Você vai ler na coluna hoje: Banco do futuro: Banrisul reforça modernização com ampliação de investimentos em tecnologia e canais digitais, O maior legado de um fundador é preparar quem o sucede, Tecnologia nos dias de hoje é uma vantagem competitiva temporária, 1/3 da mídia está no Brasil com S, Quando foi que o atendimento “humanizado” virou um diferencial?, Diversidade na liderança avança, mas ainda há gargalos, Inovação nos modelos de TV: quando tudo muda, mas parece igual, Qual é a relevância do X como plataforma de mídia?, Por que algumas marcas independentes explodem enquanto gigantes do varejo patinam para crescer?, Como o Brasil perdeu seu império das Bicicletas?, Miriam Leitão vira piada ao comentar sobre o preço elevado dos alimentos e dizer que mercado caro é apenas “uma sensação dos brasileiros”.

 

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Banco do futuro: Banrisul reforça modernização com ampliação de investimentos em tecnologia e canais digitais

Instituição aposta em relacionamento ainda mais próximo com as pessoas ao adotar novas ferramentas que colocam o banco na vanguarda das soluções em tecnologia do setor

O Banrisul apresentou nesta quinta-feira (13) os resultados do primeiro semestre de 2026 e detalhou o plano de investimentos em modernização tecnológica e operacional que envolve infraestrutura, segurança, dados, inteligência artificial, canais digitais e um novo modelo de agências. Segundo o presidente Fernando Lemos, o objetivo é modernizar o banco sem abrir mão da proximidade com o cliente, um dos diferenciais da instituição.

“Queremos olhar para frente. Há uma transformação importante acontecendo dentro do Banrisul, que prepara o banco para os desafios das próximas décadas. A tecnologia precisa facilitar a vida das pessoas, ampliar a segurança, nos permitir conhecer melhor cada cliente. A tecnologia tem que ser ponte e não muro”, enfatizou o presidente.

Negócios digitais e caixas eletrônicos

Essa transformação é sustentada por um conjunto de investimentos que já apresentam resultados concretos. Um dos principais é o Banrisul as a Service (BaaS), plataforma que integra produtos do banco diretamente aos sistemas de empresas e parceiros por meio de APIs. As soluções ligadas ao Pix já alcançam mais de 3,5 mil empresas e movimentaram mais de R$ 7 bilhões; na frente de cobrança, são mais de 380 empresas e R$ 3 bilhões movimentados. Com a estratégia, o banco transforma produtos bancários em serviços digitais e cria um novo canal de distribuição.

Outra frente relevante é a modernização dos caixas eletrônicos. O Banrisul está destinando R$ 190 milhões à implantação de mil ATMs recicladores, com economia projetada de R$ 116 milhões em 120 meses. Em parceria com a TecBan, a rede passou a atender também clientes de 150 bancos associados — somente em junho de 2026, foram registradas 2,5 milhões de transações de clientes de outras instituições nos equipamentos.

Infraestrutura, canais e segurança

Parte importante desse movimento ocorre nos bastidores. Desde 2017, o Banrisul vem promovendo uma modernização que envolve tecnologia, processos de trabalho e a forma de se relacionar com os clientes. Esse avanço inclui a adoção do Microsoft 365, com ferramentas de colaboração e Inteligência Artificial e a modernização dos processos de negócio e de trabalho. A transformação chega também ao atendimento, com espaços físicos mais modernos e conectados, atendimento especializado e canais digitais como o WhatsApp. É uma evolução que torna o Banrisul cada vez mais moderno e digital, sem abrir mão da proximidade com os clientes e da conexão com as comunidades.

A evolução também passa pelos canais de relacionamento com o cliente. Entre as novidades previstas está um novo aplicativo do Banrisul, desenvolvido dentro da nova arquitetura tecnológica e pensado para proporcionar uma experiência mais simples e integrada. O WhatsApp ganha espaço como canal de comunicação e serviços, enquanto novas ferramentas de gestão do relacionamento, automação e robotização ajudam a simplificar processos e reduzir atividades operacionais.

