Você vai ler na coluna hoje: Governança não é custo. É patrimônio, Mídia regional ganha força e redefine estratégias publicitárias no Brasil, Quando dominar o tempo nos tornou seu refém, Sai o clique, entra confiança e reputação, 1/3 da mídia está no Brasil com S, Quais são os limites do naming rights?, O que está por trás da preferência da geração Z por ficar em casa?, Disney já vendeu todos os intervalos do Super Bowl 2027, “Temos Que Desaprender a Humildade Silenciosa”, Diz Executiva Global da Mondelez, Ionah Kochen e a evolução do marketing no Brasil, O Avanço e os Obstáculos das Mulheres na Liderança da Inteligência Artificial, Cronobiologia na gestão de pessoas, Com Belo Horizonte, Abrigo Amigo chega à 10ª cidade.
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Governança não é custo. É patrimônio.
Por Fernando Röhsig – Conselheiro de Administração (CCA IBGC)
Durante muito tempo, investir em um conselho de administração ou consultivo era visto como um privilégio das grandes companhias. Essa percepção mudou. Em um ambiente marcado por transformações tecnológicas, mudanças regulatórias, eventos climáticos extremos, inteligência artificial e sucessões familiares cada vez mais complexas, a qualidade da governança passou a ser um diferencial competitivo.
O mercado já percebeu isso. Investidores não analisam apenas faturamento, margem ou geração de caixa. Avaliam também quem toma as decisões e como elas são tomadas. Como destaca recente publicação da Capital Aberto, a maturidade do conselho de administração ou consultivo passou a influenciar diretamente a percepção de risco e, consequentemente, o valuation das empresas. Crescimento sem governança aumenta incertezas; governança consistente gera confiança.
Mas o verdadeiro valor da governança vai além do preço de uma empresa. Um conselho qualificado amplia a capacidade estratégica da organização. Questiona premissas, antecipa riscos, contribui para a sucessão de lideranças, desafia a gestão quando necessário e ajuda a preservar o propósito do negócio. Empresas familiares, em especial, encontram nos conselhos um espaço de equilíbrio entre emoção e racionalidade, tradição e inovação.
Boas decisões raramente são fruto de uma única liderança. São resultado da diversidade de experiências, da independência de pensamento e da qualidade do debate. É exatamente isso que um conselho maduro proporciona. As melhores práticas de governança corporativa mostram que conselhos não existem apenas para controlar. Existem para criar valor, fortalecer a resiliência organizacional e preparar a empresa para desafios que ainda nem chegaram.
No final, empresas não são avaliadas apenas pelos resultados que entregam hoje, mas pela confiança de que continuarão gerando valor amanhã. Essa confiança nasce da estratégia, da liderança e da governança. Investir em bons conselheiros, portanto, não é uma despesa. É um investimento no ativo mais valioso de qualquer organização: sua capacidade de decidir bem, preservar seu propósito e construir um legado duradouro.
Mídia regional ganha força e redefine estratégias publicitárias no Brasil
Por ACAERT
A publicidade brasileira está olhando com mais atenção para os mercados regionais. Dados do Painel Cenp-Meios 2025 mostram que o setor movimentou R$ 28,9 bilhões no país; um terço desse valor foi destinado aos veículos regionais.
Na prática, de cada três reais investidos em propaganda, um real ficou com emissoras de rádio, televisão e outros meios locais. Entre esses investimentos, a televisão aberta concentrou 37% dos recursos; o rádio recebeu 11%.
Os números revelam uma mudança relevante no planejamento das campanhas. O público não pode ser compreendido apenas por faixa etária, renda ou comportamento de consumo. Aspectos culturais, econômicos e sociais de cada região também influenciam decisões de compra e a relação com as marcas.
Esse movimento acompanha a transformação econômica do interior do Brasil. Municípios impulsionados pelo agronegócio, pela indústria, pela logística, pelo cooperativismo e pelo comércio formaram novos polos de produção e consumo. Com isso, aumentou a importância de campanhas capazes de dialogar com diferentes realidades.
Nesse cenário, os veículos regionais oferecem um diferencial estratégico: conhecem as comunidades, acompanham suas demandas e mantêm uma relação de confiança com o público. Para as marcas, essa proximidade pode representar maior identificação, relevância e eficiência na comunicação.
O avanço da mídia regional não significa apenas uma redistribuição das verbas publicitárias. Ele aponta para uma estratégia baseada em conhecimento territorial e conexão com as pessoas.
Em um país diverso como o Brasil, falar com todos exige compreender cada região.
Fonte: Pesquisador e professor Fernando Morgado, do Painel Cenp-Meios 2025.
Quando dominar o tempo nos tornou seu refém
Por Mateus Piveta
Nossa relação com o tempo já foi muito diferente do que o simples movimento dos ponteiros de um relógio. O tique-taque implacável foi uma padronização do tempo, o transformando em uma commodity, trazendo a falsa impressão que alguém pode ter ou não, que é possível ganhar ou perder e que existe um comércio em que se pode comprar e vender tempo.
Antes do relógio mecânico, as comunidades viviam ritmos naturais: o nascer e o pôr do sol, as estações do ano, ou seja, os seres humanos contemplavam mais os ciclos naturais da vida. O tempo era vivido como duração, não como medida.
Dominar o tempo é um desejo muito antigo. Civilizações como a egípcia, por volta de 1500 a.C., usavam relógios de sol para dividir o dia em 12 partes e clepsidras (relógios de água) para medir o tempo durante a noite. Mas, foi com o advento do relógio mecânico e, posteriormente, sua onipresença nos espaços de trabalho, que o tempo virou moeda. No filme Tempos Modernos (1936), de Charlie Chaplin, é possível ver com maestria esse momento de ruptura. A primeira cena do filme mostra um relógio gigante ditando o ritmo dos trabalhadores que entram na fábrica, comparados metaforicamente a um rebanho de ovelhas indo para o abate.
Segundo o historiador E.P. Thompson, em seu estudo intitulado “Tempo, Disciplina do Trabalho e Capitalismo Industrial”, a adoção do relógio foi fundamental para que a percepção do tempo deixasse de ser qualitativa e ligada ao ritmo da vida, para se tornar uma mercadoria abstrata, medida em horas, minutos e segundos. Logo, passamos a guiar nossa vida não mais pelo “tempo necessário de uma tarefa”, passamos a nos pautar pelo “Tempo de Relógio”.
Passamos a subordinar as nossas capacidades físicas e psicológicas ao ritmo das máquinas que nós mesmos criamos para nos dar mais tempo. Criamos uma espécie de alienação temporal, onde já não se vive o tempo, mas nos tornamos reféns dele. Acreditamos na promessa de que dominar o tempo nos daria autonomia. Ou seja, se soubermos exatamente que horas são, poderemos organizar nossa vida, planejar encontros, coordenar esforços, otimizar nossa rotina. O tempo medido seria o “tempo conquistado”, deixaríamos de ser reféns do sol, das estações ou dos caprichos da natureza.
