de capilaridade no mercado reforça a maturidade da agência. “Estamos muito honrados com a parceria desses novos clientes. São desafios distintos que nos permitem fortalecer nossa atuação nacional e, simultaneamente, expandir nossa entrega internacional para segmentos tão diversos”, pontua.
O impacto do Trade no sell-out: como levar essa conversa ao CEO
Por Eduardo Jaime Martins
Se você tivesse que provar o impacto do Trade no sell-out para o CEO amanhã, saberia como fazer?
Com a evolução das áreas Trade, esse desafio aparece cada vez mais em reuniões de diretoria, em entrevistas para cargos de liderança e, principalmente, quando alguém começa a questionar o tamanho dos investimentos no ponto de venda físico e digital.
Ele revela uma lacuna comum no nosso mercado: fala-se muito de ações de Trade, mas nem sempre se consegue mostrar, com clareza, o efeito delas nas vendas.
E quando essa conversa chega à mesa do CEO e da diretoria, o nível da discussão muda. Deixa de ser uma conversa sobre execução no ponto de venda e passa a ser uma conversa sobre retorno de investimento, crescimento de categoria e eficiência comercial.
Responder essa pergunta, portanto, não pode ser algo pontual. Precisa fazer parte da rotina de gestão.
Neste artigo, vamos detalhar como estruturar essa conversa com dados e transformar Trade em estratégia de fato.
Por que essa conversa precisa chegar ao CEO
Quando o impacto do Trade não é acompanhado de forma consistente, algumas coisas começam a acontecer dentro da empresa:
Investimentos passam a ser vistos apenas como custo comercial
Promoções se repetem sem avaliação real de resultado
Decisões passam a ser tomadas mais por percepção do que por dados
E o próprio papel do Trade acaba sendo subestimado dentro da organização
Com isso, a área perde espaço nas discussões mais estratégicas do negócio
E isso vale tanto para a indústria quanto para o varejo, embora na indústria essa área já tenha um nível bem maior de maturidade e estrutura.
Quem precisa construir essa resposta
No dia a dia, quem costuma ser cobrado por essa resposta é a liderança Trade. Mas essa resposta não pertence só ao Trade. Ela depende da integração entre três áreas:
Trade, que desenha as ações no ponto de venda e acompanha a execução
Vendas, que negocia espaço, promoção e visibilidade com o varejo
Inteligência de dados ou BI, que organiza e analisa as informações de sell-out
Quando essas áreas não trabalham conectadas, o Trade vira apenas uma lista de ações na loja. Quando trabalham juntas, o Trade passa a explicar o que realmente aconteceu entre a execução e a venda.
O papel da indústria e do varejo nessa equação
A indústria investe no ponto de venda para influenciar a decisão de compra do shopper.
Mas quem vende para o consumidor é o varejo.
Por isso, para a indústria, o desafio é provar que o investimento em promoção, exposição e materiais de loja realmente gerou venda.
Já o varejo olha para outra camada da equação:
Giro da categoria
Aumento de ticket médio
Rentabilidade do espaço de loja
Quando essa conversa não acontece de forma estruturada entre indústria e varejo, o investimento em Trade acaba sendo tratado apenas como parte da negociação comercial. E o potencial estratégico do ponto de venda fica subutilizado.
O que precisa ser analisado para mostrar o impacto do Trade
Alguns pontos ajudam a estruturar a conversa com dados. Eles valem tanto para indústria quanto para varejo. O que muda é como cada lado usa as informações para tomar decisão.
- Comparar lojas ou períodos com e sem ação
Sem comparação, fica difícil saber se o crescimento veio da ação de Trade ou da própria dinâmica da categoria.
Indústria: prova se o investimento gerou resultado real.
Varejo: avalia performance da loja ou categoria e identifica o que funciona melhor.
- Cruzar execução com venda
Presença em gôndola, ponto extra, ruptura, preço correto e material instalado devem ser analisados junto com sell-out.
Indústria: mostra como cada ação impacta vendas.