Toda essa modernização caminha ao lado do fortalecimento dos mecanismos de segurança. O Banrisul implementou uma moderna solução de inteligência artificial voltada ao reforço do monitoramento e da segurança física em suas agências, utilizada para a prevenção a fraudes, identificação de comportamentos suspeitos e proteção de clientes e colaboradores no interior das unidades. No ambiente digital, o banco passou a contar com a BioCatch, tecnologia de biometria comportamental que analisa o padrão de uso dos clientes para identificar indícios de fraude em tempo real.

Próxima etapa: o “banco do futuro”

Fernando Lemos observou que a instituição, que completará 98 anos em setembro, se prepara, com essas ações, para uma nova etapa de sua história. Segundo o presidente, o horizonte da transformação é ambicioso: o Banrisul já trabalha na implementação de agentes de inteligência artificial capazes de atuar de forma cada vez mais autônoma nos processos do banco e na experiência com os clientes, em um caminho que deve evoluir por fases até a automação plena de determinadas operações. “É um caminho que combina mais tecnologia com mais espaço para as relações humanas”, finalizou.

Projeção da nova fachada do Banrisul, que passará por retrofit com entrega prevista para 2028

O maior legado de um fundador é preparar quem o sucede

Por Fernando Röhsig – Conselheiro de Administração (CCA – IBGC)

Em empresas familiares, poucas decisões são tão relevantes quanto a sucessão. E poucas são tão negligenciadas. Enquanto investimentos, expansão e inovação ocupam espaço permanente na agenda estratégica, a transição de liderança costuma ser adiada – muitas vezes até que uma urgência a torne inevitável.

Dois artigos recentes abordam esse desafio sob perspectivas complementares. Um deles lembra que o sucesso da sucessão não pode ser medido apenas pelo desempenho de quem assume, mas também pela forma como o fundador encontra um novo propósito após deixar o comando. O outro demonstra que a transição de um fundador está entre os momentos de maior risco para qualquer organização, com probabilidade significativamente maior de perda de desempenho quando comparada à sucessão entre executivos profissionais.

O ponto de convergência é claro: sucessão não é um evento. É um processo de governança. Nas empresas familiares brasileiras, independentemente do setor econômico, o maior patrimônio normalmente não está apenas nos ativos ou na marca. Está na confiança construída entre gerações. E preservar essa confiança exige muito mais do que escolher um sucessor. Exige regras claras, preparação antecipada, definição de papéis, diálogo entre a família e o negócio e um Conselho de Administração ou Consultivo capaz de equilibrar emoção e racionalidade.

O desafio também pertence aos sucessores. Herdar uma empresa não significa herdar automaticamente a liderança. Credibilidade é construída por competência, capacidade de ouvir, respeito à cultura organizacional e coragem para conduzir as mudanças que o futuro exige. Ao fundador cabe outro exercício igualmente difícil: compreender que perpetuar o legado não significa permanecer no centro das decisões. Significa criar condições para que a empresa continue prosperando sem depender exclusivamente de sua presença.

A verdadeira governança corporativa transforma a sucessão em continuidade, e não em ruptura. Ela protege relações familiares, reduz conflitos, preserva valor e fortalece a longevidade da organização. No fim, a grandeza de uma empresa familiar não se mede apenas pela capacidade de seu fundador construir um negócio de sucesso. Mede-se, sobretudo, pela capacidade de preparar a próxima geração para conduzi-lo ainda melhor.

Tecnologia nos dias de hoje é uma vantagem competitiva temporária

Por Mateus Piveta

Já não é de hoje que vivemos cercados por tecnologias disruptivas, da prensa de Gutenberg à mais recente inteligência artificial. O comum em todas elas é que são, frequentemente, tratadas como fim, o grande objetivo. Mas tecnologia é meio, não fim. É um recurso habilitador para ampliar capacidades de negócio e gerar vantagem competitiva, que por sua vez, torna um negócio relevante por mais tempo.

