Você vai ler na coluna hoje: O que os anunciantes esperam das agências na transformação por IA?, Kibon e Paçoquita expandem bombom de sorvete pelo Brasil, Os novos movimentos do capital árabe no agronegócio brasileiro, O custo da busca incessante por visibilidade: depois dos restaurantes, é a vez de Wimbledon “banir” os influenciadores, Record Guaíba e Shopping Total desenvolvem projeto multiplataforma, Na era do consumidor mais saudável, a nova corrida da indústria de alimentos acontece nos ingredientes, Você conhece a “Fábula do Imbecil”?
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O que os anunciantes esperam das agências na transformação por IA?
Ad Age lista recomendações para que as agências assumam papel mais estratégico em projetos que envolvem a tecnologia
Por Garett Sloane e Brian Bonilla, do Ad Age
A busca da PepsiCo por um parceiro para a transformação com inteligência artificial (IA) demonstra o que agências e consultorias precisarão fazer para conquistar uma gama crescente de projetos: ajudar as marcas a redesenhar a forma como o trabalho de marketing é realizado, e não simplesmente oferecer aos anunciantes mais uma plataforma tecnológica.
Para as agências que competem por esse trabalho, isso pode significar questionar seus escopos atuais, ajudar os clientes a obter mais da tecnologia que já possuem e comprovar que suas capacidades de IA funcionam além de uma demonstração controlada.
Também exige ajudar as marcas a automatizar, eliminar ou internalizar serviços pelos quais atualmente pagam as agências para realizar.
As marcas “querem a estratégia, o modelo operacional e os formatos de trabalho. Elas querem a tecnologia e a otimização de suas plataformas de marketing e dados, além da orquestração de IA, a automação e os recursos de fluxo de trabalho integrados”, alega Mark Singer, diretor de marketing da Deloitte Digital nos EUA.
A revisão da conta ocorre em um momento em que a PepsiCo reformula seu amplo portfólio de agências. A empresa escolheu o Publicis Groupe para substituir o Omnicom como sua agência de mídia global e está considerando separadamente o Publicis, o Omnicom, a Accenture e a Deloitte para os esforços de transformação de IA.
Para as agências, essas oportunidades vêm com uma missão difícil: ajudar os clientes a mudar a forma como o marketing funciona, provando ao mesmo tempo que podem oferecer mais do que ferramentas adicionais, conteúdo ou promessas de eficiência.
O Ad Age listou o que as agências precisarão demonstrar para assumir tal papel:
Reformular as atribuições da agência
Uma agência que busca liderar uma transformação com IA não pode tratar seu escopo atual como inalterável. As marcas já estão repensando quais tarefas devem ser atribuidas a equipes internas, agências e fornecedores terceirizados à medida que a IA muda a forma como esse trabalho é realizado.
Mas abrir mão de parte da receita atual pode fortalecer o argumento da agência a favor de um papel maior na definição de como toda a operação funciona.
As marcas procuram por tecnologias capazes de lidar com tarefas repetitivas, mantendo as pessoas concentradas em decisões de nível mais estratégico. “A IA nos permite redefinir isso”, afirma Lou Paskalis, fundador e CEO da AJL Advisory. A questão passa a ser: “o que queremos que a agência faça de forma automatizada e o que queremos que ela faça de forma mais criteriosa?”.
Não vender às marcas uma máquina infinita de anúncios
A criatividade é um dos campos mais fáceis para observar a automação ganhando espaço. A IA generativa pode criar infinitas variedades de imagens, carrosséis de produtos, textos publicitários e formatos. O que as marcas esperam das agências, porém, são estratégias melhores de criatividade e mídia, argumenta Paskalis.
Andrew Swinand, CEO do Inspired Thinking Group, já trabalhou com grandes anunciantes de bens de consumo em tecnologias emergentes. Segundo ele, muitas marcas estão sendo convencidas pela ideia da facilidade de criar anúncios usando IA generativa, sem construir a base tecnológica que permitiria utilizar todos esses anúncios de maneira mais eficaz. “Gerar mais anúncios não resolve um problema”, defende Swinand.
Os anunciantes precisam de inteligência para determinar o que produzir, de automação para adaptar conteúdos já existentes a diferentes mercados e de mudanças no briefing e nas entregas, complementa.
Também precisam compreender os limites da IA generativa na criação de anúncios, como a tendência de que essas peças se tornem indistinguíveis daquelas produzidas pelos concorrentes. A IA generativa pode se basear no que funciona em determinada categoria e levar as marcas a adotar a mesma fórmula, diz Swinand.