Mas o que ocorreu foi exatamente o oposto. Ao dominar o tempo, criamos um senhor invisível que nos exige obediência constante. O relógio que deveria ser nosso servo tornou-se nosso soberano. Voltando a famosa cena em que Carlitos é engolido pelas engrenagens da máquina, ela não é apenas um momento cômico, mas a representação literal de um homem devorado pelo tempo que ele mesmo ajudou a controlar.
Com a evolução do relógio, fomos cada vez mais submetidos a uma tirania implacável do tempo abstrato. No exato momento em que fomos capaz de quantificá-lo, podemos perceber que ele também pode ser infinitamente escasso. Quando isso ocorre, ele deixa de ser um horizonte de possibilidades e se transforma em algo que se esgota. Diante disso, a mente humana entra em modo de sobrevivência: foca no que falta, não no que há.
Foi assim que o movimento de extrema eficiência ganhou força no início do século XX com Fredeick Taylor. Ele acreditava que o trabalho poderia ser cientificamente otimizado, agora que o tempo era medido com mais precisão. Dessa forma, cada movimento do operário poderia ser estudado, cronometrado e padronizado. O corpo humano deveria ser tão eficiente quanto a máquina. Um pensamento que mantemos até hoje. Com o avanço tecnológico, nos tornamos uma sociedade do desempenho que não se cobra apenas produtividade, mas por aceleração. Escuto, leio e observo muitos casos de empresas que o mais importante é a luta contra o cronômetro, mesmo sem saber o motivo e de fato contra quem estão competindo. O imperativo não é mais “ser produtivo”, mas “ser mais rápido”, antecipar, estar à frente, mesmo sem saber com relação à quem, ao que e por quê?
Muitos pensadores ao redor do mundo chamam esse comportamento de “Novo Taylorismo Cognitivo”. Um resgate do modelo criado por Taylor no início do século XX que exigia que o trabalhador acompanhasse a máquina. Quando a máquina era de vapor, o humano era desafiado a ser mais forte e mais rápido do que ela. Quando a máquina é a Inteligência Artificial, o humano é desafiado a ser mais inteligente, mais criativo, mais original, mais rápido do que a IA.
A reflexão que fica é que estamos num novo ponto de inflexão, mas, ao contrário da primeira Revolução Industrial, temos mais consciência histórica. Podemos escolher como responder, como bem observou o filósofo francês Bernard Stiegler, a tecnologia não é apenas uma ferramenta, ela é um espelho do que o humano pode ser.
Byung-Chul Han, em A Sociedade do Cansaço, descreve a passagem de uma sociedade disciplinar para uma sociedade do desempenho e da autoexploração, torna o ser humano simultaneamente, senhor e escravo dele mesmo, pois é permanentemente desafiado a superar seus próprios limites.
Não estou fazendo um ataque a eficiência e a evolução tecnológica, que em muitos casos trouxe benefícios para nossa sociedade. Minha crítica é com relação à naturalização da aceleração sem um porquê e um convite à recuperação de outras temporalidades. O relógio não precisa ser nosso carrasco. Precisamos entender que controlar o tempo é um recurso que está a serviço da criação e não da opressão. Para sobrevivermos de forma sustentável nos dias de hoje, precisamos evitar que a ideia de celebração se torne obsoleta. Seja dentro das empresas ou no convívio em família, o ato de esperar tornou-se sinônimo de improdutividade.
Esse universo da antecipação e aceleração constante evoluiu com o relógio e fez com que o momento presente fosse ser desvalorizado em função do próximo objetivo a ser alcançado, da próxima tarefa a ser realizada ou do próximo passo a ser dado. Meu convite é que possamos resgatar a celebração e respeitar a pausa estratégica que ela exige. Mais do que nunca é preciso reconhecer o percurso e celebrar o que foi conquistado, por menor que seja, todas as transições entre etapas da vida não devem ser mais apressadas ou ignoradas, devem ser cada vez mais celebradas.
Sai o clique, entra confiança e reputação
Por Nizan Guanaes
Passei anos dizendo que a reputação seria o ativo mais valioso da economia digital. A inteligência artificial está transformando essa convicção em uma realidade de negócios.
Jim VandeHei, CEO da Axios, publicou um texto que merece ser lido por empresários, comunicadores e executivos. Sua tese é simples e poderosa: o Google deixou de ser uma porta de entrada para a internet para se tornar, cada vez mais, o próprio destino da informação.
Antes, o Google respondia às buscas dos usuários trazendo uma lista de links patrocinados de sites seguidos por links de sites ranqueados de acordo com seu algoritmo, que priorizava volume de acessos (cliques) e credibilidade. Agora, ao invés de uma lista de links, a primeira resposta do Google é a resposta elaborada por sua própria inteligência artificial. Segundo dados citados pela Axios, o tráfego vindo do Google para sites produtores de conteúdo caiu cerca de 34% em apenas um ano. Entre os pequenos produtores, a queda foi ainda maior. Os números impressionam e são reveladores. Não estamos diante de uma simples mudança tecnológica, mas assistindo ao nascimento de uma nova economia digital.
Durante três décadas, a disputa por espaço/mercado na internet foi orientada por três letras: SEO, sigla para Search Engine Optimization (otimização para mecanismos de busca). O SEO reúne técnicas que ajudam empresas e criadores de conteúdo a aparecer entre os primeiros resultados nas buscas do Google. Durante décadas, aprendemos a escrever para algoritmos e a disputar as primeiras posições nos mecanismos de busca. Construiu-se uma economia baseada no clique, cujo prêmio era ser encontrado primeiro. Agora, o jogo mudou. A inteligência artificial está transformando os buscadores em respondedores. Antes, o Google indicava caminhos.
Agora, cada vez mais, entrega a resposta pronta elaborada por sua própria IA. ChatGPT, Claude e outros modelos fazem o mesmo. Em vez de uma lista de links, uma síntese. Em vez de visitas a sites, uma conversa. O clique, portanto, está deixando de ser a principal moeda da internet. E uma nova sigla começa a ganhar espaço: GEO, de Generative Engine Optimization (otimização para mecanismos generativos). Em vez de otimizar um conteúdo via SEO para aparecer no topo das buscas do Google, a ideia agora com o GEO é tornar esse conteúdo confiável o suficiente para ser utilizado e citado pelas inteligências artificiais.
Isso não é só uma troca de sigla. É uma mudança de paradigma. Sai o clique e entra a reputação, a confiança. Na economia da busca, vencia quem era encontrado. Na economia da inteligência artificial, vencerá quem for considerado confiável. É uma mudança filosófica. A IA não pergunta apenas “quem escreveu sobre isso?”. A IA tenta responder “em quem posso confiar para responder sobre isso?”.
Durante anos, vimos uma explosão de conteúdos produzidos para agradar algoritmos, como palavras-chave repetidas, títulos malandros e textos feitos só para capturar tráfego. Agora, o incentivo muda. Modelos de IA tendem a privilegiar conteúdos consistentes, especializados, atualizados, assinados por autores reconhecidos e instituições respeitadas. Em outras palavras, menos truques, mais reputação. Pelo menos até inventarem novos truques.