Alguns anos atrás presenciamos p caso do metaverso e ele ilustra bem essa dinâmica. A Meta (dona do Facebook) apostou pesado na ideia de que o metaverso seria a próxima fronteira social, assim como o Facebook foi em seu início. Porém, o interesse pelo termo despencou em poucos meses, e muitos já questionam até hoje se o metaverso sequer começou. Enquanto isso, o ChatGPT surgiu com força em 2023, ocupando o centro das atenções com promessas de revolucionar carreiras, educação e programação.

O padrão se repete: o hype de uma tecnologia sobe rápido, mas o diferencial competitivo que ela oferece é temporário. Assim que o recurso se populariza, torna-se comoditizado e perde a exclusividade. Não vemos mais empresas exibindo anúncios por aí se vangloriando que possuem acesso à internet ou escritórios com Macintosh, a linha de computadores pessoais criada pela Apple e lançada em 24 de janeiro de 1984. Na época o Macintosh (hoje conhecido como Mac), foi um marco de pura inovação e muitas empresas faziam questão de exibi-los para demonstrar que eram inovadoras.

Porém, sabemos que o que realmente sustenta uma empresa no longo prazo não é o recurso em si, mas as capacidades estratégicas que ele ajuda a construir: sustentação, crescimento, inovação e gestão de negócios nessa Nova Economia Digital. O problema é que muitas organizações confundem ferramenta com estratégia, e seguem com problemas na execução, sabe-se que mais de 70% das estratégias de negócio não saem do papel, segundo pesquisas da McKinsey, KPMG e outros.

Essa falha é agravada quando a empresa reduz sua visão estratégica a uma tecnologia da moda, sem clareza sobre quais capacidades estão sendo geradas ou aprimoradas. O resultado? Tempo e dinheiro desperdiçados, e desvio do foco estratégico.

O ambiente externo é o mesmo para todos. O que diferencia as empresas é a capacidade de interpretar as novidades tecnológicas à luz de sua própria estratégia, correlacionando recursos com objetivos de crescimento (mais eficiência e expansão) ou inovação (valor incomparável e novos mercados).

Por isso, antes de embarcar no próximo hype, pergunte-se: qual capacidade essa tecnologia vai ampliar ou criar na minha empresa? Se a resposta não estiver clara, talvez o melhor seja esperar, observar e planejar. Afinal, diferencial competitivo não está no recurso, mas no que você faz com ele.

1/3 da mídia está no Brasil com S

Hoje é impossível falar em planejamento nacional sem compreender as diferenças regionais

Por Leonardo Lazzarotto (CEO da Tailor Media)

Existe um Brasil que aparece nas planilhas de investimento em mídia. E existe o Brasil com S. O Brasil dos sotaques, das cidades médias, das cooperativas, das rodovias, das afiliadas de televisão, das rádios locais, do OOH espalhado pelo território e das marcas que entenderam que crescer nacionalmente começa, quase sempre, pelo regional.

Durante muito tempo, o mercado concentrou sua atenção nas grandes capitais. Era natural. A economia brasileira também era mais concentrada. Mas o país mudou. E a mídia mudou junto.

Uma análise inédita de Fernando Morgado — um dos principais pesquisadores brasileiros da indústria da mídia, estudioso da evolução da radiodifusão e dos grupos regionais de comunicação — trouxe uma leitura extremamente relevante sobre esse movimento. Ao analisar os dados de 2025 do Painel Cenp-Meios, ele revelou um número que merece atenção: de cada R$ 3 investidos em publicidade no Brasil, R$ 1 é destinado à mídia regional. São R$ 9,2 bilhões movimentando emissoras, empresas de OOH, rádios, jornais e grupos de comunicação presentes em todas as regiões do país.

A distribuição dessa verba talvez seja ainda mais reveladora. A televisão aberta concentra 37% dos investimentos regionais, seguida pelo OOH, com 35%, e pelo rádio, com 11%. Não por acaso, são justamente os meios que melhor conhecem seus territórios, acompanham a rotina das pessoas e entendem as particularidades de cada mercado.