Para as agências, isso coloca em primeiro plano a inteligência que envolve a geração de conteúdo: conhecimento sobre o consumidor, da marca e senso crítico para decidir quais peças merecem ser produzidas ou adaptadas.
Ajudar os clientes a conectar a IA em toda a empresa
A transformação com IA é cada vez mais um projeto que envolve toda a empresa, criando um desafio para as agências que competem com consultorias.
As holdings podem ter menos credibilidade junto ao C-level do que empresas como a Accenture ou a McKinsey, e as agências “não podem limitar” suas ambições ao marketing, defende Paskalis. A questão é saber se conseguem ter acesso à alta gestão e defender que “podem fazer mais do que marketing”.
As empresas eventualmente precisarão conectar insights sobre clientes, análises e pesquisas entre marketing, atendimento ao cliente, desenvolvimento de produtos e outras áreas, em vez de manter “sistemas solares de conhecimento” separados, adiciona.
Isso evidencia um desafio competitivo concreto para as agências: para superar as consultorias na disputa por projetos de transformação com IA, elas precisam ter credibilidade para além do escritório do CMO.
Tirar o máximo proveito da tecnologia já existente
As marcas passaram anos estruturando seus ecossistemas de tecnologia de marketing. As agências não devem presumir, consequentemente, que a transformação por IA lhes dá permissão para recomeçar do zero.
Poucos clientes procuram a Deloitte com a intenção de “acabar com tudo e começar de novo”, comenta Singer. Muitas vezes, a tecnologia ainda é útil, mas foi desenvolvida em torno de equipes e práticas que mudaram.
Singer menciona um cliente, sem identificá-lo, que comunicou à Deloitte que não queria descartar seus investimentos em martech. A marca precisava que os funcionários trabalhassem com essas ferramentas de forma mais eficaz. A consultoria então implementou uma camada de orquestração e uma interface baseada em chat sobre os sistemas existentes, tornando-os mais acessíveis às equipes.
“Mostramos a eles o mundo aonde podem chegar”, pontua Singer.
Os sistemas de IA também precisam permanecer suficientemente abertos para funcionar com outras plataformas e agentes, em vez de prender os profissionais de marketing a outro ecossistema isolado, diz Swinand.
Isso dá às agências uma proposta tecnológica diferente: em vez de vender ao cliente mais um produto de IA, fazer com que as plataformas que os anunciantes já possuem funcionem melhor em conjunto.
Superar a fadiga das demonstrações de produtos
A primeira onda de aquisições de IA tornou os profissionais de marketing mais céticos em relação a demonstrações impecáveis.
Alguns clientes percebem que as ferramentas são “vendidas em excesso, com promessas exageradas” e, no fim das contas, não entregaram o prometido, mostra Swinand. Seu conselho para pitches é demonstrar a tecnologia ao vivo e sob demanda, sem depender de um briefing pré-configurado, e fornecer referências de empresas que já a colocaram em prática.
As agências podem transformar o ceticismo em vantagem ao conceder aos potenciais clientes o controle de parte de uma demonstração, utilizando seus próprios recursos, aceitando um briefing desconhecido, permitindo que alterem a solicitação no meio do processo. E seja transparente sobre onde a tecnologia ainda precisa da intervenção humana, aconselha o CEO do Inspired Thinking Group.
Isso estabelece um padrão consideravelmente mais alto do que uma simples apresentação sobre as capacidades da IA. Mas, para agências que competem para se tornarem parceiras de longo prazo de uma marca, mostrar onde a tecnologia falha — e como a agência deve reagir quando isso acontece — pode ser tão persuasivo quanto mostrar o que funciona.
Kibon e Paçoquita expandem bombom de sorvete pelo Brasil
Após teste naregião Nordeste, produto ganha edição limitada em todo mercado nacional a partir de setembro
A Kibon e a Paçoquita iniciam, neste mês, a distribuição nacional do Mini Paçoquita em setembro de 2026. O produto consiste em bombons de sorvete sabor amendoim, integrando o portfólio de congelados fracionados do varejo alimentício.
A expansão ocorre após o ciclo inicial de comercialização restrito aos estados do Nordeste, onde o item foi lançado em 2025. O desempenho das vendas na região serviu de validação comercial para transformar a iniciativa em uma edição limitada direcionada a todo o país durante os meses de maior temperatura.
