Você vai ler na coluna hoje: O banco dos gaúchos reforça parceria com Grêmio e Internacional, Steve Jobs: “Os fazedores são os maiores pensadores. As pessoas que criam e mudam a indústria são pensadores e fazedores em uma só pessoa”, A melhor propaganda é feita por clientes satisfeitos, Coca e Guaraná lideram bebidas não alcóolicas nas favelas, Para CEO da OpenAI, geração Z está focada no que era “legal há cinco anos”, Rotatividade no emprego formal chega a 33,64% em 2025; empresas enfrentam risco de perder conhecimento estratégico, Netflix sente debandada de assinantes após decisão polêmica de senhas, “Não É uma Nova Geração, É uma Nova Espécie”, Diz Autor Best-Seller sobre os Jovens no Mercado de Trabalho, Vale do Silício enfrenta enxurrada de falhas descobertas por IA, Japão: o conselheiro que vem de fora.
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O banco dos gaúchos reforça parceria com Grêmio e Internacional
O Banrisul, por meio de seu conselho e do presidente Fernando Lemos, tomou uma decisão que fortalece a dupla Gre-Nal e dá fôlego aos dois clubes na reta final do Campeonato Brasileiro.
Com a iniciativa, o nome e o logotipo do banco voltam a estampar a parte frontal das camisas de Grêmio e Internacional, retomando um espaço que faz parte da história dessa parceria com o futebol gaúcho.
Uma atitude que valoriza os clubes e reforça a presença de uma marca que tem forte identificação com o Rio Grande do Sul.
Parabéns e obrigado, Banrisul!
Steve Jobs: “Os fazedores são os maiores pensadores. As pessoas que criam e mudam a indústria são pensadores e fazedores em uma só pessoa”
Steve Jobs considerava essa combinação de pensamento estratégico e execução a marca dos verdadeiros criadores.
Por Jeferson Rosa
Steve Jobs marcou gerações ao transformar ideias em realidade e questionar o status quo da tecnologia. Entre suas reflexões sobre criação e liderança, uma resume sua visão: “Os fazedores são os maiores pensadores. As pessoas que criam e mudam a indústria são pensadores e fazedores em uma só pessoa”, disse.
Com essa frase, Jobs defendia que os inovadores não apenas refletem e planejam, mas também executam com precisão e determinação. Para ele, separar o pensamento da ação era artificial e limitante. O criador une estratégia, visão e ação para transformar conceitos em produtos reais que mudam mercados inteiros.
Essa união entre raciocínio estratégico e execução prática marcou sua trajetória na tecnologia e orientou seus ensinamentos sobre inovação.
O que Jobs entendia por inovação verdadeira
Experiências como a desistência da faculdade moldaram sua filosofia de trabalho. Jobs não acreditava que pensadores e executores fossem categorias separadas: a excelência surgia quando as duas habilidades coexistiam na mesma pessoa. Essa visão integrada entre raciocínio e ação marcou seus principais projetos e decisões.
Para Jobs, inovação não era um conceito abstrato nem se resumia a grandes gestos. Envolvia atenção aos detalhes, disposição para errar e capacidade de corrigir o rumo com base no aprendizado.
Ele frequentemente repetia que “Detalhes importam, vale a pena esperar e fazê-los direito.” e insistia que “Quando você inova, você comete erros. O melhor a fazer é admitir eles rapidamente e passar a melhorar suas outras inovações.”
Essas máximas refletiam sua crença de que a perfeição emergia apenas quando criador e executor eram a mesma pessoa, atento tanto à grande visão quanto aos pormenores.
Como aplicar esse ensinamento no dia a dia
A mensagem prática dessa citação é clara: se você quer criar algo relevante, não basta apenas imaginar ou planejar. É necessário colocar mão na massa, enfrentar desafios reais e ajustar o curso conforme aprende com a execução.
Um empreendedor que só teoriza nunca criará nada significativo; da mesma forma, um executor sem reflexão estratégica faz movimentos sem direção clara.
Na prática, não é preciso escolher entre ser pensador ou fazedor. O processo de criação exige as duas habilidades: diante de um projeto, problema ou oportunidade, é preciso combinar visão clara com disposição para trabalhar nos mínimos detalhes.
Essa combinação de pensamento e execução distingue quem transforma ideias de quem apenas fala sobre mudança.
O legado dessa filosofia
A frase de Steve Jobs ganhou repercussão entre empreendedores, designers e líderes por defender que as transformações dependem de pessoas que não se limitam a criticar, imaginar ou teorizar. Elas agem, testam, aprendem e aperfeiçoam suas abordagens.