Esses números apenas colocam em perspectiva uma transformação que venho observando há mais de duas décadas trabalhando com planejamento de mídia. O Brasil deixou de concentrar crescimento apenas nas capitais. Dados do IBGE mostram que, ao longo dos últimos anos, os municípios do interior ampliaram sua participação na geração do PIB brasileiro, impulsionados pelo agronegócio, pela indústria, pelo cooperativismo, pela logística e pela expansão do varejo. Não significa que as capitais perderam relevância. Significa que novos polos de consumo, renda e influência surgiram por todo o país.

A mídia apenas acompanhou esse movimento.

Talvez seja por isso que, hoje, seja impossível falar em planejamento nacional sem compreender as diferenças regionais. Quem trabalha com varejo, franchising ou expansão territorial sabe que uma campanha que gera resultado em Curitiba pode não produzir o mesmo efeito em Belém, Goiânia ou Recife. O consumidor muda. A concorrência muda. A cultura muda. E a força de cada meio de comunicação também.

Marcas como O Boticário, Sicredi, The Best Açaí e iFood perceberam isso antes de muita gente. Cada uma, à sua maneira, transformou a regionalização em uma competência estratégica. O Boticário construiu uma das operações de marketing regional mais sofisticadas do país. O Sicredi fortaleceu sua expansão respeitando as características de cada comunidade onde atua. A The Best Açaí cresce apoiando seus franqueados cidade por cidade. O iFood compreendeu cedo que logística, consumo e comunicação mudam conforme o território. Em comum, todas entenderam que o Brasil não pode ser tratado como um mercado homogêneo.

O franchising talvez seja o setor que melhor traduza essa realidade. Não existe marca nacional forte sem franqueados fortes. E não existem franqueados fortes sem estratégias locais de comunicação. Fortalecer a marca institucional é importante. Mas gerar resultado para cada unidade, em cada cidade, é o que sustenta a expansão no longo prazo. É por isso que tantas redes combinam campanhas nacionais com planos regionais de mídia, respeitando o potencial, a concorrência e o comportamento de consumo de cada mercado.

É justamente sobre essa transformação que escrevo em Mídia em Movimento – O novo mapa do consumo, da mídia e da comunicação no Brasil, livro que será lançado pela Alta Books no final deste ano.

Ao longo da obra, defendo que compreender o Brasil com S deixou de ser uma vantagem competitiva para se tornar uma competência indispensável. Porque as pessoas vivem em territórios, não em médias nacionais. E é nos territórios que as marcas constroem relevância, relacionamento e crescimento.

Os números apresentados por Fernando Morgado mostram que esse movimento já deixou de ser uma percepção para se tornar evidência.

Regionalizar nunca significou investir menos. Sempre significou investir com mais inteligência.

Quando foi que o atendimento “humanizado” virou um diferencial?

Por Augusto (Guto) Rocha

Várias vezes eu entro numa loja querendo comprar e saio com a sensação de que estou incomodando o atendente por querer que ele faça o trabalho dele.

Se parar pra pensar, isso é INSANIDADE!

Eu comecei minha carreira vendendo celular (posso contar essa história em outro momento). Sei que atender bem nunca foi um detalhe ou uma gentileza extra. É parte do trabalho!

Vender é entender o que a pessoa precisa, ajudar de verdade e não fazer o cliente se arrepender de ter entrado na sua loja.

Só que a média ficou tão baixa que ser bem atendido virou post para rede social.

A pessoa agradece, comenta com os amigos, posta e recomenda a empresa como se tivesse vivido algo extraordinário.
A coitada apenas recebeu o básico.

Enquanto muita empresa gasta uma fortuna tentando conquistar atenção, tem cliente indo embora porque ninguém respondeu direito, deu “bom dia” ou teve vontade de resolver.

Pode colocar IA em tudo. Se o cliente fica incomodado em como você trata ele, tecnologia não vai resolver teu problema.

Tratar bem virou diferencial. E isso diz muito sobre o tipo de atendimento que o varejo está entregando.

Diversidade na liderança avança, mas ainda há gargalos

Estudo do Instituto Locomotiva apresenta panorama de mulheres, pessoas negras e PCDs nas empresas da B3

Por Meio & Mensagem

A presença de grupos sub-representados na alta gestão das companhias listadas na B3 avançou em 2026, mas o movimento ainda ocorre de forma desigual entre mulheres, pessoas negras e pessoas com deficiência. É o que mostra a edição deste ano do estudo Lideranças Plurais, produzido pela B3 em parceria com o Instituto Locomotiva.