Isso muda a comunicação, o marketing, as relações públicas e o branding. As empresas e publicadores investiram muito para aparecer no Google. Agora precisarão investir para ser consideradas fontes confiáveis pelas inteligências artificiais. Não basta publicar, mas construir autoridade e merecer ser citado. Marcas fortes ocupam espaço na cabeça e no coração das pessoas. Agora precisarão ocupar também a memória das inteligências artificiais.
Depois de décadas ensinando máquinas a encontrar nossos conteúdos, teremos de ensiná-las a confiar neles. É isso que entendi do texto do Axios, tendo sempre em mente a frase lapidar de Alexandre Mandic, pioneiro da web brasileira: “Se você está entendendo o que está acontecendo, é poque não está prestando atenção”.
O que sei é que confiança nunca foi construída por algoritmos, mas por pessoas. A tecnologia muda. Os algoritmos mudam. Mas quem continuará decidindo o futuro será uma habilidade muito antiga. Ter algo realmente relevante para dizer.
1/3 da mídia está no Brasil com S
Hoje é impossível falar em planejamento nacional sem compreender as diferenças regionais
Por Leonardo Lazzarotto (Meio & Mensagem)
Existe um Brasil que aparece nas planilhas de investimento em mídia. E existe o Brasil com S. O Brasil dos sotaques, das cidades médias, das cooperativas, das rodovias, das afiliadas de televisão, das rádios locais, do OOH espalhado pelo território e das marcas que entenderam que crescer nacionalmente começa, quase sempre, pelo regional.
Durante muito tempo, o mercado concentrou sua atenção nas grandes capitais. Era natural. A economia brasileira também era mais concentrada. Mas o país mudou. E a mídia mudou junto.
Uma análise inédita de Fernando Morgado — um dos principais pesquisadores brasileiros da indústria da mídia, estudioso da evolução da radiodifusão e dos grupos regionais de comunicação — trouxe uma leitura extremamente relevante sobre esse movimento. Ao analisar os dados de 2025 do Painel Cenp-Meios, ele revelou um número que merece atenção: de cada R$ 3 investidos em publicidade no Brasil, R$ 1 é destinado à mídia regional. São R$ 9,2 bilhões movimentando emissoras, empresas de OOH, rádios, jornais e grupos de comunicação presentes em todas as regiões do país.
A distribuição dessa verba talvez seja ainda mais reveladora. A televisão aberta concentra 37% dos investimentos regionais, seguida pelo OOH, com 35%, e pelo rádio, com 11%. Não por acaso, são justamente os meios que melhor conhecem seus territórios, acompanham a rotina das pessoas e entendem as particularidades de cada mercado.
Esses números apenas colocam em perspectiva uma transformação que venho observando há mais de duas décadas trabalhando com planejamento de mídia. O Brasil deixou de concentrar crescimento apenas nas capitais. Dados do IBGE mostram que, ao longo dos últimos anos, os municípios do interior ampliaram sua participação na geração do PIB brasileiro, impulsionados pelo agronegócio, pela indústria, pelo cooperativismo, pela logística e pela expansão do varejo. Não significa que as capitais perderam relevância. Significa que novos polos de consumo, renda e influência surgiram por todo o país.
A mídia apenas acompanhou esse movimento.
Talvez seja por isso que, hoje, seja impossível falar em planejamento nacional sem compreender as diferenças regionais. Quem trabalha com varejo, franchising ou expansão territorial sabe que uma campanha que gera resultado em Curitiba pode não produzir o mesmo efeito em Belém, Goiânia ou Recife. O consumidor muda. A concorrência muda. A cultura muda. E a força de cada meio de comunicação também.
Marcas como O Boticário, Sicredi, The Best Açaí e iFood perceberam isso antes de muita gente. Cada uma, à sua maneira, transformou a regionalização em uma competência estratégica. O Boticário construiu uma das operações de marketing regional mais sofisticadas do país. O Sicredi fortaleceu sua expansão respeitando as características de cada comunidade onde atua. A The Best Açaí cresce apoiando seus franqueados cidade por cidade. O iFood compreendeu cedo que logística, consumo e comunicação mudam conforme o território. Em comum, todas entenderam que o Brasil não pode ser tratado como um mercado homogêneo.
O franchising talvez seja o setor que melhor traduza essa realidade. Não existe marca nacional forte sem franqueados fortes. E não existem franqueados fortes sem estratégias locais de comunicação. Fortalecer a marca institucional é importante. Mas gerar resultado para cada unidade, em cada cidade, é o que sustenta a expansão no longo prazo. É por isso que tantas redes combinam campanhas nacionais com planos regionais de mídia, respeitando o potencial, a concorrência e o comportamento de consumo de cada mercado.
É justamente sobre essa transformação que escrevo em Mídia em Movimento – O novo mapa do consumo, da mídia e da comunicação no Brasil, livro que será lançado pela Alta Books no final deste ano.
Ao longo da obra, defendo que compreender o Brasil com S deixou de ser uma vantagem competitiva para se tornar uma competência indispensável. Porque as pessoas vivem em territórios, não em médias nacionais. E é nos territórios que as marcas constroem relevância, relacionamento e crescimento.
Os números apresentados por Fernando Morgado mostram que esse movimento já deixou de ser uma percepção para se tornar evidência.
Regionalizar nunca significou investir menos. Sempre significou investir com mais inteligência.
Quais são os limites do naming rights?
Marcas entram no cenário das cidades, a fim de ampliar a visibilidade e gerar novos ativos de receita
Por Valeria Contado (Meio & Mensagem)
As marcas estão entrando, cada vez mais, no dia a dia e no mapa das cidades. Elas aparecem no ingresso de shows, nas arquibancadas de estádios e até no trajeto de metrô para casa, ou mesmo em plataformas de navegação de mobilidade urbana.
Isso acontece, porque, com os naming rights, os anunciantes transformam espaços de circulação em pontos permanentes de contato com o público, se inserindo na rotina dos consumidores, não só com o nome, mas com ofertas e benefícios.
Exemplos recentes mostram como essa estratégia pode, não só, aumentar a visibilidade, mas também interferir em símbolos e lugares que já fazem parte da memória coletiva.
Danilo Cid, sócio e vice-presidente de criação da Ana Couto, agência de branding, e Humberto Cunha e Rafael Campello, ambos Group Creative Director na Wieden+Kennedy São Paulo, responsáveis pelo desenvolvimento da parceria de Uber com o clube mineiro Uberlândia, debatem os limites para as marcas utilizarem esse recurso.
O que está por trás da preferência da geração Z por ficar em casa?
Levantamentos mostram que jovens estão trocando baladas por encontros em casa. Especialistas explicam por que essa mudança faz sentido, quando pode indicar ansiedade ou isolamento e o que se perde ao evitar o mundo lá fora
Por Isabella Abreu (Estadão)
A ideia de que a vida social dos jovens acontece em bares, baladas e festas parece estar perdendo força. Em seu lugar, ganham espaço encontros em casa, sessões de filmes, jantares entre amigos e outras formas de convivência mais intimistas.