Varejo: entende a conexão entre execução e resultado de forma prática.
- Avaliar o incremento das promoções
Promoção só com desconto gera um tipo de resultado; promoção com estratégia clara, objetivo definido, execução correta e produto disponível normalmente gera outro.
Indústria: evidencia retorno do investimento.
Varejo: ajuda a definir promoções mais relevantes, equilibrando giro, margem e experiência do consumidor.
- Garantir disponibilidade de produto
Ruptura é uma das principais causas de venda perdida. Sem produto, qualquer exposição ou promoção perde efeito.
Indústria: identifica falhas na execução e ajusta logística.
Varejo: garante que sortimento e espaço estejam prontos para gerar venda.
- Analisar espaço e visibilidade no ponto de venda
Share de gôndola, pontas e pontos extras seguem sendo drivers fortes de compra.
Indústria: reforça valor do Trade ao mostrar impacto da visibilidade no sell-out.
Varejo: identifica categorias ou produtos que precisam de atenção para melhorar giro e experiência do consumidor.
- Monitorar preço e impacto no sell-out
Preço, promoção e exposição devem ser analisados juntos.
Indústria: prova se o investimento realmente gerou venda.
Varejo: avalia performance da loja/categoria e combinações que geram resultado.
- Avaliar a experiência do consumidor
Quem compra é o consumidor, e como ele navega e interage com a loja impacta diretamente o sell-out.
Indústria: observa se layout, merchandising e sinalização ajudam a influenciar decisão de compra.
Varejo: mede como a experiência impacta giro, ticket médio e fidelidade, tanto físico quanto digital.
Medir e cruzar esses fatores transforma ações de Trade em argumentos estratégicos, mostrando que Trade não é só execução, é estratégia.
E no varejo digital?
No ambiente digital, a lógica é semelhante, mas os indicadores mudam.
Alguns exemplos:
posição do produto na busca
destaque em vitrines ou banners
taxa de conversão da página do produto
ruptura no estoque do e-commerce
impacto de mídia dentro do marketplace
Com que frequência esses dados precisam ser analisados
Esse acompanhamento precisa acontecer em dois níveis:
Por ação, para avaliar o resultado de cada campanha ou ativação
De forma recorrente, acompanhando lojas, categorias e regiões ao longo do tempo
Dependendo da categoria, essa análise pode ser diária, semanal ou mensal.
Sem essa rotina, a discussão sobre impacto do Trade volta a ficar baseada em percepção.
Erros comuns no processo
Alguns erros aparecem com frequência quando essa análise não está estruturada:
Medir apenas sell-in e não sell-out
Avaliar só o volume vendido, sem olhar execução
Não separar lojas com e sem ação
Analisar apenas o resultado total da campanha, sem entender o que aconteceu na loja
Acesso e organização de dados. Ainda hoje, muitas decisões de Trade são tomadas com pouca informação estruturada sobre o que realmente acontece no ponto de venda.
Mostrar o impacto do Trade é mostrar que cada decisão na loja pode ser estratégica, não apenas operacional.
Isso tudo bate com o que você tem visto no mercado?
Escassez de talentos no Brasil supera média global e atinge 80% dos empregadores
A escassez de talentos, ou seja, a dificuldade das empresas em encontrar profissionais com as competências necessárias, permanece elevada no Brasil, com 80% em 2026, acima da média mundial (72%). Os dados são da Pesquisa de Escassez de Talentos, divulgada pelo ManpowerGroup, líder global em soluções de força de trabalho. Eslováquia (87%), Grécia (84%) e Japão (84%) apresentam os maiores índices de escassez.
O índice brasileiro permanece praticamente inalterado nos últimos quatro anos: 80% em 2023, 80% em 2024, 81% em 2025 e 80% em 2026. A estabilidade do indicador em patamar elevado evidencia que as empresas continuam enfrentando dificuldades consistentes para encontrar os profissionais de que precisam.