Segundo o levantamento, 83% das 290 companhias analisadas contam com ao menos uma pessoa de grupo sub-representado em sua diretoria estatutária ou conselho de administração. Em 2025, o percentual era de 77%. A presença é maior nos conselhos de administração, onde chega a 73%, do que nas diretorias estatutárias, com 59%.

Para essa análise, o estudo considera como grupos sub-representados mulheres, pessoas negras (pretas e pardas), indígenas e pessoas com deficiência. A pesquisa é baseada nas informações públicas declaradas pelas companhias em seus Formulários de Referência.

Mulheres seguem à frente

Entre os grupos analisados, as mulheres apresentam a maior presença nos órgãos de administração. Em 2026, 80% das companhias listadas contam com ao menos uma mulher em sua diretoria estatutária ou conselho de administração, ante 75% em 2025.

O avanço, no entanto, não significa uma distribuição equilibrada. Nas diretorias estatutárias, 51% das companhias têm ao menos uma mulher. Em 33% delas há apenas uma mulher no órgão, enquanto 18% contam com duas ou mais. O estudo destaca, assim, que a presença feminina nas diretorias já ultrapassa metade das companhias analisadas, mas permanece concentrada, em maior medida, em uma única integrante.

Nos conselhos de administração, a presença feminina é maior. 70% das companhias têm ao menos uma mulher. Em 36% há uma única integrante e em 34% há duas ou mais. O percentual de empresas com pelo menos uma mulher no conselho passou de 55%, em 2021, para 70%, em 2026, maior patamar da série histórica.

Presença negra avança, mas segue distante

A pesquisa também registra evolução na presença de pessoas negras, especialmente quando consideradas as categorias preta e parda em conjunto. Nas diretorias estatutárias, 34% das companhias contam com ao menos uma pessoa negra. Pessoas brancas, por outro lado, estão presentes em 97% das empresas analisadas.

A série histórica mostra crescimento da presença de pessoas negras nas diretorias estatutárias entre 2023 e 2026. O percentual de companhias com ao menos uma pessoa parda passou de 11% para 23% no período, enquanto a presença de ao menos uma pessoa preta permaneceu em patamar baixo, chegando a 2% em 2026.

Nos conselhos de administração, a série também apresenta evolução. Em 2026, os indicadores de presença de pessoas pardas e pretas atingiram os maiores patamares registrados desde o início da série, em 2023.

Pessoas com deficiência ainda têm presença limitada

Entre os grupos acompanhados, pessoas com deficiência apresentam a menor presença. Apenas 6% das companhias analisadas declararam contar com ao menos uma pessoa com deficiência em seus órgãos de administração em 2026. Nas diretorias estatutárias, o percentual passou de 3%, em 2025, para 4%. Nos conselhos de administração, permaneceu em 3%.

O estudo ressalta que essa série histórica ainda está em formação, visto que o indicador de pessoas com deficiência passou a ser reportado de maneira estruturada pelas companhias apenas em 2025.

Novo parâmetro de diversidade

A edição de 2026 também acrescenta uma nova dimensão à análise: a Medida ASG 1, do Anexo ASG da B3. No modelo “pratique ou explique”, o parâmetro estabelece a presença, entre os membros titulares do conselho de administração ou da diretoria estatutária, de ao menos uma mulher e uma pessoa de outro grupo sub-representado, isto é, pessoas negras, indígenas, com deficiência ou pertencentes à comunidade LGBTQIAPN+.

No recorte das companhias que compõem o IBrX 100, índice com os ativos de maior liquidez e representatividade do mercado acionário brasileiro, 61% atendem aos dois critérios da medida. Entre as 39% que não atendem integralmente, todas apresentaram explicações para a não aderência. Dessas, 32 já contam com uma mulher no conselho ou na diretoria, três têm uma pessoa de outro grupo sub-representado e duas não contam com mulheres nem com integrantes de outros grupos sub-representados.

