Você vai ler na coluna hoje: De fábrica de capas de lã a gigante do varejo: a transformação da Renner, TOP de Mkt ADVB/RS premia vencedores nesta quinta-feira, Inteligência Artificial não é pressão, é gestão, O fim das bets não é apenas o fim de um patrocinador na camisa, Ao pensarmos em uma marca forte, sempre surge a mesma pergunta: como ela chegou até aqui?, Conteúdo bom não é suficiente, ele também precisa encontrar o público, Cobiça sem fim, Tem um erro comum no mundo dos negócios: olhar faturamento e esquecer de olhar eficiência, Mídia espontânea, IA e o futuro da assessoria de imprensa, Proibir as bets a poucos dias da eleição pode virar um enorme tiro no pé?

 

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De fábrica de capas de lã a gigante do varejo: a transformação da Renner

Por Fernando Amorim

Em 1912, Antônio Jacob Renner iniciou a A.J. Renner, em Porto Alegre.

Dez anos depois, abriu seu primeiro ponto de venda de artigos têxteis.

Entre os produtos estavam as capas de lã que ficaram conhecidas como Capa Ideal, desenvolvidas para enfrentar o frio, o vento e a chuva do Rio Grande do Sul.

Com o tempo, o negócio ampliou o sortimento e, a partir de 1940, tornou-se uma loja de departamentos.

Em 1991, a Lojas Renner S.A. iniciou uma profunda reestruturação e profissionalização da gestão.

É nesse processo que José Gallo se torna um dos personagens centrais da transformação da companhia.

O modelo de loja de departamentos completa começou a dar lugar à especialização em moda.

Naquele mesmo período, a Renner também elegeu seu primeiro conselheiro independente.

Galló participaria das décadas seguintes de expansão e transformação do negócio e, em 1999, assumiria a presidência da companhia, cargo que ocuparia por 20 anos.

A mudança não foi apenas de tamanho.

A Renner passou a construir uma forma própria de entender o cliente.

Em 1996, criou o Encantômetro para medir a experiência de compra. Em 1997, entrou em São Paulo.

Nos anos seguintes, avançou no conceito de estilos de vida, desenvolvendo coleções a partir de diferentes perfis de consumidores.

Em 2003, deixou definitivamente bazar, decoração, cama, mesa e banho para concentrar sua atuação em vestuário e acessórios.

Foco também significou escolher o que deixar de fazer.

Em 2005, outra transformação.

A J.C. Penney vendeu sua participação e a Renner tornou-se a primeira corporation brasileira, com 100% das ações em circulação e sem acionista controlador.

Vieram novas marcas, expansão, omnicanalidade, dados, automação e inteligência artificial aplicada ao negócio.

Em 2025, a receita líquida de varejo chegou a R$ 13,8 bilhões.

O que líderes podem aprender:

1. Foco exige escolhas.

Crescer também passa por definir com clareza onde competir e onde não competir.

2. Estrutura precisa acompanhar a ambição.

Profissionalização, governança e clareza de decisão começaram muito antes da escala atual.

3. Conhecer o cliente precisa virar operação.

Produto, experiência, tecnologia e abastecimento precisam trabalhar na mesma direção.

A trajetória da Renner deixa uma reflexão importante para quem ainda está construindo sua empresa:
profissionalizar decisões não precisa ser consequência de se tornar grande. Pode ser uma das escolhas que ajudam uma empresa a chegar lá.

Em sua 43ª edição, premiação teve recorde de 138 cases inscritos, o evento ocorre no Vista Pontal, a partir das 17h e será transmitido ao vivo pelo youtube.

A cerimônia de premiação do TOP de Mkt ADVB/RS, principal reconhecimento das boas práticas de marketing e vendas do Sul do Brasil, ocorre nesta quinta-feira, 1º de outubro, a partir das 17h, no Vista Pontal, no Pontal Shopping, em Porto Alegre. O espaço tem capacidade para mais de 500 pessoas, e os ingressos estão esgotados.

Números recordes

Serão conhecidos os vencedores de 24 categorias, escolhidos entre 66 cases finalistas, de 47 empresas. Os classificados foram selecionados por um grupo de 158 jurados técnicos e acadêmicos entre os 138 cases inscritos, número recorde em todas as edições. O processo seletivo foi acompanhado e consolidado pela Bakertilly Brasil, responsável pela guarda dos votos, com apoio jurídico do escritório Freire Saraiva.