Os lotes com abrangência nacional serão disponibilizados em redes de supermercados, lojas de conveniência e pontos de venda do varejo ao longo da temporada de primavera e verão.
Os novos movimentos do capital árabe no agronegócio brasileiro
Por
Enquanto a China investe na aquisição de propriedades, os árabes adotaram uma estratégia muito mais astuta: estão assumindo posições de destaque no agronegócio brasileiro sem precisar comprar um único hectare de terra no país.
A lei brasileira restringe a venda de grandes extensões de terra a estrangeiros. Para a Arábia Saudita, porém, essa limitação não virou um obstáculo, mas a oportunidade perfeita para adotar uma estratégia ainda mais inteligente.
A Salic, braço do fundo soberano saudita, encontrou uma alternativa estratégica: injetar capital diretamente no setor para garantir participação na produção e prioridade no recebimento desses alimentos.
O primeiro movimento veio com aportes bilionários na Marfrig e na BRF, duas gigantes brasileiras do setor de alimentos. Com isso, eles garantiram presença estratégica nas maiores operações do país sem comprar uma única terra e sem esbarrar em qualquer barreira legal.
O segundo movimento mirou nos grãos: trigo, milho e soja. Essas culturas são vitais para garantir o abastecimento de populações em regiões desérticas, onde a dependência por importações é total.
O Brasil conta com cerca de 40 milhões de hectares de pastagens degradadas e improdutivas. O que parecia um desafio do setor, para os sauditas era o centro da estratégia: a oportunidade ideal para recuperar a terra, verticalizar a produção e garantir a segurança alimentar do seu país.
A estratégia é simples e ambiciosa: financiar a conversão dessas pastagens em lavouras altamente produtivas. O resultado? Desmatamento zero, solo totalmente recuperado e, de quebra, uma narrativa perfeita de investimento sustentável para apresentar ao mundo.
O modelo final é cirúrgico: eles financiam a operação, garantem participação nos lucros e asseguram a preferência no envio da produção direto para o seu país, tudo isso sem precisar ter um único palmo de chão em seu nome.
Não compraram o solo, compraram o fluxo. No fim das contas, quem domina o financiamento e a distribuição controla o negócio, sem precisar assinar uma única escritura de propriedade.
O custo da busca incessante por visibilidade: depois dos restaurantes, é a vez de Wimbledon “banir” os influenciadores
Por
Há alguns meses, pipocaram notícias sobre diversos restaurantes ao redor do mundo “banindo” influenciadores. Alguns destinos turísticos também passaram por movimentos parecidos. A situação foi até parodiada na série Emily in Paris.
Essa “ressaca” é um provável efeito de algo que o mercado mesmo criou. Durante anos, esses e outros negócios fizeram de tudo para serem descobertos por influencers. Eventos, estreias, “primeiras filas” e todo tipo de benefício era oferecido para criadores de conteúdo, geralmente vezes colocando o número de seguidores na frente de conteúdo ou audiência especializados. Muitas vezes inclusive escanteando especialistas, críticos e jornalistas de seus lugares.
Ofereceram produtos, serviços, “mimos” e “experiências”. Criaram ambientes “instagramáveis”. Transformaram pratos, ambientes e cidades em cenários para conteúdo. E foi justamente esse mundo de benefícios que fez uma geração inteira construir um desejo: no Brasil, 73% dos GenZ sonham em se tornar influenciadores.
Só que a bolha parece ter estourado. Restaurantes começaram a recusar “parcerias” baseadas em comida grátis. Pomfret, uma cidade norte-americana que viralizou por suas paisagens, precisou restringir o acesso a uma estrada tomada por visitantes em busca da mesma foto. Nas Ilhas Baleares, o governo desistiu de usar influencers para divulgar destinos menos conhecidos depois que a estratégia ajudou a superlotar (e possivelmente degradar) áreas ambientalmente frágeis.
E agora, depois de uma partida do Us Open precisar ser interrompida pelo excesso de iluminação utilizada por influenciadores em pleno momento do saque, Wimbledon entrou na jogada. O torneio anunciou que não terá credenciamento para influencers e pretende reforçar a proibição de ring lights e outros equipamentos que possam atrapalhar os jogos.