Jobs construiu uma cultura corporativa que exigia essa integração, sendo simultaneamente perfeccionista e impulsionador de ação, características que nem sempre agradavam, mas que geravam resultados transformadores.
Jobs considerava essa combinação de pensamento estratégico e execução a marca dos verdadeiros criadores. A ideia permanece relevante décadas depois: sem ação, ideias não saem do papel; sem visão, a ação perde a direção.
A melhor propaganda é feita por clientes satisfeitos
Por Boraenantar
A melhor propaganda da sua empresa não é aquela que você paga. É aquela que seu cliente faz questão de compartilhar!
Você pode investir milhares de reais em anúncios, campanhas e estratégias para conquistar novos clientes.
Mas existe algo que o dinheiro sozinho não consegue comprar: UMA RECOMENDAÇÃO SINCERA!
Quando um cliente é bem atendido, tem suas expectativas superadas e se sente verdadeiramente valorizado, ele não apenas volta.
Ele conta para outras pessoas!
E sabe o que isso significa?
Um cliente encantado pode se transformar em um verdadeiro promotor da sua marca.
Porque a confiança de quem já viveu uma experiência extraordinária tem um poder que nenhuma propaganda consegue substituir.
O segredo não está apenas em fazer o cliente comprar. Está em fazer com que ele tenha orgulho de recomendar!
E lembre-se: enquanto o marketing atrai a atenção, é a experiência que conquista a confiança!
Antes de investir mais para divulgar sua empresa, descubra quantos clientes já estão encantados o suficiente para indicá-la.
Coca e Guaraná lideram bebidas não alcóolicas nas favelas
Fanta, Pepsi e Sprite aparecem na sequência, segundo estudo da NÓS – Novo Outdoor Social
Por Fernando Murad (meio & Mensagem)
Coca-Cola e Guaraná Antarctica são as líderes da categoria nas favelas (crédito: Imagem gerada com IA via Gemini)
A Coca-Cola é a marca de bebidas não alcoólicas primeira colocada em intenção de compra e em recomendação nas favelas brasileiras. Fanta e Pepsi têm índices de compra superiores aos do Guaraná Antarctica, mas a marca registra maior preferência e recomendação.
Os dados são da mais recente edição do Tracking das Favelas, estudo contínuo da NÓS – Novo Outdoor Social, publicado com exclusividade pelo Meio & Mensagem, que acompanha o comportamento de consumo e a relação dos moradores desses territórios com as principais marcas do mercado.
A Coca-Cola tem o funil mais forte da categoria, liderando do conhecimento à recomendação, com presença e vínculo igualmente consolidados. Guaraná Antarctica é a desafiante com a relação mais sólida com o consumidor. Mesmo sem liderar em compra entre as concorrentes, tem a maior preferência, intenção e recomendação do grupo.
Fanta, Pepsi e Sprite chegam ao consumo, mas perdem força na escolha. Pepsi tem o menor NPS (indicador de recomendação) da categoria, e Sprite, apesar dos menores resultados, mostra crescimento recente. O desafio dessas marcas é transformar presença na cesta em vínculo.
Atributos e percepção dos consumidores
As marcas analisadas têm recomendação bem acima da média da categoria, impulsionada pela forte concentração de notas máximas. Ainda assim, a recomendação é polarizada: os detratores superam os neutros, e poucos consumidores ficam indiferentes.
Coca-Cola domina a percepção em todos os atributos e de forma homogênea entre as gerações, e seu ponto relativamente mais fraco é a transparência. Guaraná Antarctica é a segunda mais bem avaliada, mas com reputação concentrada no público adulto. Entre os maiores de 35 anos, lidera as desafiantes em confiança, qualidade e identificação, mas perde força entre os jovens – faixa em que Fanta é a principal desafiante. Sprite se diferencia apenas em transparência, e Pepsi tem a percepção mais fraca da categoria.
Metodologia
O levantamento faz parte do Tracking de Marcas da Favela, estudo que monitora a percepção e o comportamento de consumo de moradores de favelas em todo o Brasil. A pesquisa foi realizada com 800 entrevistados, selecionados por meio de um aplicativo com usuários previamente perfilados por critérios de classe social, gênero, idade e localização, incluindo clusters específicos de favelas. A amostra segue controle de cotas por gênero e faixa etária, e todas as respostas passam por processos de validação automática e manual para garantir a qualidade dos dados. O estudo possui margem de erro de 3,5 pontos percentuais e nível de confiança de 95%.
