O Grupo de Mídia do Rio de Janeiro (GMRJ) escolheu a Creator Economy como ponto de partida para a edição 2026 de sua tradicional e tão agaurdada celebração do Dia do Mídia. Com o conceito ‘Cria do Rio – A Festa’, o evento, acontecerá no dia 9 de junho, no Circo Voador, com produção da 22 MKT, e propõe uma reflexão sobre o papel dos criadores de conteúdo, das comunidades digitais e das novas dinâmicas de influência na transformação do ecossistema de mídia.
A edição deste ano parte da palavra ‘cria’, expressão associada ao pertencimento e à identidade carioca, para conectar território, cultura e autoria, conceito que também dialoga com a lógica da Creator Economy, impulsionada pela produção de conteúdo, formação de comunidades e construção de narrativas autênticas.
A proposta é posicionar a festa como um espaço de discussão sobre as mudanças que atravessam o mercado de comunicação e o papel estratégico dos profissionais de mídia em um cenário cada vez mais descentralizado.
Segundo Antonio Jorge Pinheiro, presidente do GMRJ, o conceito reflete mudanças já em curso no mercado de mídia e comunicação. “Queremos celebrar a potência criativa do Rio, mas também promover uma conversa sobre como a mídia vem sendo transformada por criadores, novas dinâmicas de influência e formas mais autênticas de conexão com as audiências. É um movimento que impacta marcas, veículos, agências e profissionais de mídia”, diz.
A identidade visual da edição foi inspirada na Brasil core, tendência estética que revisita símbolos brasileiros a partir de uma linguagem vibrante e popular. O projeto incorpora referências urbanas, cores intensas e tipografia inspirada no imaginário popular, conectando o evento ao repertório cultural brasileiro e à energia criativa do Rio.
“Com a iniciativa, o GMRJ busca ampliar a discussão sobre o futuro da mídia e celebrar o Dia do Mídia sob a perspectiva de um mercado cada vez mais influenciado pela economia dos criadores, pela construção de comunidades e pela relevância cultural”, conclui Antonio Jorge.
O Boticário se torna maior varejo de beleza do mundo com quase 4 mil lojas em 16 países
Por Priscilla Oliveira
Com quase cinco décadas de trajetória, O Boticário alcançou um marco inédito para o varejo nacional: se tornou o maior varejo de beleza do mundo em número de lojas, segundo Euromonitor International. A liderança global é resultado de um modelo que combina capilaridade, eficiência operacional, consistência de marca e leitura cultural dos mercados onde atua.
A marca, que nasceu em uma farmácia de manipulação em Curitiba (PR), construiu um ecossistema internacional com presença em 1.655 cidades brasileiras e em outros 16 países. São quase quatro mil lojas físicas, sustentadas por três fábricas, oito centros de distribuição no Brasil e em Portugal, além de unidades administrativas e escritórios internacionais. O Grupo soma mais de 21 mil colaboradores diretos.
O pioneirismo no franchising foi decisivo para escalar o negócio. A primeira franquia foi inaugurada em Brasília, em 1980, poucos anos após a abertura da loja no Aeroporto Internacional Afonso Pena, vitrine que revelou o potencial nacional da marca.
Segundo Artur Grynbaum, Vice-Presidente do Conselho do Grupo Boticário, a excelência na execução em loja, tratadas internamente como “templos”, sustenta a posição global. A estratégia estruturada com parceiros locais garantiu capilaridade, visibilidade e padronização da experiência.
Internacionalização com adaptação cultural
A expansão internacional se apoia na consistência da marca aliada à adaptação local. Em Portugal, a operação conta com 61 lojas próprias e registrou cerca de 1 milhão de tickets em 2025. Na Colômbia, são aproximadamente 50 unidades e mais de 1,7 milhão de clientes no mesmo período.