Acredito que o caso do Us Open sintetiza bem um ponto central: o problema não está em ter influenciadores nos espaços, mas sim em quais influenciadores estão ali. Existe uma linha nada tênue entre registrar o evento e torná-lo apenas uma extensão do clique. E quando um influenciador tem interesse real naquilo que está em pauta (seja moda, seja gastronomia, seja esporte), caem muito as chances de ele transformar o close e os likes em algo mais importante do que o respeito ao trabalho alheio.
Record Guaíba e Shopping Total desenvolvem projeto multiplataforma
Em agosto, a Record Guaíba e o Shopping Total desenvolveram, em parceria, um projeto multiplataforma para ampliar a comunicação de uma das campanhas mais tradicionais do empreendimento, a Loucura Total.
A partir das demandas apresentadas pela equipe de marketing do shopping, a Record Guaíba reuniu seu time para definir formatos, entregas, prazos e soluções comerciais capazes de potencializar a campanha em diferentes plataformas.
O projeto foi construído de forma colaborativa entre as equipes e resultou em um trabalho que uniu estratégia, conteúdo e soluções comerciais para ampliar o alcance da ação.
A apresentadora Jéssica Weber também teve participação de destaque no projeto, contribuindo na construção dos conteúdos e na execução das ideias propostas pela equipe.
Na era do consumidor mais saudável, a nova corrida da indústria de alimentos acontece nos ingredientes
Sob pressão de mudanças no consumo e avanço dos medicamentos GLP-1, fabricantes recorrem a proteínas, fibras, aromas e enzimas
Por Raquel Brandão
A indústria de alimentos está tentando descobrir como vender para um consumidor que come menos, procura mais proteína e se afasta dos ultraprocessados.
No caminho, quem ganhou importância foi uma cadeia menos visível mas não menos importante: a de ingredientes, aromas e tecnologias que tornam possível reformular os produtos. Com um desafio maior do que parece.
Uma cientista ouvida pelo podcast The Journal, do Wall Street Journal, contou que seria possível formular uma pizza com 120 gramas de proteína. O problema é que o produto consumiria praticamente o limite diário de calorias de uma pessoa. Outro protótipo, um burrito com 40 gramas de proteína, foi abandonado porque a tortilha não conseguia comportar tanto recheio.
A cena resume o momento vivido pela indústria. Não basta colocar mais proteína, fibras ou vitaminas em uma receita. É preciso preservar sabor, textura, praticidade, preço e, claro, a disposição do consumidor de comprar o produto novamente.
Durante décadas, essas empresas ajudaram a indústria a tornar os alimentos mais saborosos. Agora, precisam fazê-los também mais funcionais.
E isso virou um negócio ainda maior e que tem garantido o apetite de investidores no setor, enquanto os grandes conglomerados de fabricantes de alimentos industrializados patinam.
Os papéis da IFF, por exemplo, avançam 30% na Bolsa de Nova York em um ano. Na outra ponta, as ações da General Mills, dona dos sorvetes Häagen-Dazs e das massas congeladas Pillsbury, caem 28% no mesmo período.
As mudanças nos pratos dos consumidores têm sido aceleradas pelo avanço dos medicamentos à base de GLP-1, usados para tratamento de diabetes e perda de peso, como Ozempic e Mounjaro.
Analistas do JP Morgan estimam que esses medicamentos possam retirar entre US$ 30 bilhões e US$ 55 bilhões em receita anual da indústria de alimentos e bebidas até 2030.
No Brasil, analistas do UBS estima que o mercado de GLP-1 passe dos atuais R$ 11 bilhões para R$ 22,6 bilhões em 2030, uma expansão anual composta de aproximadamente 16%.
A consultoria Frost & Sullivan identifica uma migração para porções menores, produtos mais densos nutricionalmente e soluções com proteínas, fibras, probióticos e outros ingredientes funcionais.
Menos embalados, mais alimentos frescos
A transformação já aparece nos balanços e nos planos das grandes fabricantes. A gigante americana do molhos Kraft Heinz, por exemplo, reportou queda de 1,4% nas vendas no segundo trimestre, na comparação anual. E não é de hoje: nos últimos 11 trimestres, as vendas da Kraft Heinz caíram em dez.
A suíça Nestlé também está reformulando seu portfólio global, com venda de ativos e maior foco nos segmentos mais ligados à nutrição e saudabilidade.
No Brasil, a empresa anunciou recentemente um investimento de R$ 1,6 bilhão até 2028 para ampliar a área de nutrição e saúde. O plano inclui uma nova fábrica de fórmulas infantis em Minas Gerais, a modernização da unidade de Araçatuba (SP) e a expansão da produção de whey protein.