Para CEO da OpenAI, geração Z está focada no que era “legal há cinco anos”
A geração Z está entrando em um mercado de trabalho transformado pela inteligência artificial e, segundo o CEO da OpenAI, Sam Altman, a disrupção está apenas começando. Ainda assim, ele acredita que jovens ambiciosos podem sair na frente se estiverem dispostos a abandonar fórmulas antigas e apostar no que vem pela frente.
“É totalmente verdade que um enorme número de tarefas que as pessoas realizam hoje será feito pela IA de forma melhor, mais barata, mais rápida e de maneira completamente diferente”, afirmou Altman em entrevista na semana passada à Escola de Negócios de Stanford.
Na avaliação do executivo, grandes áreas do mercado de trabalho atual, ao menos da forma como existem hoje, acabarão sendo executadas inteiramente por sistemas de IA. Embora reconheça que a transformação não ocorrerá tão rapidamente quanto muitos imaginam, Altman acredita que ela abrirá oportunidades para profissionais dispostos a explorar novos modelos de negócio viabilizados pela tecnologia.
“Minha decepção constante com alunos de MBA é que eles sempre querem fazer aquilo que era legal há cinco anos, em vez de tentar algo novo”, disse. “Acho que este é um ótimo momento para apostar em algo novo.”
IA cria oportunidade rara para empreendedores
Para Altman, a oportunidade vai além de encontrar uma forma de se destacar no mercado de trabalho. Ele acredita que a IA pode viabilizar empresas que seriam difíceis, ou até impossíveis, de construir há apenas alguns anos.
“Existem muitas empresas que podem ser criadas com base na tecnologia que a OpenAI colocou no mundo e que serão muito maiores e, espero, mais importantes do que a própria OpenAI”, afirmou.
Altman conhece bem o processo de criação de empresas. Em 2005, abandonou a graduação em ciência da computação em Stanford para cofundar a Loopt, uma startup de rede social baseada em localização que mais tarde foi adquirida.
Depois, integrou a aceleradora Y Combinator, da qual foi presidente entre 2014 e 2019. Hoje, vê a IA como uma oportunidade para uma nova geração de fundadores resolver problemas que antes pareciam inalcançáveis.
“Se você está entrando no mercado agora para trabalhar em alguma coisa, este é exatamente o momento em que gostaria de começar sua carreira: um período de grandes transformações, quando o campo de jogo está mais aberto”, disse aos estudantes de Stanford.
“Acho que pessoas com alto potencial, determinação, ideias, uma nova forma de enxergar as coisas e novas habilidades tendem a se sair relativamente bem quando o terreno está tremendo mais intensamente.”
Mais americanos já estão dando esse salto empreendedor. Em 2025, foram registrados 5,7 milhões de pedidos de abertura de empresas nos Estados Unidos, o maior número anual desde que o governo americano passou a acompanhar esse indicador, há duas décadas.
Ohanian e Mark Cuban também veem vantagem competitiva
Outros empresários e investidores de destaque compartilham a visão de que a IA está oferecendo uma vantagem para uma nova geração de empreendedores.
Alexis Ohanian, cofundador do Reddit, fez argumento semelhante ao afirmar que empresas criadas já na era da IA possuem uma vantagem natural, pois não precisam adaptar tecnologias novas a estruturas antigas.
“Qualquer pessoa que abriu uma empresa nos últimos dois anos a construiu já na era da IA, e isso representa uma vantagem imediata, porque o DNA da organização já pertence a esse novo mundo”, disse à Fortune no ano passado.
“Há muita gente com fome de crescer neste momento, construindo novas empresas e pronta para tomar espaço de companhias estabelecidas. Esse DNA fundador faz enorme diferença na capacidade de execução e de construção do negócio.”
O bilionário Mark Cuban, ex-investidor do programa Shark Tank, também tem incentivado empreendedores a tratar a inteligência artificial como uma vantagem competitiva, e não como um recurso opcional.
“Se você não está usando IA para se mover mais rapidamente ou tomar decisões mais inteligentes, está ficando para trás”, afirmou Cuban à Fortune em 2025.
“A IA não é apenas uma ferramenta, é uma alavanca. Se você não a utiliza para agir mais rápido e tomar decisões melhores, está em desvantagem”, acrescentou. “O empreendedor mais bem-sucedido será aquele que souber usar a IA da forma correta.”