Inovação nos modelos de TV: quando tudo muda, mas parece igual

Por Julio Cesar Fernandes

Assisti ao painel “Inovação nos modelos de TV: quando tudo muda, mas parece igual”, do +TV Fórum 2026, organizado pelo grupo Teletime News .

um painel riquíssimo, com a participação do analista de mídia Guilherme Ravache; Adriana Naves, diretora de parcerias da Roku; Fernando Magalhães, diretor de conteúdo da Claro; Aline Jabbour, diretora sênior da Samsung TV Plus Latam; Ranira Camelo, gerente sênior de parcerias estratégicas da Globo; e mediação do brilhante Samuel Possebon.

Minha intenção aqui nesta postagem é só destacar alguns trechos ditos pelos participantes. nada de análise. apenas compartilhar algumas falas com quem não pôde estar no evento.

“A grande questão que a gente tem no nosso mercado é essa: se uma coisa existe, outra tem que morrer. ‘Agora tem YouTube, então a TV morreu. Agora tem Netflix, então a TV morreu. Agora vai ter IA, então a internet morreu.’ Se fosse assim, a TV teria apagado o rádio. O rádio teria matado as apresentações de orquestra e assim por diante. […] Talvez o ponto seja: o que vai permanecer? Eu não acho que nada vai morrer. Não em menos de 10, 15, 20 anos. A TV ainda tem muita lenha para queimar.”

“Hoje, para você consumir mais conteúdo, basicamente você tem que deixar de dormir. Essa é a lógica do mercado como um todo. A oferta de conteúdo é muito grande.”

“A gente é bom em conteúdo. A gente consegue exportar conteúdo. Imagina se fosse uma indústria de fato estimulada e incentivada como tantas outras que estão aqui no Brasil.”

“A minha provocação é que, daqui a um ano, a gente talvez não esteja conversando sobre o fim do conteúdo ou do canal, mas sobre a crise em torno das redes sociais e do endividamento dessas gigantes de tecnologia.”

“No Globoplay, mais de 70% do consumo de conteúdo é de canais lineares. […] Em 2025, a média diária foi de 2h10 de consumo por usuário.”

“A TV segue sendo protagonista da sala das pessoas, em uma experiência compartilhada e cada vez mais fragmentada. […] Nossa briga é pela atenção. A tecnologia é infinita, mas as 24 horas do dia do consumidor seguem as mesmas.”

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“Temos o exemplo da Copa do Mundo para discutir o impacto enorme que isso teve na indústria. Embora o caso da CazéTV seja um marco importante, não é uma tendência, e sim uma exceção. Não há dinheiro de publicidade o suficiente para desmontar a indústria paga de TV por assinatura.”

“Canais FAST não são uma avalanche de canais, e sim uma seleção. […] Nossa regra é: se o canal não performa, e temos métricas para essa medição, tanto de engajamento quanto de publicidade, depois de determinado tempo podemos retirá-lo da grade.”

Qual é a relevância do X como plataforma de mídia?

Aos 20 anos, rede social ainda concentra as conversas em tempo real e pode ser importante para as marcas identificarem tendências e sentimentos

Por Bárbara Sacchitiello (Meio & Mensagem)

Em julho, o X (antigo Twitter) completou 20 anos de existência no ambiente digital. Bem diferente do início, quando tinha outro nome e funcionalidades bem diferentes, a rede social, apesar de diversas transformações, ainda conserva algo que a diferencia das demais plataformas digitais: a capacidade de ser uma espécie de “sala de estar” oficial das pessoas para comentar os assuntos e temas mais importantes do momento.

De propriedade do empresário Elon Musk desde 2022, a rede social também mudou seu papel como plataforma de mídia, na visão de profissionais de agências de comunicação. Se por muitos anos o Twitter era um canal onde as marcas concentravam um volume significativo de publicidade, hoje o X faz a função de uma plataforma complementar para as estratégias de marketing, mas ainda com papel importante para quem deseja estar conectado às tendências e assuntos que estão em alta.