Em mercados da América Latina e África, o modelo inclui lojas parceiras e quiosques em países como Bolívia, Paraguai, Uruguai, Angola e Moçambique. A diversidade de formatos reflete a capacidade de ajustar operação, portfólio e comunicação às especificidades culturais.
Lançamentos como Nativa Spa Acerola Cherry, desenvolvida para Estados Unidos e Portugal, além de colaborações com nomes locais, reforçam a estratégia de conexão emocional. Na Colômbia, a inauguração da primeira loja conceito 360º amplia a proposta sensorial da marca e reforça seu posicionamento como love brand.
Ao transformar vínculos emocionais em performance de negócio, O Boticário consolida um modelo que alia escala, eficiência e relevância cultural, que são atributos que explicam sua liderança global no varejo de beleza.
Rio Grande do Sul no centro das grandes conversas do marketing brasileiro
Por Leonardo Milano Persigo
Em mais um ano, o Grupo RBS levou um pedacinho do Rio Grande do Sul para o Marketing Network Brasil (MNB), um dos palcos mais qualificados do marketing e da comunicação do Brasil, com realização do Meio & Mensagem.
Excelente oportunidade de dialogar com as principais marcas e agências do país, provando que o Rio Grande do Sul pulsa com oportunidades gigantescas.
E ninguém entende, engaja e conecta com o consumidor gaúcho como o Grupo RBS.
Ao lado do colega Giancarlo Paladino, líder de comercialização no Mercado Nacional e do Beto Sirotsky, membro do Conselho de Gestão da RBS, levamos ao evento nossa essência e identidade, materializadas no talento gastronômico do Antonio Costaguta Grupo El Topador.
Volto com a certeza renovada de que a relevância do nosso ecossistema de comunicação é o melhor passaporte para marcas que querem crescer e prosperar de verdade no Sul
Valeu, MNB! Até breve
Obrigado Camila Ness pela nossa presença e comunicação, e a Doda Bedin pelo nosso Parador espetacular.
O Brasil online: YouTube lidera, IA acelera e as big techs concentram a atenção digital
Por Hugo Rodrigues
O relatório State of Web 2026, da Sensor Tower, mapeou os 20 sites em que os brasileiros mais passam tempo na internet. Olha só:
O YouTube domina de forma absoluta. É disparado o site em que o brasileiro mais consome tempo, desktop e mobile somados. Nada surpreendente para quem vive no país que é um dos maiores mercados do YouTube no mundo. Mas olha o que vem logo atrás: WhatsApp, Google e Instagram fecham o top 4. Ou seja, quatro plataformas de um único ecossistema (Google/Alphabet Inc. + Meta) respondem pela absoluta maioria do tempo online dos brasileiros.
O ChatGPT já aparece no top 5 do Brasil. Isso é um sinal dos tempos: uma ferramenta de IA generativa, que praticamente não existia para o grande público há três anos, já compete de igual para igual com Instagram e Facebook em tempo de uso. Globalmente, o ChatGPT adicionou mais de 60 bilhões de visitas ao ano e se tornou o 6º site mais acessado do mundo. O tráfego para assistentes de IA cresceu 86% ao ano em 2025, tornando-se a categoria que mais cresce na web.
Outro dado que merece atenção: o Mercado Livre aparece no top 20 do Brasil. Nenhum e-commerce brasileiro nativo chegou perto. Isso diz muito sobre concentração de mercado, comportamento de compra e o domínio de plataformas regionais sobre as locais.
O desktop ainda representa mais de 70% do tempo total gasto na web globalmente, mesmo com o mobile ganhando terreno em visitas. Isso confirma que, quando o assunto é consumo profundo de conteúdo — produtividade, pesquisa, engajamento longo —, o computador ainda manda. Mas em Q1 de 2026, pela primeira vez na história, o mobile superou o desktop em número de visitas globais à web.