Ouro, Prata e Bronze

No dia 1°, também serão entregues as distinções Ouro, Prata e Bronze aos cases mais bem avaliados entre todos os vencedores.

Personalidade de Marketing e Vendas 2026

Pedro Brair, fundador e presidente da Rede de Farmácias São João, receberá a distinção durante a cerimônia. É a única categoria do prêmio que não passa por inscrição nem por júri: o nome é indicado e votado pelos membros do Conselho de Administração da ADVB/RS. O empresário estará disponível para entrevistas. Em 2025, o homenageado foi Alexandre Heineck, presidente do Conselho de Administração da Docile.

Sobre Brair

Pedro Brair começou a empreender aos 9 anos, vendendo picolés, frutas e vassouras de palha em Santo Augusto (RS). Aos 20 anos, em 1979, comprou a primeira farmácia, em Campo Novo (RS). Hoje, a Rede São João é a maior do Sul e a 4ª maior do país, com 1.250 unidades, 25 mil colaboradores, 13 milhões de clientes na região Sul e faturamento próximo de R$ 10 bilhões.

Transmissão

O evento será transmitido ao vivo pelo Youtube da ADVB/RS.

Inteligência Artificial não é pressão, é gestão

A pergunta não é mais se a IA fará parte da sua rotina, mas se você está preparado para liderar essa transformação.

No dia 17.11, Porto Alegre recebe a 2ª edição do IA Unicórnio da Gestão: um grande encontro de lideranças, gestores, especialistas e profissionais com foco em IA para gerar eficiência, inovação e melhores decisões.

– Aplicações práticas e cases reais
– Conexão estratégica entre gestão pública e privada

Vagas limitadas. Quem chega primeiro garante seu lugar nesse debate.
Inscreva-se pelo link da bio!

🗓️ 17.11.2026
📍 CIEE/RS Centro Histórico | Porto Alegre

O fim das bets não é apenas o fim de um patrocinador na camisa

É um terremoto financeiro no futebol brasileiro

Por Gabriel Harchbart Dias

Estamos falando de contratos como:

Flamengo: R$ 268,5 milhões/ano
Corinthians: R$ 150 milhões/ano
Palmeiras: R$ 100 milhões/ano
São Paulo: cerca de R$ 90 milhões/ano
Atlético-MG: R$ 60 milhões/ano

E a lista continua.

Segundo a Reuters, os clubes da primeira divisão receberam aproximadamente R$ 1 bilhão de empresas de apostas em 2025, perto de 10% de suas receitas recorrentes. (Reuters⁠)

Isso não desaparece sem consequências.

Menos dinheiro em patrocínio significa pressão sobre folha salarial, contratações, categorias de base, investimentos, infraestrutura e, potencialmente, necessidade de venda de jogadores.

E existe outro ponto que pouca gente está discutindo: quem vai substituir esse dinheiro?

Durante anos, os clubes construíram seus orçamentos considerando receitas de contratos legalmente celebrados com esse setor. Agora, precisam encontrar centenas de milhões de reais em novas receitas praticamente de uma hora para outra.

O debate sobre apostas precisa existir.

Mas o tamanho do impacto econômico também precisa estar na mesa.

Porque tirar R$ 1 bilhão de uma indústria não significa que outro R$ 1 bilhão aparecerá automaticamente no dia seguinte.

E no final dessa conta estão clubes, atletas, funcionários, fornecedores e milhões de torcedores.

O futebol brasileiro acaba de ganhar um enorme problema para resolver.

Ao pensarmos em uma marca forte, sempre surge a mesma pergunta: como ela chegou até aqui?

Por Otelmo Drebes – Presidente do Grupo Lebes

Traduzir o DNA de uma marca para o público nunca foi tarefa fácil. Mas, quando a gente acerta na comunicação, tudo fica mais claro. As pessoas entendem quem somos, no que acreditamos e porque fazemos o que fazemos.