Um levantamento da Uliving, empresa de moradia estudantil, mostra que 62% dos universitários concentram seu lazer e seu círculo mais próximo de amizades dentro da própria moradia. O dado acompanha outra tendência observada pelo Datafolha: mais da metade dos jovens brasileiros não frequenta baladas ou vai a esses locais menos de uma vez por ano.
À primeira vista, o comportamento pode parecer sinal de uma geração mais reclusa. Mas é preciso fazer uma ressalva importante: trocar a balada pela sala de casa não significa, necessariamente, isolamento.
Na verdade, essa mudança parece refletir uma combinação de fatores econômicos, culturais e comportamentais. “O custo de sair aumentou, as cidades se tornaram mais cansativas e inseguras, e a tecnologia oferece formas de socialização que antes dependiam dos espaços públicos”, explica Mariana Roale, especialista em estudos geracionais do Grupo Consumoteca. Segundo ela, muitos jovens também passaram a preferir ambientes onde existe maior sensação de conforto e controle.
Quando ficar em casa é apenas uma preferência
Segundo especialistas, o local onde a socialização acontece importa menos do que o motivo dessa escolha. “Trocar a balada por encontros menores pode ser uma escolha saudável: é mais barato, mais seguro e, para muitos, mais agradável”, afirma o psiquiatra Rodrigo Bressan, presidente do Instituto Ame sua Mente. “A pergunta é: ele está ficando em casa porque quer ou porque a ansiedade está limitando suas escolhas?”.
A psicóloga Ana Paula Medeiros, professora da Fundação Hermínio Ometto, faz uma avaliação semelhante. Ela avalia que quando o jovem mantém amizades, participa de outros ambientes sociais e se sente satisfeito com essa rotina, estamos diante apenas de um estilo de vida diferente daquele das gerações anteriores.
“O alerta aparece quando o isolamento se mostra uma fuga para algumas dificuldades, quando existe sofrimento emocional por trás dessas escolhas e as relações sociais ficam prejudicadas”, explica.
O risco de organizar a vida em torno da evitação
Existe uma diferença importante entre preferir um programa tranquilo e evitar qualquer situação que provoque desconforto.
Bressan ressalta que é importante observar quando o jovem começa a recusar convites que gostaria de aceitar, perde vínculos e restringe progressivamente sua vida social. “O problema não é trocar a balada pelo encontro em casa. O alerta é quando a pessoa vai perdendo a liberdade de escolher e passa a organizar a vida em torno da evitação”, afirma.
Esse comportamento pode alimentar um círculo vicioso: quanto menos experiências sociais a pessoa vive, mais difícil elas parecem.
O que se perde ao evitar o mundo lá fora
Mesmo quando ficar em casa parece mais confortável, deixar de enfrentar os pequenos desafios da convivência pode trazer consequências ao longo do tempo.
“As interações sociais são fundamentais para o desenvolvimento geral do indivíduo”, afirma Ana Paula. De acordo com a psicóloga, autoestima, resiliência, flexibilidade emocional e habilidades sociais são construídas justamente nas experiências do cotidiano, inclusive nas situações desconfortáveis, como lidar com conversas difíceis, conhecer pessoas diferentes, enfrentar rejeições e resolver pequenos conflitos.
“Quanto maior o isolamento, mais difícil será contar com um repertório para a convivência. Esses prejuízos levam à intensificação da ansiedade, que impacta também a saúde física”, diz.
A bolha pode ficar cada vez menor
Outro efeito dessa mudança está na forma como os vínculos são construídos. Segundo Mariana Roale, amizades e relacionamentos continuam surgindo, mas em ambientes muito mais segmentados, como academias, cursos, comunidades digitais, jogos online ou grupos organizados por interesses comuns.
O desafio é que esses espaços costumam reunir pessoas bastante parecidas entre si. “Quando diminuem os encontros espontâneos em espaços públicos, também diminuem as chances de criar conexões inesperadas, que historicamente sempre foram importantes para amizades, relacionamentos e até oportunidades de carreira”, explica.
Estar junto não significa estar presente
Outro ponto levantado pelos especialistas é que a qualidade da convivência importa tanto quanto sua frequência. Mesmo reunidos na mesma casa, muitos jovens continuam conectados ao celular durante boa parte do encontro.
Para Ana Paula Medeiros, isso reduz significativamente os benefícios da interação presencial. “A presença dos smartphones torna as conexões menos profundas. A socialização depende de fatores como linguagem corporal, contato visual, compartilhamento de experiências e comunicações espontâneas”, enfatiza. “Estar presente em um mesmo espaço físico não é suficiente para que os benefícios da interação social sejam atingidos”.
Bressan concorda e acrescenta que, quando cada um permanece concentrado na própria tela, perde-se justamente aquilo que fortalece os vínculos: a atenção ao outro, a leitura das emoções, o humor compartilhado e até os silêncios. “Quando o celular domina o encontro, gera uma convivência mais superficial. Para criar vínculo e sensação de pertencimento, não basta estar fisicamente junto; é preciso estar minimamente presente e disponível para o outro”.
Disney já vendeu todos os intervalos do Super Bowl 2027
Empresa já negociou com 58 marcas, que veicularão seus comerciais nos intervalos da decisão da NFL, nos Estados Unidos, em fevereiro do próximo ano
Por Meio & Mensagem (Com informações do Ad Age)
O Super Bowl 61, que acontecerá em fevereiro de 2027, ainda está longe de ter seu confronto definido. Ainda assim, a Disney já conseguiu vender todos os espaços de publicidade dos intervalos comerciais do jogo, que será transmitido nos Estados Unidos por seus canais ESPN e ABC.
Durante teleconferência de apresentação dos resultados financeiros, realizada nessa quarta-feira, 5, a gigante de mídia e entretenimento anunciou que a grande decisão do futebol americano foi um sucesso de vendas e antecipou que o volume total dos acordos aumentou em dois dígitos em relação ao ano anterior.
Ainda sobre o Super Bowl, a Disney informou que já negociou com 58 marcas, que garantiram espaço para estarem presentes no Super Bowl 2027. Desse total, nove serão estreantes no evento, que costuma ser o mais assistido da televisão dos Estados Unidos.
Inicialmente, a Disney pediu cerca de US$ 10 milhões aos anunciantes que desejavam veicular um comercial de 30 segundos no intervalo do Super Bowl. As negociações deslancharam, no entanto, quando a empresa abaixou um pouco os preços, negociando os espaços comerciais por valores que variaram de US$ 8 milhões a US$ 9 milhões.
Lucro e negócios
O lucro da Disney no terceiro trimestre fiscal da companhia superou as estimativas do mercado financeiro, tendo sido impulsionado, sobretudo, pela receita crescente da divisão de entretenimento e pela resiliência dos parques temáticos da Califórnia e Flórida.