“A escassez de talentos deixou de ser um fenômeno pontual e passou a integrar a dinâmica estrutural do mercado de trabalho brasileiro. Não se trata de uma oscilação momentânea, mas de um cenário persistente, que exige das empresas uma revisão profunda de suas estratégias de atração, desenvolvimento e retenção de profissionais”, comenta Wilma Dal Col, diretora de Recursos Humanos no ManpowerGroup.
No Brasil, os setores com maior dificuldade de contratação são Serviços Profissionais, Científicos e Técnicos (85%); Informação (83%); e um grupo de setores, todos com 79%: Comércio e Logística; Hospitalidade; Manufatura; e Serviços Públicos e Recursos Naturais.
A análise regional revela que a escassez é mais intensa nos principais polos econômicos do país. O estado de São Paulo lidera com 88% dos empregadores relatando dificuldade para recrutar, seguido por Minas Gerais (85%) e Rio de Janeiro (80%). A capital paulista, isoladamente, apresenta 79%.
Entre as hard skills, desenvolvimento de modelos e aplicações de IA e letramento em IA continuam entre as competências mais difíceis de encontrar, reforçando a pressão por habilidades ligadas à transformação digital. Também ganham destaque TI e dados, além de front office, atendimento ao cliente e marketing e vendas.
No campo das soft skills, profissionalismo e ética no trabalho lideram como as competências comportamentais mais valorizadas no Brasil, seguidas por comunicação, colaboração e trabalho em equipe.
“Em um cenário de rápida evolução das hard skills e de crescente uso da inteligência artificial, são as soft skills que garantem sustentabilidade no longo prazo. A dificuldade que muitos profissionais enfrentam ao elaborar prompts para ferramentas de IA revela, na essência, um desafio de comunicação, com impactos diretos na colaboração e na adaptação no trabalho. Aliada à flexibilidade mental, que permite aprender e evoluir em meio às transformações, a comunicação deixou de ser um atributo desejável para se tornar uma competência estratégica inegociável”, afirma a executiva.
Para enfrentar esse desafio, as organizações adotam estratégias para atrair, reter e desenvolver talentos. Entre as principais iniciativas no Brasil estão upskilling e reskilling dos colaboradores (44%), a busca por novos pools de talentos (25%), maior flexibilidade de localização (23%) e a flexibilização de horários (21%). Em seguida, vêm os ajustes salariais para maior competitividade (18%), investimentos em anúncios pagos para divulgação de vagas (15%), a terceirização de funções (13%) e a expansão da força de trabalho temporária (12%).
A forma como as empresas estão reagindo ao cenário sinaliza uma mudança importante de mentalidade. Embora ajustes salariais e investimentos em recrutamento continuem relevantes, o foco crescente em upskilling e reskilling indica que as organizações começam a entender que a solução mais sustentável para a escassez de talentos está na capacitação da própria equipe.
“Ao diversificar as frentes de busca por talentos e oferecer mais flexibilidade, as empresas ampliam o acesso a profissionais e constroem modelos de trabalho mais adaptáveis e preparados para as transformações do mercado”, conclui Wilma.
O caos não é um selo de produtividade ou por que a organização é a maior vantagem competitiva
Por Bruno Rosa
No mundo corporativo, existe um mito perigoso de que estar “sempre ocupado” ou com a mesa cheia de papéis é sinônimo de importância. Ledo engano. A verdade é que a desorganização é um ralo invisível por onde escoam prazos, oportunidades e, principalmente, a sua saúde mental.
Organização pessoal não é sobre ter uma agenda colorida ou um checklist infinito. É sobre gestão de energia. Quando você não domina sua rotina, a rotina domina você. O resultado? A sensação angustiante de “apagar incêndios” o dia todo sem, de fato, sair do lugar.
Na prática, no entanto, para deixar de ser refém das urgências, precisamos aplicar filtros estratégicos. Não se trata de fazer mais, mas de fazer o que importa. O Urgente acaba por se constituir uma ditadura, muitas vezes, negligenciamos o que é importante porque estamos ocupados demais com o que é apenas urgente, ou pior, apenas barulhento. A Matriz de Eisenhower comete um erro fundamental: tenta qualificar itens por importância, em um mundo onde o tempo é precioso demais para ser consumido com o não-importante.