Diretor-executivo de um banco pede desculpas após descrever seus funcionários como ‘capital humano de menor valor’
Por Jemma Crew
O diretor-executivo do banco Standard Chartered pediu desculpas após descrever funcionários cujos postos de trabalho poderiam ser substituídos por inteligência artificial como “capital humano de menor valor”.
Durante uma conferência recente, ao falar sobre como a automação provavelmente provocará milhares de demissões no banco, Bill Winters afirmou que não se tratava de reduzir custos, mas de “substituir, em alguns casos, capital humano de menor valor por capital financeiro e capital de investimento que estamos aportando”.
Posteriormente, ele tentou contextualizar os comentários em uma publicação no LinkedIn e lamentou suas palavras por terem “incomodado alguns colegas”.
Ele acrescentou que está comprometido em ajudar os funcionários a “lidar com o ritmo acelerado das mudanças”.
O avanço das ferramentas de inteligência artificial (IA) tem alimentado previsões de grandes perdas de empregos, especialmente entre trabalhadores do setor de tecnologia e recém-formados.
Amazon, Meta e Microsoft, assim como diversas empresas de serviços financeiros, já atribuíram à IA dezenas de milhares de demissões ao longo do último ano.
O Standard Chartered é um banco global com sede no Reino Unido e emprega, segundo estimativas, cerca de 82 mil pessoas, a maioria em funções de back-office (operações internas).
Na primeira publicação, Winters afirmou que queria esclarecer o que disse — e os motivos das expressões utilizadas — durante a conferência com investidores.
Ele explicou que o banco havia compartilhado sua previsão de que os cargos de back-office seriam reduzidos em cerca de 15% ao longo dos próximos quatro anos — o equivalente a aproximadamente 7,8 mil empregos.
‘Na mais alta estima’
Durante anos, o banco ajudou funcionários “cujos cargos poderiam ser deslocados pela automação a desenvolver as habilidades necessárias para acessar novas oportunidades dentro da nossa organização”, afirmou Winters.
“Foi nesse contexto que mencionei que funções de menor valor são mais vulneráveis à automação e que temos a responsabilidade de ajudar nossos colegas a fazer a transição para funções de maior valor”, escreveu.
“É isso que um empregador responsável deve fazer, e tenho orgulho de dizer que nosso histórico no apoio a transições internas é sólido.”
Em uma publicação posterior, ele afirmou que, embora tenha recebido “muito apoio” em resposta à primeira mensagem, as pessoas ainda tinham dúvidas; por isso, decidiu compartilhar uma transcrição de seus comentários originais, para que pudessem entender melhor “o ponto importante que eu estava tentando fazer”.
Segundo ele, o texto completo de suas declarações demonstrava que ele tem todos os colegas “na mais alta estima” e que a instituição está “totalmente comprometida em ajudá-los a se adaptar ao ritmo acelerado das mudanças pelas quais nossa indústria está passando”.
Na seção de comentários da segunda publicação, uma pessoa disse ter dificuldade em perceber a diferença entre o que foi dito na conferência e as declarações escritas.
“Ou foi uma escolha de palavras infeliz, ou se tratava de uma convicção genuína expressa exatamente da forma como pretendia”, escreveu.
Outro usuário comentou: “Ele será lembrado para sempre como o cara que acha que seus funcionários são de ‘menor valor'”.
Em um memorando interno enviado no início desta semana — e ao qual a BBC teve acesso —, Winters afirmou aos funcionários que entendia que a recente cobertura da imprensa pudesse ser “perturbadora quando reduzida a manchetes simples ou a uma frase tirada de contexto”.
Após agradecer aos colegas, acrescentou que o banco dará prioridade à realocação “sempre que possível” e que, nos casos em que houver mudanças, “vamos administrá-las com reflexão e cuidado”.
Empreender é construir futuro: uma conversa sobre legado, inovação e transformação no RS
Por Beto Sirotsky
Tive a oportunidade de conversar com jovens do Ciclo Empreendedor, organização de Porto Alegre com duas centenas de membros e que eu me orgulho muito de ter participado da primeira turma em 2008.