Na divisão de entretenimento, liderada por Alan Bergman, e que abriga o estúdio de cinema e o serviço de streaming Disney+, o lucro cresceu 64%, impulsionado pelas assinaturas e também pelos negócios de vídeo online.
Esse desempenho ajudou a compensar um trimestre misto em termos de bilheterias, que teve sucessos estrondosos, como O Diabo Veste Prada 2 e Toy Story 5, mas algumas decepções, como Star Wars: O Mandaloriano e Grogu, que teve público abaixo do esperado.
O trimestre atual também será impactado pelo desempenho do remake em live-action de Moana vindo abaixo das expectativas, alertou a Disney, bem como por um ambiente publicitário mais fraco do que o esperado para as plataformas de streaming nos Estados Unidos.
Em teleconferência com investidores, Josh D’Amaro, CEO da The Walt Disney Company, disse que a empresa não consideraria sair de seu negócio de streaming em favor de licenciar seu conteúdo para terceiros e, em vez disso, se comprometerá a evoluir o Disney+ para um hub de produtos licenciados, jogos e experiências, ao lado de filmes e programas de TV, a partir do segundo semestre de 2027.
“Nós licenciamos algum conteúdo para terceiros hoje, mas sair do direct-to-consumer para licenciar exclusivamente provavelmente levaria a posições estratégicas e financeiras inferiores para nossa empresa e nossos acionistas”, disse D’Amaro. Ele também contou que a empresa também está explorando a possibilidade de um produto de streaming gratuito.
A Disney também confirmou que estava vendendo sua participação de 50% na A+E Global Media para a parceira de joint-venture Hearst Communications Inc. por US$ 1,2 bilhão e disse que realocaria os recursos para a compra de ações adicionais, elevando sua recompra total no ano fiscal de 2026 para US$ 9 bilhões.
A empresa espera um lucro operacional total de US$ 4,9 bilhões no quarto trimestre fiscal, aproximadamente em linha com as expectativas dos analistas. A Disney também disse que estava altamente focada em reduzir custos, por meio do corte de empregos e outras despesas administrativas, e está no “meio do caminho” desse processo.
A partir do primeiro trimestre fiscal de 2027, a Disney moverá seu negócio de produtos de consumo, liderado por Lisa Baldzicki, da divisão de experiências para a divisão de entretenimento, para que possa trabalhar mais de perto com os estúdios da empresa.
“Temos Que Desaprender a Humildade Silenciosa”, Diz Executiva Global da Mondelez
Doze anos após entrar na companhia como estagiária, Lauren Flanigan hoje lidera um portfólio de US$ 2,5 bilhões em mais de 20 mercados
Por Mariana Krunfli (Forbes Mulher)
No início da carreira, Lauren Flanigan, líder global de marcas da Mondelēz, acreditava que o caminho para o reconhecimento profissional era manter a cabeça baixa e esperar que os resultados falassem por si. “Com muita frequência, a sociedade incentiva as mulheres a adotarem comportamentos que jogam contra o sucesso corporativo — ser quieta, ser humilde, não ser insistentemente, não pedir muito”, diz a executiva americana em entrevista à Forbes Brasil. “Temos que desaprender a humildade silenciosa, o hábito de manter a cabeça baixa e apenas torcer para sermos notadas.”
Quando percebeu que essa postura limitava o seu próprio crescimento, sua trajetória mudou. Flanigan passou a comunicar suas vitórias para a diretoria com um lema: “dê crédito e receba o crédito”. “Aprendi que as pessoas não podem conhecer os detalhes do meu trabalho a menos que eu conte a elas”, afirma. “Pratiquei falar sobre minhas vitórias com a liderança, ao mesmo tempo em que creditava explicitamente as pessoas que contribuíram, para que, à medida que subo, eu eleve os outros comigo.”
Hoje, 12 anos após entrar na empresa como estagiária, ela lidera um portfólio de US$ 2,5 bilhões em mais de 20 mercados e é responsável pelas campanhas da Trident “Que Se Masque”, protagonizada pelo cantor Maluma e lançada no último mês no Brasil, e “Breathe Through It” — vencedora de um Leão de Ouro no festival de Cannes.
O segredo para o sucesso no marketing está no filtro da executiva: “Se você não consegue repetir a ideia da campanha em uma frase ou menos, ou se uma criança de cinco anos não conseguiria entendê-la, é porque está muito complicada e provavelmente não dará certo.”
Essa mesma assertividade guiou seus passos nos negócios. Em 2017, Flanigan identificou um mercado inexplorado para produtos sazonais na empresa, desenhou um plano de negócios e convenceu a liderança a criar uma divisão exclusiva para ela. A iniciativa resultou no lançamento de 13 produtos em nove meses e gerou uma fonte de receitas que ultrapassou US$ 100 milhões em três anos.
A trajetória até a Mondelez
A inclinação para o mundo dos negócios veio de berço: foi inspirada pela carreira do pai no mundo corporativo e pela trajetória da mãe como empreendedora. Mas o interesse pelo marketing surgiu durante o ensino médio, quando Flanigan participou do 21st Century Leaders, um programa de liderança que a levou para os bastidores da rede de notícias CNN, em Atlanta.
“Ficar longe de casa me tirou da zona de conforto e me ensinou a ter confiança na minha independência e nas minhas habilidades”, relembra. Ao observar reuniões na emissora, ela viu como a estratégia ganhava forma. “Isso abriu meus olhos para o quão empolgante era aquele mundo e me expôs ao marketing.”
O caminho acadêmico a levou à Wharton School, na Universidade da Pensilvânia, onde um acaso definiu seu futuro. No terceiro ano de faculdade, ela vivia um dilema: a análise de dados parecia muito isolada, e a área de relações públicas carecia do rigor quantitativo que ela procurava.
Ao chegar cedo para uma aula, desabafou com um colega, que sugeriu a gestão de marcas como o meio-termo que ela buscava. Ele a conectou a um amigo que havia trabalhado na Mondelez. “Não sabia nada sobre a Mondelez na época. Acabei conversando com esse amigo, me apaixonei pelo plano de carreira, passei pelo processo seletivo e me tornei estagiária no verão seguinte.”
Liderança além do escritório
Como ex-presidente do Conselho Afro-Americano da Mondelez, a executiva aplica sua liderança também à inclusão no mercado de trabalho. “Representatividade importa, mas mentoria ativa e aliança importam mais. Meu objetivo é sempre elevar outros enquanto eu subo.”
Apesar das operações em múltiplos fusos horários, Flanigan impõe limites à própria rotina. Longe das métricas de vendas, ela escreve diários de gratidão, fabrica velas e prioriza o convívio com a família e as sobrinhas. “No final da minha vida, quero me orgulhar do meu sucesso profissional, mas não será a única coisa à qual me apegarei”, reflete. “Protejo as pessoas e os momentos dos quais mais me lembrarei da mesma forma que protegeria uma entrega profissional.”