A reputação de uma marca não é aquilo que a gente fala sobre ela. É o que as pessoas sentem e percebem ao longo do tempo. É construída na coerência de cada interação; seja com um cliente dentro da loja, com um colaborador no dia a dia, com um parceiro ou com a comunidade.

E é por isso que construir relacionamento é tão importante. Não existe marca forte sem relações verdadeiras e duradouras. É isso que sustenta tudo.
Com cada público com quem nos conectamos: clientes, colaboradores, fornecedores, parceiros e imprensa, buscamos estar presentes de forma próxima e transparente.

Saber a hora de se posicionar e falar é importante, mas também é preciso saber ouvir. Ouvir para entender, para aprender e para progredir.

Porque uma marca forte não se constrói sozinha. Ela é construída todos os dias, junto com as pessoas.

Conteúdo bom não é suficiente, ele também precisa encontrar o público

Por Carlos Totti

Por muito tempo, na televisão, uma parte importante da distribuição estava praticamente resolvida. O canal tinha sua frequência, sua grade, sua audiência e uma posição relativamente conhecida pelo público. Produzir um bom conteúdo e colocá-lo no ar já era uma parte significativa do caminho.

Hoje, esse cenário mudou completamente. Nunca se produziu tanto conteúdo. Ao mesmo tempo, nunca foi tão difícil disputar a atenção das pessoas. Um programa pode estar em um canal de TV, em uma plataforma de streaming, nas redes sociais, em vídeos curtos, no on demand ou em uma transmissão ao vivo. São inúmeras possibilidades — e também inúmeros concorrentes pela mesma atenção.

Por isso, tenho pensado cada vez mais que conteúdo e distribuição não podem mais ser tratados como duas estratégias separadas. Não basta perguntar: “O que vamos produzir?”
Também precisamos perguntar: “Para quem estamos produzindo, onde esse público está e como esse conteúdo vai chegar até ele?”

Essa mudança parece simples, mas altera bastante a lógica de quem trabalha com mídia. Um excelente conteúdo com pouca capacidade de descoberta pode ter menos impacto do que um conteúdo mais simples, mas pensado desde o início para circular entre diferentes telas, plataformas e formatos. Tenho vivido essa realidade de maneira muito concreta nos últimos anos, trabalhando com canais de TV e, mais recentemente, com uma plataforma de streaming. Cada vez mais percebo que lançar um canal, um programa ou uma plataforma é apenas o começo.

É preciso construir audiência. Isso envolve programação, divulgação, parcerias, presença digital, distribuição, dados, entendimento do comportamento do público e capacidade de transformar um conteúdo em diferentes pontos de contato. E existe ainda uma terceira dimensão: monetização. Porque, para um negócio de mídia ser sustentável, precisamos conseguir conectar três coisas: conteúdo que tenha valor, distribuição que gere audiência e audiência que possa gerar receita.

Talvez uma das grandes transformações da mídia esteja justamente aí. Antes, muitas empresas eram essencialmente produtoras ou distribuidoras. Hoje, as fronteiras estão cada vez menos claras. Canais viram plataformas. Plataformas produzem conteúdo. Produtores criam seus próprios canais. Marcas tornam-se produtoras de mídia. E praticamente todos disputam a mesma coisa: tempo e atenção.

Por isso, acredito que uma das competências mais importantes para quem trabalha com mídia atualmente é aprender a pensar além do conteúdo.Produzir é fundamental. Mas fazer o conteúdo encontrar o público certo passou a fazer parte do próprio produto.

Cobiça sem fim

Por Marcelo Rech (Zero Hora)

É bom ter um pé atrás sempre que se ouve que determinada categoria ou função precisa ser bem remunerada para evitar que o ocupante do cargo se corrompa. O argumento soa como ofensa a quem não desfruta de contracheques rechonchudos – a bem da verdade, a imensa maioria dos brasileiros, que, segundo essa falácia, estaria fadada à corrupção porque ganha mal.

Se há alguma coisa a aprender do escândalo do Master, é que corrupção não distingue contas bancárias. O propinoduto de Daniel Vorcaro foi pródigo em abastecer membros de algumas das categorias de servidores mais bem pagas do Brasil – de políticos a funcionários do Banco Central – e de representantes da elite econômica e social, como gestores financeiros e familiares de ministros do STF.