A companhia prevê aumentar em 15% a fabricação de whey até 2029.
É uma reação, porque a mudança de comportamento também aparece no carrinho de compras. De 2022 a 2025, as vendas de biscoitos caíram mais de 10%, segundo a Scanntech, enquanto as vendas de frutas in natura cresceram 34%, e as de ovos, 24,3%.
Vitor Fagá, CEO do Cencosud, controlador das redes de supermercados Giga Atacadão, Prezunic e Bretas, disse ao InvestNews que o grupo percebeu maior demanda por perecíveis e passou a dar mais destaque a essas categorias.
Belmiro Gomes, CEO do Assaí, também tem relatado menor procura por alimentos industrializados e maior demanda por carne fresca, a tal ponto que o atacarejo vem ampliando a presença de açougues em suas lojas.
Do remédio ao laboratório
O consumidor está disposto a consumir industrializados que prometam entregar mais nutrientes. Uma pesquisa da Innova Market Insights mostra que a proteína lidera a intenção de consumo, com 58% das respostas. Vitaminas aparecem com 53%, e fibras, com 48%.
Além disso, 42% dos consumidores já consumiram alimentos ou bebidas fortificados. Os lançamentos com algum atributo de proteína associado a outro benefício cresceram 32%.
O mercado mundial de aditivos alimentares, segundo a Grand View Research, movimentou US$ 127,2 bilhões em 2025 e pode chegar a US$ 203,4 bilhões em 2033. No Brasil, a consultoria estima um mercado de até US$ 5,23 bilhões em 2030.
E a proteína é apenas uma parte dessa indústria. O mercado inclui adoçantes, sabores, enzimas, emulsificantes, estabilizantes, substitutos de gordura, probióticos, prebióticos e fibras.
“A fibra vai ser a nova queridinha da indústria de alimentos. Com o avanço dos medicamentos GLP-1, a demanda por saciedade e saúde intestinal tende a crescer, e a fibra aparece como um ingrediente importante para atender a esse consumidor”, afirma Adilson Dias, diretor comercial da DR Aromas & Ingredientes.
A empresa, antiga Duas Rodas Industrial, tem fábricas no Brasil, no México e no Chile, escritório nos Estados Unidos e operações em mais de 70 países. Fundada em 1925, desenvolve mais de 5.000 soluções para alimentos, bebidas e suplementos.
Para criar todas essas formulações, a DR tem cerca de 400 profissionais na área técnica, entre engenheiros químicos, engenheiros de alimentos, nutricionistas, farmacêuticos e flavoristas.
E conta cada vez mais com ciência de alta tecnologia. Segundo Dias, projetos que antes levavam de 40 dias a seis meses podem ser desenvolvidos em até dez dias com o apoio de inteligência artificial.
A companhia cresce a taxas superiores a 10% ao ano e tem como meta dobrar o faturamento entre 2025 e 2028. Em 2023, último ano divulgado, a DR acumulou R$ 1,6 bilhão em vendas.
Para dobrar esse montante bilionário, a estratégia da multinacional brasileira passa pelo exterior. Cerca de 20% da receita já vem de outros países, e a empresa pretende ampliar essa participação.
https://www.youtube.com/watch?v=qphhgau7YPE
Mas o mercado brasileiro também ganha relevância na estratégia dos grandes grupos globais, especialmente pela oferta de ingredientes e insumos naturais.
A IFF mantém operações industriais e centros de inovação na América Latina, incluindo um hub de cocriação em Barueri, em São Paulo. A empresa trabalha com enzimas, fermentação, probióticos, culturas e bioingredientes.
Segundo Deia Vilela, vice-presidente da IFF Health & Biosciences para a América Latina, a biotecnologia pode ajudar a reduzir a dependência de insumos importados.
Em uma região sujeita a variações de safra, custos logísticos e oscilações cambiais, enzimas podem ajudar a padronizar farinhas e compensar perdas de rendimento ou textura, por exemplo.
O desafio é transformar essa base em ingredientes e moléculas de maior valor agregado, em vez de exportar apenas commodities.
Apetite para compras
Se as mudanças no consumo têm aumentado a demanda da indústria de alimentos por ingredientes e aromas, quem desenvolve tudo isso também entrou no radar do mercado – aquecendo as operações de fusões e aquisições.