Ionah Kochen e a evolução do marketing no Brasil
Da medicina aos negócios, executiva revisita as escolhas que a levaram à liderança e reflete sobre novo papel do CMO
Por
Ionah Kochen está onde sempre sonhou. Há quatro anos respondendo como vice-presidente de marketing e comunicação da Nestlé no Brasil, sua trajetória na multinacional suíça é longa.
Ela ingressou na empresa no início da carreira, como trainee na área de marketing — processo que ela patrocina, internamente, até hoje — e exerceu funções em diversos negócios e categorias até integrar o grupo da diretoria da Nestlé, à frente da unidade de Nutrição Infantil, core da companhia.
Além da responsabilidade de posicionar marcas, produtos e serviços, Ionah tem sob seu guarda-chuva, ainda, a comunicação corporativa, voltada para a reputação, e o ESG. Seu percurso comprova que carreiras são feitas de grandes decisões e que, nem sempre, são lineares.
Ionah vem de uma família de imigrantes de guerra, de quem herdou a resiliência, humildade, a vontade de ser incansável e, acima de tudo, a paixão pela vida. Sua ambição, inicialmente, era seguir os passos do pai na pediatria. Chegou a iniciar o curso de medicina, mas, ao final do segundo ano da graduação, optou por migrar para administração, na Fundação Getúlio Vargas (FGV), uma formação mais generalista, que permite o aprendizado e o teste de diversas vias de atuação, diz.
Mas foi no marketing que ela encontrou a conexão como pessoa e profissional. Hoje, ela assiste e protagoniza a importância crescente que a disciplina vem exercendo sobre os negócios globalmente. Somadas aos desafios enfrentados ao longo do caminho, a executiva reconhece as dificuldades da travessia enquanto mulher, em meio à busca pelo utópico equilíbrio, como classifica, entre vida pessoal e corporativa.
“Para ter uma carreira longeva, é preciso um ganha-ganha e querer ser desafiada. Sempre fui muito movida pela curiosidade, fui construindo um repertório que me permitiu, em muitos momentos, ser escolhida para uma nova função e estar apta a fazê-la. Não preparada. São duas coisas diferentes”, defende Ionah.
Diante da imprevisibilidade do futuro, Ionah volta o olhar para o presente. “Quando se deixa uma marca, sempre tem alguém olhando ou se traz uma nova inspiração para que outras pessoas deem um próximo passo”, comenta. Questionada, então, sobre as expectativas para os passos seguintes, a executiva saúda o mesmo entusiasmo que a trouxe até onde está e exalta a vontade de seguir sendo inspirada e servindo como inspiração.
Meio & Mensagem — Quais são as demandas mais latentes dos CMOs diante da relevância crescente da cadeira, sobretudo diante dos Conselhos de Administração?
Ionah Kochen — É uma cadeira que teve uma transformação muito importante e fico muito feliz de estar vivendo esse processo. Foram quatro anos que valeram por muito mais. O marketing deixou de ser fazer uma bela campanha e veicular em um canal com uma cobertura muito grande, falando também com quem não está interessado na mensagem. Viramos um orquestrador dessa intersecção da tecnologia com a arte, que abraça o design, o craft, a humanização e a criatividade, por um lado, mas, por outro, existem os dados e a tecnologia para conhecer mais a fundo o consumidor. Temos plataformas das mais diversas para distribuir a mensagem. Quando se junta tudo para ter um resultado e um impacto visível nos negócios, é isso que se tornou o CMO: um grande orquestrador desse ecossistema, que, hoje, também tem a influência. É uma matéria que trabalhamos na Nestlé já há muitos anos, mas que estamos aprendendo cada vez mais, e montamos um ecossistema poderoso sobre isso. É muito interessante ter passado por essa transformação e ver como o CMO se tornou uma figura importante na decisão de growth, como parceiro do CFO da companhia, para indicar os caminhos de impacto do marketing para gerar demanda e crescimento.
M&M — As outras áreas já têm entendido o papel e o peso da disciplina sobre os objetivos de negócios?
Ionah — Com certeza, houve uma evolução também desse entendimento e das parcerias que se tornaram necessárias entre o CMO, o CFO e até o CTO, porque tecnologia está entrando no debate. Existem zonas nebulosas entre essas cadeiras, no bom sentido. A formação de um CMO passa por também entender de tecnologia, de inteligência artificial (IA), de impacto financeiro sobre o negócio, de modelos econométricos que guiam para o melhor investimento. Esse entendimento está cada vez mais relevante e importante nas empresas.
M&M — O que torna o marketing uma área tão importante e poderosa para articular outras áreas e temas, como a comunicação corporativa e o ESG?
Ionah — O meu papel é conectar estratégia, inovação, reputação, crescimento, tecnologia e impacto positivo sobre a sociedade. É um monte de coisas, mas que estão muito conectadas. É por esse motivo que cabe tudo embaixo desse chapéu. Falamos do marketing e da conexão real com o consumidor através das marcas, das histórias e do cuidado que temos com a sociedade, com a sustentabilidade. Hoje, contamos uma história de Nescafé e colocamos em uma embalagem as pessoas que produzem esse café para nós e nas quais investimos. Fazemos iniciativas como estimular os jovens, que, às vezes, saem do campo e vão estudar fora, para que retornem e tragam os conhecimentos de volta para o campo. Temos histórias que reforçam as marcas e mostram a nossa vontade de estar aqui por mais 100 anos — nós já estamos há 104 no Brasil —, ou seja, de sermos sustentáveis e termos impacto positivo na sociedade. Tudo isso está muito conectado.
O Avanço e os Obstáculos das Mulheres na Liderança da Inteligência Artificial
A formação de mulheres na tecnologia tem ganhado força no Brasil; o desafio é garantir que elas também ocupem o topo da pirâmide
Por Luiz Gustavo Pacete (Forbes Mulher)
Aos 21 anos, a neurocientista paranaense Daniele de Mari transformou uma frustração profissional no combustível para um feito histórico no setor de inteligência artificial. Após quatro anos imersa em pesquisas sobre interfaces cérebro-máquina na Georgia University, nos EUA, seus planos foram interrompidos pelo fechamento repentino da instituição durante a pandemia.
De volta ao Brasil, em vez de recuar, Daniele adaptou sua ambição. Em 2021, uniu-se ao sócio Heitor Ettor para fundar a Neurogram, plataforma que utiliza inteligência artificial para organizar dados neurológicos complexos. Os resultados estão chegando: no ano passado, a startup captou R$ 23 milhões de investidores como Maya Capital e Canary.
Integrante da lista Forbes Under 30, Daniele não é um caso de sucesso isolado; ela simboliza uma geração que aposta que o Brasil não quer apenas consumir IA, mas criá-la. Em 2025, o setor de TI no país formou 21 mil especialistas mulheres, um vigoroso salto de 32,4% em apenas um ano. Segundo a Brasscom, principal entidade do setor, a representatividade feminina já atinge 39,1% dessa força de trabalho, um nicho crucial de rigor técnico para lidar com a tecnologia mais transformadora dos nossos tempos.