A aplicação de sistemas e não apenas da força de vontade pode ser uma alternativa, já que sabemos que confiar na memória é o caminho mais curto para o erro. Metodologias como o GTD (Getting Things Done) servem para tirar a carga cognitiva do cérebro e colocá-la em sistemas confiáveis. Assim como complementar essa metodologia com a Técnica Pomodoro pode manter o foco profundo, permitindo um salto da produtividade.
É preciso ainda desenvolver a técnica de largar o controle, uma vez que o profissional que tenta centralizar tudo, vira o próprio gargalo da equipe. Automatizar processos repetitivos e delegar tarefas não é “trabalhar menos”, é gerir com inteligência. O tempo deve ser investido onde o talento é insubstituível. Podemos dizer que organização é um músculo que precisa de manutenção. A revisão semanal é o momento de “subir na torre de controle” e olhar o panorama geral. Sem esse ajuste, o acúmulo de pequenas pendências vira uma avalanche em poucos dias.
Na realidade, constatamos que ser organizado não transforma ninguém em uma máquina; pelo contrário, ajuda a devolver a humanidade, fornecendo o tempo necessário para pensar de forma estratégica, para descansar sem culpa e para entregar excelência sem o peso do esgotamento. No final das contas, a organização é a liberdade de escolher onde o esforço será aplicado, com a conclusão que organização não é um “dom”, mas uma estratégia de sobrevivência e alta performance.
Quando a IA não entende a marca, o cliente também não entende, alerta especialista
Relatórios de mercado mostram que a inteligência artificial deixou de ser diferencial e se tornou baseline das operações de marketing, com adoção acelerada por profissionais, mais barreiras de dados e governança limitam personalização real
A corrida pela adoção de inteligência artificial no marketing entrou em uma nova fase em 2026, com foco menos na simples implementação de ferramentas e mais na capacidade das empresas de integrar a tecnologia de forma estratégica. Dados da mais recente State of Marketing Report da Salesforce revelam que 63% dos profissionais de marketing já utilizam soluções de IA generativa em suas operações, enquanto 71% planejam implementar tanto IA generativa quanto preditiva nos próximos 18 meses, um indicativo claro de que a tecnologia deixou de ser diferencial para se tornar baseline das funções de marketing.
Especialistas apontam que esse movimento expõe fragilidades de marcas que antes eram menos visíveis. A IA, que processa grandes volumes de dados e aprende padrões de comunicação, exige que as marcas tenham governança de dados, tom de voz definido e diretrizes narrativas alinhadas para gerar resultados que não soem genéricos. “Se nem uma IA entende sua marca, quem dirá o cliente. A tecnologia opera com lógica, consistência e repetição de padrões. Se ela devolve mensagens genéricas, isso revela que a marca não está suficientemente estruturada”, afirma André Claro, CMO da Walks®.
Na análise de consultorias como a Accenture, organizações que formalizam identidade, dados e diretrizes conseguem extrair mais valor da IA, enquanto empresas com posicionamento difuso enfrentam dificuldades para manter coerência em escala, uma conclusão respaldada também por tendências de mercado que apontam adoção crescente de IA não apenas como ferramenta, mas como agente de diferenciação estratégica.
O impacto dessa transformação já começa a ser mensurado. Relatórios de marketing B2B mostram que conteúdos com posicionamento claro e perspectiva proprietária influenciam significativamente decisões de compra e consenso em comitês corporativos, reforçando que clareza de narrativa também é fator de desempenho comercial.