“Se antes ele era visto como um canal importante para campanhas de alcance, hoje é uma plataforma mais estratégica, cujo valor depende do objetivo da marca”, resume Manuela Villela, CEO da Flint.

Na opinião da profissional, o X continua sendo uma das plataformas mais importantes do mundo, mas por uma razão diferente das demais rede sociais. “Enquanto Instagram e TikTok disputam a atenção pelo entretenimento e pela descoberta de conteúdo, o X se consolidou como a rede da conversa em tempo real”, complementa.

Local para conversas

Alguns dados atestam a percepção de profissionais do mercado publicitário a respeito do poder do Twitter de ser a rede onde as pessoas materializam o comportamento de segunda tela.

Relatórios semanais enviados pela Stilingue by Blip ao Meio & Mensagem, para acompanhar os comentários das pessoas a respeito do Big Brother Brasil, da TV Globo, no início do ano, e da Copa do Mundo, mostraram que mais de 90% das conversas sobre esses eventos acontecem no X.

Amanda Escudeiro, gerente de conteúdo da agência Vitrio, também pontua que a característica principal do X é ser a plataforma para conversas em tempo real e segue como palco de onde tudo que acontece é comentado, discutido e viralizado. E aponta que é sob esse ângulo que as marcas precisam analisá-lo.

“O X não pode ser pensado como um local de anúncios frios; ele é um local para conversas. As empresas que melhor compreenderam esse formato ao longo dos anos conseguiram se destacar muito no relacionamento”, explica a profissional da Vitrio. Por outro lado, estar presente nesse ambiente do X exige um esforço à altura da rede social. “O usuário gosta das conversas, mas também exige respostas rápidas quando a marca falha com ele (em uma entrega de produto que está atrasada, por exemplo)”, cita Amanda, destacando que estar na rede social faz parte da estratégia de comunicação mas também precisa ser algo ligado à estratégia de negócios.

A era Elon Musk

Quando adquiriu o Twitter, em 2022, Elon Musk não escondeu que tinha pretensões de adequar a rede social às suas ideias. Uma das primeiras medidas do bilionário foi alterar as políticas de moderação de conteúdo, dando mais espaço ao que ele considerava como liberdade de expressão dos usuários. Da mesma forma, Musk demitiu praticamente toda a equipe que liderava o Twitter e chegou a reduzir – quase eliminando – a equipe da plataforma em alguns mercados, entre eles, o brasileiro.

Essas medidas da nova gestão fizeram com que o X deixasse de ser visto por grandes anunciantes como uma plataforma de mídia interessante para seus investimentos. Houve, inclusive, manifestação pública de algumas grandes marcas, como Apple, IBM, Disney, Comcast, Lionsgate e Paramount que, na época, comunicaram que não mais investiriam na rede social.

Em 2021, quando ainda era uma empresa de capital aberto, o Twitter registrou receita de US$ 4,51 bilhões com publicidade. Esse montante chegou a cair 80% no período inicial da gestão de Elon Musk. A captação de receita publicitária só voltaria a crescer um pouco em 2025, quando o X voltou a atingir uma receita global superior a US$ 2,2 bilhões com anúncios publicitários, segundo dados da eMarketer.

Embora a animosidade entre Elon Musk e os anunciantes tenha diminuído ao longo dos anos, o impacto negativo que a nova gestão gerou para o X, como plataforma de mídia, ainda não foi totalmente superado, na visão da CEO da Flint.

Manuela considera que a mudança na gestão trouxe incertezas em relação à moderação de conteúdo, à segurança de marca e à previsibilidade da plataforma, fatores fundamentais aos anunciantes. “Isso fez com que muitas empresas reduzissem ou pausassem investimentos e até hoje vemos um mercado mais cauteloso”, conta.

A entrada de Musk no comando da rede social provocou um debate a respeito do papel da plataforma e gerou uma mudança da percepção do mercado em relação à rede social, complementa Amanda, da Vitro. A profissional, no entanto, vê uma mudança em relação a esse cenário com o passar dos anos. Hoje, segundo ela, a decisão de investir ou não no X depende muito menos da repercussão da mudança de gestão e muito mais dos objetivos de negócio de cada marca, do perfil e da audiência que deseja atingir.