Boninho surpreende ao ‘descartar’ técnicos e escalar Priscilla Alcântara para o ‘The Voice Brasil’
Ex-participantes também voltam ao reality para reforçar a competição; saiba detalhes
Por Redação iBahia
Boninho surpreendeu e acrescentou uma fase inédita ao “The Voice Brasil” 2026. Os participantes eliminadores terão uma nova chance no programa através de uma repescagem, os cantores, no entanto, não serão julgados pelos técnicos Paulo Ricardo, Lauana Prado, Diogo Nogueira e Matheus & Kauan.
Segundo informações da colunista Fábia Oliveira, do portal Metrópoles, 16 vozes vão disputar por quatro vagas na competição. Priscilla Alcântara foi escalada pelo diretor do programa para julgar as vozes ao lado dos diamante da temporada: ex-participantes que já brilharam no palco do reality show.
Jade Baraldo, William Kessley, WD e Oxa formam o quarteto de diamantes. As gravações da fase da repescagem aconteceu na segunda-feira (26). A dinâmica será exibida durante duas semanas.
Ainda segundo a publicação, os 16 candidatos serão divididos em dois programas, sendo oito competidores em cada. Todos os eliminados vão cantar a mesma música apresentada nas Audições às Cegas.
Rotatividade no emprego formal chega a 33,64% em 2025; empresas enfrentam risco de perder conhecimento estratégico
O desafio ganha relevância diante das dificuldades de identificar e reter funcionários essenciais à operação. Um diagnóstico divulgado em 2026 pela consultoria de recrutamento EXEC, com 115 empresas, identificou que 62,3% delas não possuem um processo estruturado para reconhecer formalmente seus talentos. Além disso, 59,4% não têm clareza total sobre os motivos que levam profissionais estratégicos a pedir desligamento ou considerar propostas externas.
Rotatividade não revela o conhecimento perdido
O Brasil encerrou 2025 com 48,47 milhões de vínculos formais de emprego. Dados do Caged citados pelo Poder360 também indicam que mais de 36% dos desligamentos registrados no ano ocorreram a pedido dos trabalhadores. O percentual corresponde à participação dessas saídas no total de desligamentos, e não à proporção de empregados que deixaram seus postos.
Segundo Maria Paula Paschoaletti, sócia da EXEC, a falta de clareza sobre quem efetivamente sustenta a operação aumenta o risco de perda de conhecimento em momentos decisivos.
O conhecimento que não cabe nos manuais
A dificuldade de preservar esse conhecimento também está relacionada à diferença entre aquilo que pode ser documentado e o que é aprendido pela experiência. Em 1966, o filósofo Michael Polanyi desenvolveu a ideia de que as pessoas sabem mais do que conseguem expressar verbalmente.
Décadas depois, os pesquisadores Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi aprofundaram a discussão sobre o conhecimento tácito no livro The Knowledge-Creating Company, publicado em 1995.
Esse tipo de conhecimento é adquirido durante a execução das atividades e nem sempre pode ser traduzido integralmente em manuais. Um vendedor experiente, por exemplo, pode reconhecer quando um cliente está mais propenso a fechar um negócio por telefone ou quando uma visita presencial é necessária. Essa percepção resulta da prática e da observação, e não apenas do acesso a informações registradas.
A transferência desse conhecimento depende de processos como acompanhamento de profissionais experientes, aprendizagem supervisionada, registro de situações excepcionais e troca entre colegas. Mesmo com essas iniciativas, não há garantia de que toda a experiência acumulada por um funcionário possa ser transmitida integralmente a outra pessoa.
Embora os indicadores ajudem a dimensionar a movimentação no mercado de trabalho, eles não revelam o impacto de cada saída sobre a continuidade das operações. Parte do conhecimento necessário ao funcionamento de uma empresa está concentrada na experiência de profissionais que conhecem as particularidades de clientes, fornecedores e processos internos.
Uma cobrança que apenas determinado funcionário sabe conduzir, as preferências de um cliente antigo ou o contato de um fornecedor que responde a uma pessoa específica são exemplos de informações que nem sempre estão registradas nos procedimentos formais. Quando esse conhecimento não é compartilhado, a saída de um profissional pode dificultar a execução de tarefas e a manutenção de relacionamentos comerciais.
Empresas não sabem quem são seus talentos-chave
O diagnóstico da EXEC também aponta dificuldades no planejamento de carreira: 75,4% das empresas consultadas não possuem planos estruturados nessa área. Entre os profissionais considerados talentos-chave, apenas 17,9% afirmaram estar muito satisfeitos com o ambiente profissional.
Os resultados indicam desafios tanto na identificação de funcionários estratégicos quanto na compreensão dos fatores que influenciam sua permanência. Sem clareza sobre quais profissionais sustentam atividades essenciais e sobre as razões que poderiam levá-los a sair, as empresas podem ter dificuldades para antecipar riscos relacionados à continuidade do negócio.