Para analistas, o cenário de 2026 marca uma virada conceitual, o branding deixa de ser apenas uma camada estética e passa a ser infraestrutura tecnológica para a aplicação de IA em marketing. Sem proposta de valor objetiva, tom de voz documentado e diferenciais bem definidos, a automação tende a nivelar marcas por baixo por ausência de estratégia. “Marcas que não formalizam seus valores, propósito e tom de voz antes de implementar IA correm o risco de se tornarem invisíveis no mercado. A consistência que o consumidor busca começa na estrutura que damos à própria inteligência artificial.”, finaliza André Claro, CMO da Walks®.
TV 3.0: o que muda na televisão aberta e quando chega ao Brasil
Por Marcelo Fischer Salvatico
A televisão aberta brasileira está prestes a ganhar 4K, interatividade e integração com a internet, tudo isso de graça, sem assinatura. A TV 3.0 combina transmissão pelo ar com conexão à internet e deve ter sinal no ar no Rio de Janeiro e em São Paulo antes da Copa do Mundo, em junho deste ano.
No Podcast Canaltech desta quinta-feira (12), o presidente da Sociedade Brasileira de Engenharia de Televisão (SET), Paulo Henrique Castro, explicou o que está por trás dessa mudança.
A ideia central é unir o que a televisão aberta sempre fez bem — alcançar milhões de pessoas com qualidade e sem travar — com os recursos do mundo digital. “O volume grande de dados vem pelo ar. É o melhor dos dois mundos juntos”, resumiu Castro.
Na prática, isso significa poder escolher diferentes câmeras durante uma partida de futebol, selecionar o narrador que você prefere ou acessar conteúdo sob demanda dentro do próprio canal, sem pagar streaming.
Não precisa trocar a TV
Quem tem televisão em casa não precisa se preocupar com a troca imediata. A solução são conversores conectados à antena e ao Wi-Fi doméstico, no mesmo modelo do que aconteceu na virada do sinal analógico para o digital.
“O investimento que fica do consumidor é mais ou menos o equivalente de quando você troca o seu celular para usar o 5G”, disse Castro. “Você não é obrigado. Mas se quiser aquela funcionalidade nova, você compra”.
Os primeiros conversores ainda são protótipos. Há cerca de 3,2 mil unidades no Brasil, usadas para testes. As emissoras estão bancando a infraestrutura: São Paulo já tem duas torres experimentais (uma no SBT, outra na Record), e a Globo instalou estações no Rio de Janeiro por conta própria, com foco na transmissão da Copa do Mundo.
Castro também lembrou que o preço alto no início é padrão em qualquer transição tecnológica. “Você vai ter produtos caros no início. Mas muito em breve essa escala vai ser acessível e todo mundo vai ter acesso à mesma qualidade”.
Expectativas para a estreia
Por Janaina Reimberg
Embarco para Austin para participar do SXSW pela primeira vez. Toda primeira vez carrega uma tensão silenciosa: expectativa e responsabilidade dividindo o mesmo espaço. No meu caso, essa responsabilidade tem escala. Vou como CTO da Omnicom Media Brasil e Managing Director da Flywheel LatAm, parte de uma organização que opera algumas das maiores engrenagens de mídia do país — e que atravessa um momento raro de reconfiguração estrutural.
O mercado costuma tratar o SXSW como um radar de tendências. Prefiro enxergá-lo como um laboratório de estruturas.
Não me interessa apenas o que está surgindo. Interessa-me como as peças estão se reorganizando.
A integração entre IPG Mediabrands e Omnicom não é apenas um movimento corporativo. É uma mudança na arquitetura da mídia. Quando dados, tecnologia, criatividade e operação deixam de funcionar como ilhas e passam a compor um mesmo sistema nervoso, o que se altera não é o volume — é a inteligência.
Vivemos anos de abundância. Abundância de dados, de plataformas, de ferramentas. Agora, o desafio é outro: coerência.
Coerência entre o que sabemos e o que decidimos.
Entre o que medimos e o que realmente importa.
Entre performance e construção de marca.
A mídia já não é apenas canal. Tornou-se infraestrutura. Sustenta jornadas, organiza descobertas, influencia decisões antes mesmo que elas se tornem conscientes. Em um cenário em que os investimentos crescem em sofisticação, previsibilidade deixa de ser ambição e passa a ser obrigação.