“O X continua sendo um canal relevante para determinados segmentos e objetivos, mas, como qualquer outro meio, exige planejamento, monitoramento constante e uma avaliação criteriosa dos riscos e oportunidades”, destaca.

A respeito de como as marcas ainda podem utilizar a rede social de forma estratégica, Amanda chama a atenção para a importância do trabalho de social listening que o X demanda. “Mais do que replicar conteúdos de outras redes, as empresas podem usar a plataforma para praticar marketing de oportunidade, comentar acontecimentos relevantes que façam parte do seu território, interagir com a comunidade e construir uma voz própria”, aconselha.

Manuela também aponta que, atualmente, o maior valor do X está no social listening e no fato de ele permitir entender o sentimento do público em tempo real. “Essas informações ajudam a criar conteúdos mais estratégicos para Instagram, TikTok, YouTube. Permite também que as marcas participem de assuntos de forma mais rápida, contextualizada e autêntica”, diz.

Por que algumas marcas independentes explodem enquanto gigantes do varejo patinam para crescer?

Por Mauricio Aurelio

Por que algumas marcas independentes explodem enquanto gigantes do varejo patinam para crescer?

O novo estudo Insurgent Brands Bain & Company parceria com a NielsenIQ responde isso de forma letal. Das 50+ marcas que crescem de forma acelerada no Brasil, 44 estão no setor de Beleza e Bem-estar. E elas seguem um playbook quase idêntico:

Constroem comunidade própria (autoridade técnica ou influência) antes de brigar por gôndola.

Não têm medo de precificar (custam em média 2,1x mais que o mercado), pois vendem valor percebido, não desconto.
Começam com portfólio enxuto: resolvem UMA dor incrivelmente bem.

A lição é clara: não se trata de ter o maior orçamento de mídia. Trata-se de ter clareza absoluta de qual dor do consumidor você está resolvendo.

Hoje na Cless Cosméticos temos estudo aplicado que marca Nativo Digital depende de clareza absoluta sobre qual problema do shopper você resolve. Eu Amo Charming esta neste conceito, e que incrível poder fazer parte dessa construção.

O mercado de consumo está em ebulição. Quem não tiver agilidade para ler esse cenário, vai ficar assistindo.

Como o Brasil perdeu seu império das Bicicletas?

Por Júlio Souza (Sócio-Diretor da Brasmundi)

Por décadas, a Caloi não era apenas uma marca de bicicleta, ela era o mercado. Fundada em 1898, atravessou todo o século XX liderando com folga. Quem viveu os anos 70,80 lembra bem dos modelos Barra Forte, Ceci, Berlineta, Cross Extra Light, BMX. Era objeto de desejo, símbolo de infância e mobilidade.

Só que essa força foi construída num mercado protegido, com pouca competição externa. A partir dos anos 90… com abertura econômica, entraram fabricantes asiáticos com custos muito menores e cadeias globais de componente… Componentes sofisticados como câmbio, freios, suspensão…

A Caloi ficou dependente do mercado interno, enquanto concorrentes ganhavam escala global. Em 2013, depois de mais de um século independente, foi vendida para a canadense Dorel, dona de marcas como Cannondale, Schwinn, GT e Mongoose.

Isso foi um sinal claro de que competir sozinha tinha deixado de ser viável. Mais tarde, a própria Dorel vendeu sua divisão de bicicletas para a Pon Holdings, gigante holandês. A Caloi não desapareceu, mas aquela empresa que um dia dominou sozinha o mercado brasileiro, teve que se integrar para sobreviver.

A lição aqui é dura, mas valiosa: nenhuma marca é grande o bastante para ignorar mudanças estruturais. Proteção cria líderes, mas competitividade global exige inovação, eficiência e adaptação constante.

A Caloi não fracassou por falta de marca. Ela sofreu porque o mundo mudou mais rápido do que sua capacidade de competir sozinha. E essa, talvez, seja a maior lição para qualquer empresa hoje.