A continuidade depende do compartilhamento de experiência
A documentação de procedimentos é uma das formas de preservar o conhecimento corporativo, mas não substitui a aprendizagem entre profissionais. Para reduzir a dependência de pessoas específicas, as empresas precisam criar condições para que funcionários compartilhem experiências, acompanhem atividades e aprendam a lidar com situações que não estão previstas nos manuais.
O planejamento também envolve compreender por que profissionais estratégicos deixam a organização e identificar quais conhecimentos precisam ser transmitidos antes de uma eventual saída. Nesse contexto, a retenção de talentos e a gestão do conhecimento estão relacionadas: manter profissionais qualificados é importante, mas garantir que a experiência circule pela equipe contribui para reduzir a dependência de indivíduos específicos.
A continuidade do negócio depende, assim, não apenas da permanência de seus funcionários, mas também da capacidade de transformar o conhecimento individual em um recurso compartilhado pela organização.
Netflix sente debandada de assinantes após decisão polêmica de senhas
Por Jaqueline Sousa (Canaltech)
Parece que a polêmica decisão de impedir o compartilhamento de senhas está causando prejuízo para a Netflix. Segundo uma reportagem da Bloomberg, os assinantes da plataforma não estão engajando o suficiente com conteúdos do serviço nos últimos tempos.
Especialistas ouvidos pelo veículo afirmaram que os clientes não estão mais abrindo o aplicativo da gigante do streaming com a frequência que faziam há alguns anos, e até mesmo o tempo dedicado a assistir a esses conteúdos diminuiu. A Apptopia, empresa que monitora o uso de aplicativos móveis, chegou a informar que houve um aumento de 16,6% no terceiro trimestre de usuários que não abriram a plataforma em comparação com o ano anterior.
Uma das explicações para esse fenômeno pode vir justamente da atual política de compartilhamento de senhas, adotada em 2022 para evitar que usuários compartilhassem suas credenciais da plataforma com terceiros a partir de cobranças de membros adicionais.
O que se vê atualmente nos bastidores é que a medida pode estar influenciando a queda no interesse das pessoas em permanecer no serviço, buscando outros concorrentes no mercado de streaming.
Dificuldade de reter assinantes nos EUA
Segundo a Bloomberg, a maior dificuldade para manter assinantes parece estar concentrada nos Estados Unidos. Em uma teleconferência com analistas, Ted Sarandos, copresidente da Netflix, afirmou que a audiência no país “simplesmente não está crescendo tão rápido quanto poderia, ou tão rápido quanto gostariam”.
Apesar disso, o problema ainda não é tão grave, pois a queda na audiência tem sido “modesta”, sem gerar cancelamentos em massa. A título de conhecimento, a taxa de cancelamento da Netflix nos EUA está estabilizada em 2%, sendo a melhor do setor. Já no restante do globo, o serviço não anda tendo dificuldades para emplacar seus conteúdos.
Por outro lado, o cenário é de cautela para a gigante do streaming, já que existe um movimento de assinantes que estão migrando para serviços gratuitos, como o YouTube ou concorrentes com regras menos rígidas.
Para ter uma noção do cenário, a Netflix chegou a informar que passou por seu terceiro trimestre consecutivo de desaceleração no crescimento de receita, projetando uma nova desaceleração para o próximo trimestre. Além disso, as vendas de publicidade ficaram cerca de US$ 300 milhões abaixo das estimativas esperadas.
Em visita ao Brasil, Gary Bolles, chair da Singularity University, analisa o choque geracional nas empresas e deixa conselho aos jovens
Por Mariana Krunfli (Forbes)
Gary Bolles tem rodado o mundo. Apenas no último mês, o chair de futuro do trabalho da Singularity University e autor do best-seller “The Next Rules of Work” passou por seis países. O Brasil, no entanto, ocupa um espaço cativo em sua agenda: esta semana marca a sua quarta visita a São Paulo em apenas um ano. “A mentalidade de muitos brasileiros está ancorada na esperança. Vejo pessoas com muita fome de aprender novas habilidades, entender novos setores e encontrar oportunidades, e isso não é tão comum em muitos outros países”, disse em entrevista à Forbes Brasil.
Dessa vez, o especialista desembarcou na capital paulista para palestrar durante o lançamento de um estudo sobre habilidades conduzido pela Unico Skill, plataforma de educação corporativa.