Esse avanço é uma vantagem competitiva, diz Sandra Vaz, presidente da empresa de software Red Hat Brasil. “A tecnologia ganha escala real com o protagonismo feminino”, declara. Para a executiva, essa visão plural evita que os sistemas do futuro repliquem os preconceitos do passado.
Em se tratando de IA, trata-se de minimizar a perpetuação de estruturas machistas nos sistemas que contribuirão para a tomada de decisões nas organizações. “O maior desafio nunca foi capacidade técnica”, resume Flavia Neves, fundadora da Mosaic.ai e membro da Associação Brasileira de Inteligência Artificial (Abria).
Se o gargalo do déficit de profissionais do sexo feminino em programação e desenvolvimento está sendo sanado, hoje o desafio reside na liderança e no empreendedorismo. Dados da FGV e do Stanford AI Index 2025 revelam que, embora o Brasil exporte talentos, ainda há um abismo a ser superado para que elas assumam o comando da criação algorítmica, o núcleo onde se definem as regras do jogo.
Paula Souto Tempelaars, cofundadora da entidade dedicada a promover o avanço das mulheres na tecnologia Women in AI (W.AI), defende que a diversidade cognitiva se justifica como estratégia de mercado. “A neurociência mostra que essa pluralidade aumenta a robustez das soluções. Diversidade não é apenas uma pauta de inclusão; é uma estratégia de board”, afirma.
Soberania digital
A discussão, segundo ela, transcende a equidade: trata-se de soberania nacional. Roberta Piozzi, diretora da Brasscom, alerta que a sub-representação feminina em cargos estratégicos limita o potencial de inovação do país: “Se os times que desenvolvem algoritmos não são diversos, os riscos de vieses aumentam e o Brasil perde relevância global”.
Na atual fase dessa tecnologia revolucionária, o país não pode prescindir de gente capacitada. A liderança feminina está florescendo em frentes que vão da cibersegurança à educação, como mostram nomes como a professora Cristiane Lindner, à frente da Cristal.blue, e a própria Flavia Neves, na Mosaic.ai. Mas ainda é pouco. O Fórum Econômico Mundial, em seu relatório de janeiro de 2026, alertou que mais de 60% das economias em desenvolvimento carecem de infraestrutura digital ou marcos regulatórios para capitalizar os ganhos de produtividade da IA.
Esse despreparo, segundo o fórum, decorre da escassez de investimentos em data centers e na educação especializada, o que ameaça aprofundar a desigualdade global e reduzir nações a meras consumidoras de tecnologias externas. Neste contexto, conclui Roberta, mobilizar o talento das cientistas e engenheiras brasileiras será fundamental para mitigar riscos e garantir a independência econômica do país.
Acesso ao capital
De acordo com o mapeamento da Forbes Brasil sobre as 10 startups nacionais de IA prontas para captações de até US$ 100 milhões em 2026, o ecossistema brasileiro demonstra maturidade, mas ainda revela o longo caminho para a liderança feminina.
O estudo aponta que as empresas de IA que devem encabeçar as rodadas de investimento em 2026 concentram-se em eficiência operacional (SaaS), logística, agronegócio e saúde.
Embora as mulheres ocupem quase 40% das vagas técnicas, a lista de startups com maior potencial de captação permanece majoritariamente dominada por fundadores homens. Isso reforça a tese de especialistas: o gargalo atual não é a competência técnica, mas o acesso equitativo das mulheres ao venture capital e às posições de fundadores.
No centro da decisão
Veja algumas mulheres que já se posicionam como líderes em IA:
Tania Cosentino
Ex-presidente da Microsoft Brasil, Tania é uma das principais vozes sobre como a IA pode ser usada para sustentabilidade e inclusão social em conselhos de empresas como a WEG.
Cristina Palmaka
Após anos na presidência da SAP na América Latina e Caribe, Cristina migrou para uma atuação focada em conselhos (atuando em empresas como Arcos Dorados, Eurofarma e C&A). Sua expertise é fundamental para empresas que buscam integrar IA ao negócio.
Sandra Vaz
Atual country manager da Red Hat Brasil, Sandra possui uma trajetória consolidada em empresas como Oracle e SAP. É especialista na infraestrutura de open source, essencial para garantir que a IA adotada pelas empresas brasileiras seja transparente.
Paula Bellizia
Com passagens pela liderança da Microsoft e Google, Paula é vice-presidente da AWS na América Latina. A executiva tornou-se referência em expansão global via tecnologia. Sua visão conecta a IA diretamente ao crescimento de receita e à competitividade internacional.
Ana Paula Assis
Vice-presidente sênior da IBM (EMEA), Ana Paula é uma das brasileiras mais influentes no cenário global de tecnologia. Ela pauta discussões sobre a ética nos algoritmos e a necessidade de “IA de confiança” para setores regulados, como o bancário.
Cronobiologia na gestão de pessoas
E para começar a desfiar os ‘fios’ dessa – Parte 2 – trago junto ao ESG mais conceitos e aplicabilidades da Neurociência com a Cronobiologia, com mais detalhes e exemplos …
Como fazer pessoas – de funcionários a gestores – entenderem a importância do ESG? Comece a entender de PESSOAS e, principalmente, da nossa biologia, para entender a cronobiologia que influencia no nosso comportamento e desempenho profissional. Isso é a ponte para estreitar a distância entre o entender e o compreender que, podem parecer iguais, mas, na vida real, se mostram a léguas de distância do nosso dia a dia.
Com a Normativa NR-1 já em vigor, adaptação não é mais uma opção. Simples assim. E por quê!? Com essa 1ª Regra Regulamentadora de Segurança e Saúde no Trabalho (SST) do Brasil, ela estabelece as disposições gerais, o Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) e a (total) obrigatoriedade de as empresas implantarem um Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR).
Ou seja, a Gestão de Pessoas, ganhou mais limites, processos, camadas diretivas e interfaces estratégicas.
E a neurociência pode ser aliada estratégica para gestores entenderem Ser Biológico que somos e Eles também. O que parece ser uma dicotomia. Pois, afinal, somos todos humanos. Mas, até pouco tempo, a Gestão vinha ‘esquecendo’ desse ‘pequeno’ detalhe sobre Pessoas. Piadas a parte, a verdade é que muitos – ainda hoje, tem certeza de que seus funcionários são ‘robôs’ programáveis.
Alguma surpresa!? Sim. Não. Talvez”!?!? Entenda. Somos seres totalmente ‘biológicos’, que influenciam e são influenciáveis pelo seu ambiente e pelos grupos que integramos.
Eu e você, somos o reflexo das nossas funções e disfunções biológicas silenciosas que acometem nosso organismo e que refletem – diretamente – no nosso humor, na nossa capacidade de decisão e de como nos relacionamos com outras pessoas.