A conversa no Cubo Itaú foi ao lado do meu pai, Nelson Pacheco Sirotsky e dos meus irmãos Marina Sirotsky e Mauricio Sirotsky Neto. Cada um com sua perspectiva, mas todos com a mesma convicção que o empreendedorismo é um valor.
Falei sobre os desafios que tenho na operação e expansão da BPool e do papel que tenho no Grupo RBS como acionista, membro no Conselho de Gestão e líder do Comitê de Mídia. Não são caminhos que se excluem, mas que se alimentam, desde que bem alinhados e com governança clara.
O Ciclo Empreendedoré uma das iniciativas mais interessantes que surgiram no RS nos últimos anos. Assim como o Instituto Caldeira e South Summit, ajuda a fortalecer uma agenda mais moderna de empreendedorismo, inovação e conexão entre empresas, founders e lideranças.
Muito bom ver o RS criando estes movimentos e acompanhar de perto esta transformação.
O maior luxo no trabalho talvez seja poder ser você mesmo
Por Paulo Fernandes
Tem uma pergunta silenciosa dentro de muitas empresas: As pessoas conseguem ser elas mesmas aqui? Não estou falando de performance, metas ou resultados. Estou falando de humanidade. Do peso de precisar parecer forte o tempo todo. De medir palavras. De esconder inseguranças. De viver relações profissionais onde autenticidade pode ser confundida com fraqueza. Talvez um dos maiores fatores de felicidade no ambiente corporativo seja justamente não precisar atuar o dia inteiro. Porque trabalhar já exige energia suficiente. Ser um personagem o tempo todo esgota ainda mais….
Crianças dos anos 70 e 80 não eram mais fortes por sofrerem mais, mas porque tinham mais espaço para praticar autonomia
Por Patryck Reinehr
Existe uma narrativa recorrente sobre a infância das décadas de 70 e 80 que mistura nostalgia com uma conclusão equivocada: a de que aquelas crianças eram mais resilientes porque passavam por mais dificuldades. A psicologia do desenvolvimento desfaz esse raciocínio com clareza. O que formava resiliência naquela geração não era o sofrimento, era o espaço. Espaço para errar sem supervisão imediata, para resolver sem que um adulto chegasse primeiro, para descobrir os próprios limites em situações que ainda eram gerenciáveis.
A confusão entre adversidade e autonomia
Existe uma narrativa recorrente sobre a infância das décadas de 70 e 80 que mistura nostalgia com uma conclusão equivocada: a de que aquelas crianças eram mais resilientes porque passavam por mais dificuldades. A psicologia do desenvolvimento desfaz esse raciocínio com clareza. O que formava resiliência naquela geração não era o sofrimento, era o espaço. Espaço para errar sem supervisão imediata, para resolver sem que um adulto chegasse primeiro, para descobrir os próprios limites em situações que ainda eram gerenciáveis.
A confusão entre adversidade e autonomia
Adversidade e autonomia produzem efeitos completamente diferentes no desenvolvimento psicológico infantil. Adversidade sem suporte adequado, como negligência, violência ou instabilidade crônica, produz trauma, não resiliência. O que a pesquisa em psicologia do desenvolvimento mostra é que a geração dos anos 70 e 80 não tinha necessariamente mais adversidade real. Tinha mais liberdade de movimento, menos monitoramento constante e mais oportunidade de enfrentar situações de baixo risco por conta própria.
Essa distinção importa porque o argumento do sofrimento formativo é frequentemente usado para justificar práticas que não têm respaldo científico. Privar crianças de conforto ou suporte não as torna mais capazes. Oferecer a elas situações desafiadoras dentro de um contexto de segurança emocional é o que produz o desenvolvimento descrito na literatura.