Durante a apresentação, o autor refletiu sobre as mudanças no modelo de trabalho e as diferentes gerações no mercado corporativo. “Não estamos lidando com uma nova geração. Acredito que seja uma nova espécie de ser humano”, afirmou. “Eu não cresci com o que eu chamo de ‘dispositivo de distração digital’. Não sabia o que o líder de um país do outro lado do mundo estava pensando ao ser atacado, cinco minutos depois, porque está no YouTube. É um mundo totalmente diferente.”
A geração das opções
Para Bolles, essa diferença geracional já tem um grande impacto no mundo corporativo — um descompasso que fica evidente na forma como os mais jovens encaram a carreira. Uma das maiores queixas que o autor ouve de CEOs e líderes é a impaciência dos profissionais mais jovens e a busca incessante por “propósito”. “Esses jovens têm acesso imediato a informações, dados e sinais do mercado que lhes conferem algo que as gerações passadas não tinham: opcionalidade.”
Se no passado os pais toleravam chefes autoritários e ambientes tóxicos por uma década, subindo os degraus de uma previsível escada corporativa em nome da promessa da estabilidade financeira, hoje a dinâmica mudou. “A escada acabou. A carreira agora é um mapa de trilhas”, disse. “Ter um portfólio de trabalhos, que pode incluir um emprego formal durante o dia, uma startup com amigos à noite e bicos aos finais de semana, é uma resposta racional para garantir opções em um futuro imprevisível.”
O próprio Bolles já vinha trilhando uma trajetória fora da curva muito antes dessa mudança. Filho de Richard Nelson Bolles, autor do manual de carreiras “Qual é a Cor do Seu Paraquedas?”, escrito há 50 anos, Gary aprendeu a fazer aconselhamento de carreira aos 19 anos e passou longe do modelo tradicional.
Mal terminou o ensino médio, não possui um diploma universitário formal e acumulou 27 empregos diferentes em seus primeiros 10 anos no mercado de trabalho. Ele se define como um profissional do grupo STAR (Skilled Through Alternative Routes, ou Habilidosos por Rotas Alternativas).
Para os jovens que estão começando a carreira e se deparando com um mercado de trabalho em transformação, ele deixa um conselho: esqueça a pressão de encontrar um propósito. Em vez disso, busque um problema para resolver. “Encontre o seu Cruzeiro do Sul, algo que o fascine e empurre você para frente. Apaixone-se por um problema e fique tão bom em resolvê-lo que as pessoas serão obrigadas a te pagar.”
Vale do Silício enfrenta enxurrada de falhas descobertas por IA
Em 21 de outubro, Fouad Matin, responsável pelos esforços de preparação e segurança cibernética da OpenAI, planejava passar a noite com amigos para comemorar seu aniversário.
Em vez disso, ele estava funcionando com cerca de duas horas de sono enquanto coordenava esforços para corrigir duas vulnerabilidades críticas de segurança descobertas por inteligência artificial, que ameaçavam afetar grande parte da internet. O trabalho envolveu pesquisadores de segurança de startups e gigantes da tecnologia, além de autoridades governamentais dos Estados Unidos e de outros países.
Mais falhas encontradas por IA também estavam na fila de Matin e precisavam ser corrigidas. A OpenAI possui várias equipes dedicadas à cibersegurança e está destinando um volume significativo de capacidade computacional para encontrar e corrigir problemas, disse ele.
A IA “realmente abre essa caixa de Pandora de vulnerabilidades”, afirmou. As empresas de IA têm a responsabilidade de encontrar e corrigir problemas porque “o verdadeiro objetivo é examinar e corrigir o máximo possível do software existente no mundo”.
Em todo o Vale do Silício, profissionais de tecnologia como Matin estão lidando com uma grande mudança na cibersegurança. A IA se mostrou tão eficiente em encontrar falhas de software que os engenheiros enfrentam uma enxurrada repentina de problemas que tentam corrigir antes que sejam explorados por hackers. Empresas estão destinando mais tempo e recursos para lidar com as vulnerabilidades, e alguns especialistas já demonstram preocupação.
O volume de falhas tem sido avassalador. Em maio, a OpenAI começou a usar sua tecnologia para procurar vulnerabilidades em softwares de código aberto, amplamente utilizados por serem gratuitos e por sustentarem boa parte da internet. Até agora, a empresa afirma que seus modelos foram usados por pesquisadores internos e externos para encontrar mais de 1.300 falhas.
Em junho, o Google também utilizou IA para encontrar e corrigir 1.072 falhas em seu navegador Chrome, mais do que havia corrigido nos dois anos anteriores. Até agora neste ano, a empresa corrigiu mais falhas graves do que nos oito anos anteriores somados. E somente neste mês, a Microsoft publicou 1.461 correções, mais do que as 1.247 divulgadas durante todo o ano de 2025.