Vida modesta não é dobradiça para os encantos de um banqueiro armado com Pix sem limites nas cifras e na ética. A cobiça infinita é que é. Alexandre de Moraes, por exemplo, tinha muito mais que qualquer mortal poderia sonhar: um gabinete do tamanho de um apartamento, estabilidade no bom emprego, um séquito de assessores a servir-lhe, prestígio entre os pares, poder que não acaba mais e uma conta bancária já alentada por direitos autorais de livros de direito. De que mais precisava, levando-se em conta que há muito já não viajava em classe econômica e nem se hospedava em hotéis três estrelas?

A cobiça desmesurada atrai favores suspeitos porque ela diz para o servidor que ele sempre pode ter mais. Não basta voar pelo mundo em classe executiva. O sujeito passa a evitar filas em aeroportos e, como Moraes e Flávio Bolsonaro, viajar no jatinho de amigos complicados. Não acaba nunca. Um relógio que mostra as horas não é suficiente. O ministro precisa ostentar um de grife avaliado em R$ 720 mil. Para que e por quê? Uma festa com Wesley Safadão, bancado por uma advogada com interesses no STF, no aniversário da filha de Kassio Nunes Marques não dispara o desconfiômetro?

Quando a fortuna é obtida dentro da lei, bom proveito. O problema é quando um funcionário público quer usufruir de um mundo que não é dele, como ocorreu com tantos seduzidos por Daniel Vorcaro, que torrou biografias públicas com a assustadora facilidade de quem serve um Macallan 25 anos.

O problema é quando um funcionário público quer usufruir de um mundo que não é dele

Para acabar com a corrupção em larga escala, é preciso prevenção e punição, mas sobretudo consciência individual sobre o certo e o errado. Há incontáveis casos diários de servidores humildes e empreendedores que, mesmo diante de uma oportunidade de ganho fácil, não se deixam levar pelo canto da sereia. Eles colocam a formação familiar, os valores espirituais, a ética e, não menos importante, a paz de dormir sem sobressaltos acima de tudo. E isso não tem Master que pague.

Tem um erro comum no mundo dos negócios: olhar faturamento e esquecer de olhar eficiência

Os números desse comparativo entre Record e Globo ajudam a mostrar isso de forma muito clara.

De um lado, a Record aparece com R$ 4,3 bilhões de receita, crescimento de 25,3% e EBITDA de aproximadamente R$ 281 milhões.

Do outro, a Globo aparece com R$ 18,3 bilhões de receita, crescimento de 11,4% e EBITDA próximo de R$ 2,4 bilhões.

A Record cresce mais rápido.
A Globo gera muito mais resultado sobre cada real faturado.

E aqui está a parte que mais me interessa como empresário: crescimento chama atenção. Margem constrói valor.

Não adianta simplesmente vender mais, contratar mais gente, abrir mais unidades ou aumentar audiência. Se o negócio não transforma escala em resultado, você pode estar construindo uma empresa maior — mas não necessariamente uma empresa melhor.

No exemplo da imagem, usando o mesmo múltiplo de aproximadamente 7,5x EBITDA, a diferença de valuation se torna brutal.

Isso vale para televisão.
Vale para agência.
Vale para podcast.
Vale para franquia.
Vale para indústria.
Vale para qualquer empresário que queira transformar operação em patrimônio.

Tenho pensado cada vez mais nisso também nos negócios que construímos na Torie e na MultiStudios: audiência é importante, distribuição é fundamental, marca é indispensável — mas tudo precisa chegar em uma operação economicamente sustentável.

Faturamento alimenta o ego.
Caixa mantém a empresa viva.
Margem constrói valuation.

Qual número você acompanha primeiro quando analisa uma empresa: faturamento, crescimento, margem ou EBITDA?

Mídia espontânea, IA e o futuro da assessoria de imprensa

Por Fernanda Lara

Mídia espontânea nunca foi de graça. A conta era paga pelos anunciantes e, sem eles, as redações estão fechando. Espontâneo quer dizer que ninguém pagou pra matéria sair.

Nunca quis dizer que a marca que investe em assessoria não precisa investir também em veículo de comunicação.

Enquanto a gente não resolve essa confusão, a próxima crise da assessoria de imprensa já tem data pra chegar: o dia em que a IA parar de citar “mídia” que, na verdade, é robô de republicação.