Em maio, a IFF anunciou a venda de sua divisão de Food Ingredients para fundos assessorados pela CVC Capital Partners. A operação avaliou a unidade em aproximadamente US$ 4,3 bilhões, ou cerca de dez vezes o Ebitda (o resultado operacional).
O negócio faturou quase US$ 3,1 bilhões em 2025. A IFF manterá uma participação de 10% na empresa, que fornece texturizantes, emulsificantes, soluções para alimentos à base de plantas e outros ingredientes especiais.
Em junho, a Ingredion anunciou a compra da Tate & Lyle por £ 2,7 bilhões em dinheiro. A operação criará um grupo com receita de US$ 9,9 bilhões.
A combinação reúne tecnologias de redução de açúcar, fibras, fortificação, textura, desenvolvimento de receitas e sistemas com múltiplos ingredientes.
Dados da S&P Global reforçam o interesse dos investidores por essa transformação. As transações envolvendo produtoras de alimentos embalados e carnes somaram US$ 5,92 bilhões até julho de 2026, próximas dos US$ 6,75 bilhões de todo o ano de 2025.
O capital está escolhendo empresas ligadas a alimentos funcionais, proteínas, fibras e produtos considerados mais saudáveis.
No Brasil, algumas gigantes também investiram de olho nessa tendência.
A JBS criou a Genu-in em 2022, com um investimento de R$ 400 milhões, para transformar pele bovina em peptídeos de colágeno e gelatina. A fábrica de Presidente Epitácio, no interior paulista, já opera próxima do limite e exporta para mais de 20 países.
A MBRF, por sua vez, comprou 50% da Gelprime por R$ 312,5 milhões. A companhia anunciou mais R$ 187,5 milhões para ampliar a fábrica de Londrina, em um investimento total de R$ 500 milhões.
A meta é mais que triplicar a capacidade da unidade, para 30 mil toneladas anuais, e alcançar cerca de 5% da produção global de colágeno e gelatina.
Nos dois casos, as empresas aproveitam uma vantagem que já possuíam: acesso à matéria-prima animal e escala industrial. A pele, antes destinada a aplicações de menor valor, passa a ser transformada em ingrediente para alimentos, bebidas, suplementos, cosméticos e medicamentos.
A indústria de alimentos está mudando sua composição, mas tenta preservar a aparência, o sabor e a textura que o consumidor já conhece para que um sorvete “turbinado” continue parecendo sorvete, por exemplo.
O que muda é o que está por trás do produto: uma indústria discreta para o consumidor, mas cada vez mais importante para as fabricantes… e especialmente mais valiosa para investidores.
Você conhece a “Fábula do Imbecil”?
Às vezes, na vida profissional, somos rápidos demais para julgar as pessoas pela primeira impressão.
Aquele que parece não entender pode estar apenas observando.
Aquele que parece estar perdendo pode estar jogando outro jogo.
E aquele que todos consideram “esperto” pode, na verdade, estar sendo conduzido pela própria arrogância.
Essa fábula me fez refletir sobre algo muito presente no ambiente corporativo: nem sempre inteligência é demonstrar que você sabe mais. Muitas vezes, inteligência é saber quando falar, quando ouvir e, principalmente, quando não entrar no jogo que esperam que você entre.
A fábula:
”Dizem que, numa pequena cidade, um grupo de pessoas se divertia com o “imbecil” local, um pobre coitado, de “pouca inteligência”, que vivia fazendo pequenas tarefas e pedindo esmolas.
Todos os dias, alguns homens chamavam o “estúpido” para o bar onde se encontravam e ofereciam-lhe para escolher entre duas moedas: uma grande, de menor valor, e a outra menor, valendo cinco vezes mais.
Ele levava sempre a maior e a menos valiosa, o que era uma risada para todos.
Um dia, alguém a assistir à diversão do grupo com o homem “inocente”, chamou-o de lado e perguntou-lhe se ele ainda não tinha percebido que a moeda maior valia menos e ele respondeu:
“Eu sei, eu não sou tão estúpido. Ela vale cinco vezes menos, mas no dia em que eu escolher a outra, o jogo termina e eu não vou mais ganhar moeda alguma.”*
No mundo corporativo, talvez a grande lição seja entender que nem toda batalha precisa ser vencida, nem toda opinião precisa ser defendida e nem toda percepção dos outros precisa ser corrigida.
Existe uma diferença enorme entre parecer inteligente e agir com inteligência.
E, muitas vezes, quem tem segurança sobre o próprio valor não precisa provar nada para ninguém.