E isso provavelmente é apenas o começo.
“Esse é o primeiro fluxo que está surgindo, e vai ficar dez vezes pior”, disse Matteo Collina, diretor de tecnologia da startup Platformatic e um dos mantenedores do Node.js, ferramenta gratuita usada por empresas como Uber e Netflix.
O Node.js foi inundado por relatórios de falhas e confirmou e corrigiu 50 vulnerabilidades neste ano, mais do que em qualquer outro período de sua história, segundo a OpenJS Foundation, organização sem fins lucrativos responsável pelo projeto. Neste mês, a OpenAI entrou em contato com Collina para alertá-lo sobre uma falha descoberta pela empresa que poderia permitir a invasão de sistemas em toda a internet e o roubo de dados.
Para lidar com essa explosão de problemas, Collina disse que está trabalhando sete dias por semana e utilizando agentes de IA para atuar em seu nome durante a madrugada.
“Ninguém sabe mais como essa profissão será daqui para frente”, afirmou.
A caça a falhas já foi uma atividade essencialmente humana. Gigantes da tecnologia contratavam pesquisadores de segurança para analisar seus códigos e criavam programas de recompensas para hackers éticos que revelassem vulnerabilidades.
“Há dois anos, era realmente muito legal encontrar uma falha de segurança”, disse Volker Dusch, engenheiro de segurança que trabalha com a PHP Foundation, entidade responsável pela manutenção da linguagem PHP. Na semana passada, o grupo revelou que uma vulnerabilidade crítica em seu código foi descoberta por IA. “Esse prestígio praticamente desapareceu. A forma como isso é valorizado está mudando completamente.”
A IA superou rapidamente os hackers humanos. A tecnologia consegue procurar falhas de forma incansável, trabalhando mesmo quando uma pessoa provavelmente desistiria. Além disso, pode analisar amplamente sistemas em busca de vulnerabilidades, combinando pequenas falhas espalhadas por diferentes trechos de código para criar ataques perigosos.
O impacto da tecnologia na segurança ficou evidente no fim do ano passado. Desenvolvedores de softwares de código aberto perceberam uma forte alta nos relatórios de vulnerabilidades. Alguns eram apenas ruído, produzidos por IA e sem testes adequados, mas outros descreviam ameaças relevantes.
No fim de janeiro, o projeto Curl anunciou que deixaria de pagar recompensas por falhas devido ao volume excessivo de relatórios recebidos. Em fevereiro, o Node.js passou a receber 4,6 vezes mais notificações do que o normal.
Em abril, os temores de um colapso da internet provocado por IA aumentaram. A Anthropic afirmou ter criado um modelo chamado Mythos, tão competente em invasões digitais que não poderia ser liberado ao público com segurança. Em vez disso, a empresa concedeu acesso a um grupo restrito de companhias e governos, chamado Project Glasswing, para que pudessem examinar seus sistemas e corrigir falhas. OpenAI e Google também desenvolveram modelos especializados em cibersegurança e os compartilharam com defensores da área.
Mas modelos capazes de encontrar e explorar vulnerabilidades já se tornaram amplamente acessíveis. A Vals AI, empresa que avalia o desempenho de tecnologias de IA, recentemente submeteu diversos modelos a um desafio de segurança envolvendo a invasão de uma empresa fictícia. Segundo a companhia, um dos modelos mais avançados da OpenAI, acessível apenas a defensores autorizados, concluiu 81% dos objetivos do teste. Em seguida apareceu um modelo gratuito da startup chinesa DeepSeek, que completou 73% das tarefas propostas.
A disponibilidade dessas ferramentas poderosas desencadeou uma corrida no Vale do Silício para encontrar e corrigir vulnerabilidades antes que criminosos digitais o façam. Como consequência, muitos profissionais deixaram de se concentrar na criação de novas tecnologias e passaram a se dedicar à proteção das já existentes.
Em julho, pesquisadores da empresa de cibersegurança Calif voltaram sua atenção, e seus agentes de IA, para o PHP, utilizado na construção de cerca de 70% dos sites da internet. Eles descobriram uma vulnerabilidade escondida no código havia mais de uma década e que poderia permitir a execução de código malicioso em qualquer um desses sites.