O que a liberdade de movimento construía sem que ninguém percebesse
Uma criança que saía de casa depois do almoço e só voltava no fim da tarde estava, durante esse tempo, tomando decisões contínuas sem supervisão adulta. Qual caminho seguir, como resolver um conflito com outro colega, o que fazer quando o plano original não funcionava. Cada uma dessas microdecisões era um exercício real de julgamento autônomo, com consequências reais e proporcionais à escala da situação.
- Resolver conflitos entre pares sem mediação adulta imediata desenvolve negociação e empatia prática.
- Navegar ambientes desconhecidos sem GPS ou adulto por perto constrói orientação espacial e confiança no próprio julgamento.
- Lidar com tédio, frustração e planos que não funcionam sem suporte externo imediato calibra a tolerância ao desconforto.
- Criar soluções para problemas cotidianos com recursos limitados exercita o pensamento divergente de forma orgânica.
Por que o monitoramento constante interrompe esse processo?
A presença contínua de um adulto disponível para resolver, mediar e consolar não é neutra do ponto de vista do desenvolvimento. Ela altera o ambiente de aprendizagem de forma fundamental: transforma situações que poderiam ser resolvidas autonomamente em situações que aguardam intervenção externa. Com o tempo, a criança aprende, implicitamente, que problemas têm um responsável que não é ela.
O psicólogo Peter Gray documenta esse mecanismo com precisão em suas pesquisas sobre brincadeira livre. Quando adultos supervisionam ativamente, as crianças brincam de forma diferente: assumem menos riscos, testam menos hipóteses e interrompem mais frequentemente a atividade para buscar validação. O ambiente muda, e com ele o tipo de aprendizado que acontece.
Resiliência se constrói em contato com o desafio gerenciável, não com o sofrimento
A pesquisadora Ann Masten, da Universidade de Minnesota, descreve resiliência como um processo ordinário, não como traço excepcional de pessoas que sofreram muito. O que desenvolve resiliência são experiências repetidas de enfrentar algo difícil, mobilizar recursos internos e superar. Difícil, aqui, não significa traumático. Significa desafiador dentro de uma escala compatível com os recursos disponíveis da criança naquele momento.
A infância dos anos 70 e 80 oferecia esse tipo de experiência em abundância não por design, mas por ausência de infraestrutura de entretenimento e supervisão constantes. O quintal, a rua, a turma do bairro e a tarde inteira sem organização adulta formavam um laboratório informal de desafios gerenciáveis que nenhuma agenda de atividades extracurriculares consegue reproduzir com a mesma naturalidade.
O que mudou na infância contemporânea e o que isso custa
A redução do espaço de autonomia infantil não foi uma decisão coletiva consciente. Foi resultado de múltiplos fatores simultâneos: urbanização acelerada, aumento da percepção de risco, agenda escolar mais densa, tecnologia que oferece entretenimento passivo em qualquer momento e uma cultura de parentalidade que associa proteção à presença constante. Cada um desses fatores tem lógica própria. O efeito combinado, porém, é uma infância com menos espaço para o tipo de experiência que constrói autonomia.
O que essa geração tinha que não era sofrimento
O que a infância dos anos 70 e 80 oferecia não era ausência de cuidado. Era uma forma diferente de cuidado, que incluía confiar na criança para resolver o que ela conseguia resolver, deixar que o tempo não estruturado fosse preenchido por ela mesma e permitir que erros de baixo risco tivessem consequências reais. Essa confiança implícita comunicava algo que nenhum discurso motivacional substitui: a mensagem de que a criança era capaz.
Resiliência não se instala por exposição ao sofrimento. Ela se constrói na repetição de experiências em que a própria criança é a autora da solução. O que aquela geração teve em abundância não foi dificuldade maior. Foi mais oportunidade de descobrir que conseguia. E essa descoberta, feita aos sete, oito, dez anos, em quintais e ruas de bairro, é exatamente o que muitos adultos de hoje buscam reconstruir quando chegam a um consultório de psicologia perguntando por que não conseguem confiar em si mesmos.