É essa camada que espero explorar no SXSW.
A inteligência artificial, inevitavelmente, atravessará quase todos os debates. Mas o ponto não é a ferramenta. É a transformação da lógica. Quando algoritmos passam a mediar atenção, consumo e relevância, a mídia deixa de disputar espaço apenas com concorrentes e passa a disputar espaço com sistemas.
O que significa construir marca quando a descoberta é algorítmica?
O que significa planejar mídia quando a audiência é dinâmica?
O que significa medir impacto quando a jornada é fluida?
Essas perguntas são menos técnicas do que parecem.
Porque, no fim, estamos falando de cultura.
Cultura molda comportamento.
Comportamento orienta consumo.
Consumo sustenta o mercado.
A tecnologia acelera, mas é a cultura que ancora.
Nesse contexto, o avanço do retail media surge como consequência natural da convergência entre mídia e comércio. Ele deixa de ser um território exclusivamente transacional e passa a integrar o desenho estratégico da jornada. Como parte da Flywheel LatAm, acompanhamos essa evolução de perto. Ainda assim, a questão central permanece: como integrar essas camadas ao todo, evitando que se tornem apenas mais uma especialização isolada?
O momento exige síntese.
Síntese entre automação e criatividade.
Entre dado e intuição.
Entre eficiência e significado.
Ser CTO hoje é habitar esse espaço de intersecção. Não apenas garantir que os sistemas funcionem, mas que façam sentido. Que a complexidade técnica não se transforme em ruído estratégico. Que a inteligência produzida por máquinas amplifique — e não substitua — a inteligência humana.
Talvez a primeira vez realmente nunca se esqueça.
Mas não vou a Austin em busca de impacto momentâneo. Vou em busca de direção.
Direção para ajudar a consolidar uma nova fase da Omnicom Media no Brasil — mais integrada, mais coerente e mais preparada para operar em um ambiente em que mídia, dados e cultura já não podem ser pensados separadamente.
Se a primeira vez marca um começo, que ela marque também um alinhamento.
Entre tecnologia e propósito.
Entre escala e responsabilidade.
Entre mídia e sociedade.
Começa Austin e eu já estou atrasado
Por Fernando Figueiredo
Existe um tipo específico de ansiedade que só quem vai ao SXSW conhece.
Não é ansiedade de chegada. É ansiedade de perda.
A sensação de que, enquanto você dorme, algo importante está acontecendo do outro lado da cidade. Que no painel que você não escolheu estava a frase que mudaria tudo. Que na festa que você não foi estava o encontro que você precisava.
O SXSW começa oficialmente amanhã, dia 12. E eu já estou atrasado.
Atrasado porque Austin não espera. Porque a cidade funciona em camadas — o oficial e o não oficial, o palco e o corredor, o que está na agenda e o que acontece quando a agenda acaba.
Nos anos que venho aqui, aprendi que o SXSW perfeito não existe. E que tentar montar a agenda perfeita é o maior erro que se pode cometer.
A agenda perfeita fecha portas.
O que funciona é ter clareza sobre o que você quer levar embora — não o que você quer ver. Porque o que você vê depende da programação. O que você leva depende de você.
Então, para os próximos dias, minha agenda tem menos nomes e mais perguntas:
O que o mundo está tentando resolver que ainda não sabe nomear? Onde está a tensão entre o que a tecnologia promete e o que as pessoas precisam? Qual é o Brasil que o mundo precisa conhecer — e que a gente ainda não soube contar?
Amanhã começa Austin.
A partir de amanhã, conto o que vejo, ouço, sinto e discordo. Em tempo real. Com o filtro de quem passou décadas acreditando que a melhor tecnologia ainda é uma boa história bem contada.
Estarei nos painéis. Nos corredores. Nas filas de café.
E, principalmente, nas conversas que não estavam em nenhuma agenda.
Porque é lá que o SXSW de verdade acontece.