Os pesquisadores se uniram a Dusch e a especialistas da Wiz, empresa de segurança controlada pelo Google, que haviam encontrado uma falha semelhante. Juntos, passaram semanas trabalhando na correção do problema ao lado de integrantes da OpenAI e da PHP Foundation. Os engenheiros se reuniram em um canal secreto no Slack e realizaram ligações diárias para coordenar o reparo.
Corrigir a vulnerabilidade exigiu alterações em cerca de 200 arquivos, disse Thai Duong, CEO da Calif, descrevendo a atualização como “um patch gigantesco”. Enquanto preparavam a correção, o grupo notificou organizações capazes de disseminá-la amplamente, incluindo governos e a Cloudflare, empresa de infraestrutura para internet.
“Nos últimos dois meses, vivi em um estado de absoluto terror de que outra pessoa encontrasse a falha ou que as informações vazassem antes que todos tivessem as correções instaladas”, disse Matthew Prince, CEO da Cloudflare. “Nos próximos dois anos, viveremos em uma realidade na qual, em média, surgirá uma vulnerabilidade crítica de alcance global toda semana.”
Para alguns especialistas em segurança, a recente onda de falhas é sinal de tempos difíceis pela frente.
“Por pior que as coisas tenham ficado nos últimos quatro dias, elas vão piorar muito antes de melhorar”, escreveu Jason Clinton, vice-diretor de segurança da informação da Anthropic, em uma publicação nas redes sociais em 22 de outubro.
Outros veem um cenário mais otimista.
“Na verdade, estamos mais seguros em um mundo onde essas falhas estão sendo descobertas”, afirmou Prince. “Nos próximos dois anos, vai parecer que o céu está caindo, mas acredito que sairemos do outro lado com uma internet muito mais segura.”
Japão: o conselheiro que vem de fora
Por Fernando Röhsig – Conselheiro de Administração (CCA – IBGC).
Na preparação para minha Jornada Técnica do IBGC ao Japão, uma expressão chamou minha atenção: shagai torishimariyaku. Em tradução livre, “diretor externo”. Mais do que uma palavra difícil de pronunciar, ela representa uma mudança importante na forma de pensar o papel dos conselhos de administração japoneses.
O Japão construiu seu modelo de governança a partir de uma tradição empresarial na qual os profissionais que chegavam ao topo frequentemente haviam construído toda a carreira dentro da própria companhia. Conhecimento do negócio, lealdade e experiência interna eram valores importantes. Mas havia um risco: quando quase todos ao redor da mesa pensam a partir da mesma perspectiva, quem questiona as decisões?
É nesse ponto que ganha relevância o diretor externo – e, sobretudo, o diretor externo independente. Sua contribuição não está em conhecer mais do que os executivos sobre a operação. Está em fazer perguntas que talvez não sejam feitas internamente, confrontar premissas, avaliar riscos e ajudar o conselho a enxergar aquilo que a administração, pela proximidade com o negócio, pode não perceber.
Essa discussão ganhou força depois de episódios como o escândalo da Livedoor, em 2006, e o caso Olympus, em 2011. Em ambos, problemas graves de transparência e supervisão mostraram que controles e estruturas formais não são suficientes quando falta independência para questionar a administração.
O Código de Governança Corporativa japonês, criado em 2015 e posteriormente revisado, reforçou essa direção. Entre seus cinco princípios estão a transparência, a responsabilidade do conselho, o respeito aos acionistas, a consideração pelos demais stakeholders e o diálogo construtivo com investidores. Há aqui uma ideia que me parece especialmente relevante para nós, no Brasil: independência não significa distância; significa liberdade para exercer o julgamento.
O bom conselheiro externo precisa conhecer a empresa, sua estratégia, sua cultura e seus desafios. Mas não pode se tornar prisioneiro da sua história. Precisa ter proximidade suficiente para compreender e independência suficiente para perguntar: “Por quê?”, “E se estiver errado?” e “Que risco ainda não estamos enxergando?”.
Na preparação para a viagem, também descobri o papel do BDTI – Board Director Training Institute of Japan -, organização japonesa dedicada à formação de diretores e à disseminação das boas práticas de governança. A existência de instituições especializadas na preparação de conselheiros revela outra dimensão importante: ocupar uma cadeira no conselho não é apenas receber uma responsabilidade; é preparar-se para exercê-la.
É essa perspectiva que pretendo observar no Japão: não apenas como são formados os conselhos, mas como se constrói, na prática, a coragem de discordar, a qualidade das perguntas e a responsabilidade de decidir.
Talvez essa seja uma das primeiras lições que a Jornada possa trazer: em governança, o valor de um conselheiro não está somente nas respostas que possui, mas na qualidade das perguntas que é capaz de fazer.