Hoje ela cita porque é porca e descuidada com as fontes. E parece que tudo bem: todo RP que passa cinco minutos no LinkedIn já cruzou com o estudo dizendo que 84% do que a IA usa pra falar de uma marca é mídia espontânea. O que não quer dizer que seja mídia de verdade.

E aí a gente pula de peito aberto na lança. O release sai e em poucas horas aparece em dezenas de portais com cara de veículo, nome de veículo, rebolado (quer dizer, layout) de veículo. Só não tem jornalista. São fazendas de conteúdo que republicam no automático, centenas ou milhares de textos por dia. O assessor comemora o link, o ChatGPT cita, o cliente aplaude, o relatório fecha. E ninguém se pergunta em que buraco estamos nos metendo.

A NewsGuard catalogou 3.749 sites assim no mundo. Acho subestimado: só no Brasil, o I’Max já identificou 1.429 domínios (isso aumenta o tempo inteiro). Começamos porque nosso time perdia horas procurando jornalista pra fazer opt-in em site que não tem jornalista nenhum. Estamos pensando em abrir essa lista, ainda entendendo as implicações.

Quando a IA aprender a separar o joio do trigo, e vai precisar aprender pra sobreviver, a assessoria entra na maior crise da sua história. As fazendas terão estrangulado ainda mais o jornalismo real, e vai sobrar pouco espaço legítimo pra sustentar tanta agência. Cliente cobrando resultado, IA exigindo fonte confiável e quase nenhuma redação pra trabalhar.

Se meu negócio fosse orientado ao curto prazo, eu bem que poderia montar minha própria fazenda de sites, deixar meus clientes com centenas de links… Especialmente com o arsenal que tenho construído para o MPJ, isso seria bem fácil. Só faz zero sentido, posso não ter feito o juramento hipocrático, mas faço o possível para ‘do no harm’.

Tem solução? Sei lá, sou meio sonhadora, mas acho que passa pelo próprio mercado convencer os clientes a bancar jornalismo. Editais coletivos puxados por grupos de agências junto com clientes. Um fundo setorial de mídia programática gerido por uma associação de agências. Uma sociedade civil organizada de fato, que faça mais do que evento, pressionando o poder público por um fundo de amparo ao jornalismo.

Não tenho a resposta pronta, mas sei que se preocupar com seu cliente saindo nuns sites estranhos é um bom ponto de partida para, pelo menos, entender o tamanho do problema.

Proibir as bets a poucos dias da eleição pode virar um enorme tiro no pé?

Por Gabriel Harchbart Dias

A discussão sobre os problemas causados pelas apostas é legítima. Endividamento, vício, publicidade agressiva e proteção ao consumidor precisam estar na mesa.

Mas uma coisa é endurecer a regulação. Outra é proibir de uma vez um setor que se tornou uma das principais fontes de patrocínio do futebol brasileiro.

A MP assinada pelo governo proíbe a exploração e a publicidade das bets no país.

E a reação já chegou aos grandes clubes: Botafogo, Flamengo, Fluminense, Vasco, Palmeiras, Santos e São Paulo estavam entre os times que planejavam não enviar representantes à reunião com o governo. O encontro acabou sendo adiado/cancelado em meio ao movimento de boicote.

Agora vem a questão política.

O primeiro turno será em 4 de outubro. Ou seja: estamos falando de uma decisão tomada praticamente na véspera da eleição.

Futebol não é um setor qualquer no Brasil.

Quando você mexe abruptamente na receita de Flamengo, Palmeiras, São Paulo, Vasco, Botafogo, Fluminense, Santos e tantos outros, não está mexendo apenas com CNPJs.

Está mexendo com clubes que carregam milhões de torcedores, contratos, atletas, funcionários e uma cadeia econômica gigantesca.

Talvez a aposta do governo seja que o desgaste social causado pelas bets pese mais do que a reação do futebol.

Talvez.

Mas fica a pergunta:

A poucos dias das urnas, comprar uma briga simultaneamente com as casas de apostas e com alguns dos maiores clubes do país é estratégia política — ou um baita tiro no pé?

O resultado dessa conta nós vamos descobrir muito rápido.