Uma prática simples, chamada de Cronoworking, traz esse cuidado estratégico para a Gestão de Pessoas. E por quê? Pois mapeia as pessoas de forma individual, respeitando o seu ritmo biológico circadiano, ou seja, esse modelo de trabalho adapta a jornada profissional ao relógio biológico e ao ciclo circadiano de cada indivíduo. E, assim, permite o cumprimento de tarefas nos horários de maior energia e foco de cada profissional.
Mas, esta é uma prática ainda distante de ser uma rotina nas empresas brasileiras. E, um dos grandes empecilhos, é a própria legislação trabalhista que não entende como regra plausível o uso de neurociência e do Modelo Cronoworking, e limita como exercício ‘normal’ de um dia de trabalho, das 6h às 18h. Ou seja, qualquer horário fora desse ‘Muro de Berlim’, é entendido como hora extra, trabalho noturno ou ‘insalubre’. Mesmo que a criação de novos formatos de horário de trabalho seja benéfica a todos os grupos cronobiológicos, ainda assim, não se consegue brecha para a abertura para esse diálogo.
É um debate que ainda não está sendo feito de forma profissional em lugar algum da estrutura política no Congresso Nacional (Senado e Câmera dos Deputados), nem passando perto das entidades empresariais e de trabalhadores, e muito menos na gestão pública. Continuar com a visão míope e manter a forma ‘cartesiana’ de fazer as coisas, nos tira o direito de falar sobre ‘inovação real’.
Pense. Por que a inovação é aplicável apenas a ‘coisas’ e não a Pessoas!? Mudar processos e implantar novas tecnologias, nada tem a ver com pessoas – exatamente -, mas, com uma forma diferente de fazer o ‘operacional’ das coisas. E isso não é …’Papo de Louco’. É a realidade hoje. O consolo é que temos alguns esforços sendo aplicados por algumas empresas, e devemos dar celeridade a isso, mesmo que não tenha a ver com o respeito ao cronotipo, mas, com dar algum tipo de FOCO para Pessoas…
Veja exemplos reais de empresas que agiram de alguma forma e colhem bons resultados práticos:
– O Souto Correa Advogados, escritório de médio porte com sede em São Paulo, reorganizou agendas e práticas de gestão para reduzir estresse e melhorar a performance de seus advogados.
– A rede gaúcha de comércio varejista Lojas Lebes, reconhecida pela ABRH-RS com o prêmio Top Ser Humano por suas práticas de gestão de pessoas e gamificação, ajustou turnos e treinamentos para melhorar resultados.
– A Tramontina, indústria, com sede em Carlos Barbosa/RS, que investe fortemente em ergonomia e bem-estar dos colaboradores, mostrou como cuidar da saúde no trabalho e aumentar a produtividade e engajamento.
– A cooperativa Cotrijal, de Não-Me-Toque/RS, vencedora do prêmio Top Ser Humano 2025 pela ABRH-RS, fortaleceu sua gestão de pessoas com programas de desenvolvimento humano e organizacional.
– A catarinense Deep Logística, com sede em Itajaí, criou e implantou, este ano, o programa “Poder Logístico Feminino”, promovendo inclusão de mulheres em operações pesadas de empilhadeiras e quebrando paradigmas no setor.
– E o Grupo Fleury, localizado no bairro Brooklin, Zona Sul da Capital paulista, foi reconhecido como empresa do Ano em ESG em 2026, por – entre vários projetos – ampliar atendimento para mais de 1,8 milhão de pessoas das classes C, D e E sem plano de saúde, integrando metas socioambientais ao modelo de negócio.
Práticas para conectar
Empatia pode ser treinada e isso é – de fato – um primeiro grande passo para as empresas iniciarem a grande mudança de olharem primeiro para o seu ADITVO Humano, e depois construir estratégias de mercado que foquem em manter talentos e não perderem sua capacidade de competição no mercado. Qualquer ação e estratégia começa e termina ‘com e para’ PESSOAS; mesmo num processo produtivo totalmente automatizado, sempre haver um ‘Ser Vivo Humano’ envolvido.
Então, por mais máquinas que se tenha, o cuidado, a manutenção, a observância dos processos, a qualificação sistemática, a negociação e o consumo de produtos e serviços, SEMPRE estarão na ‘Equação de Pessoas para Pessoas’. Mesmo as mais avançadas Inteligências Artificiais (A.I.), saíram da cabeça de humanos. E, mesmo que hoje, haja experimentos e pesquisas que buscam uma interface entre o biológico e o virtual, ainda assim, sempre há um botão de liga e desliga. Fato.
Constatação: a nossa maior capacidade de transformação é por meio do exercício diário de nossa HUMANIDADE.
Sendo assim, busque aprimorar as suas melhores capacidades e de seus colegas e/ou funcionários. Incentive líderes a se colocarem no lugar da comunidade e dos stakeholders. Isso, é para início do que chamo de Terapia de Novas Ações. Trago algumas praticas que uso nas minhas mentorias:
- EDUCAR COM EMOÇÃO E CIÊNCIA:Apresento ESG como uma jornada de transformação, não como uma obrigação. Uso dados e técnicas, mas também histórias reais para fazer sentido às pessoas e aproximá-las.
- CRIAR EXPERIÊNCIAS SENSORIAIS:Monto workshops, dinâmicas com jogos que ativam o cérebro de forma mais profunda, além do uso de slides.
- MOSTRAR O IMPACTO PESSOAL:Isso ajuda cada pessoa a enxergar como o ESG afeta sua vida, sua família, a empresa que trabalha e o seu futuro.
- FORTALECER LÍDERES PARA SEREM ESPELHOS:Quando o board prática ESG com autenticidade, o cérebro dos colaboradores tende a imitar esse padrão – é o chamado “efeito espelho”.
Comunicação Positiva como ponte e fluxo
Comunicar com empatia não é ser um “pirilampo alegre e saltitante“. O ser biológico oscila, e tudo bem. Lembre, o que falei no artigo anterior: “O cérebro humano responde melhor a estímulos emocionais e significativos”. Isso significa que líderes que comunicam com empatia tendo um propósito CLARO, ativam áreas cerebrais ligadas a confiança e a cooperação. Ser enfático não é ser bruto, é ser firme, se mostrar confiável e acessível.
DICA: Observe tom de voz e postura corporal. Pequenos ajustes podem transformar resultados.
A motivação está diretamente ligada a dopamina, neurotransmissor que regula prazer e expectativa. Quando colaboradores sentem que fazem parte de algo maior, o engajamento aumenta.
No entanto, campanhas de “engajamento” não podem ser só marketing interno. Atenção: se não forem consequência de ações reais, viram palavras ao vento. E para facilitar a compreensão, trago reforços poderosos de autores que pensaram profundamente sobre esse tipo de comunicação e seus EFEITOS. Não concordo plenamente com o conjunto da obra de alguns que cito abaixo, mas parto do princípio de que ninguém está totalmente Certo ou Errado. As frases podem ajudar você a perceber como o Ato de Comunicar melhor, atua para mudarmos o que é necessário nas nossas ações:
– Jürgen Habermas, filósofo e sociólogo alemão, nos lembra: “A comunicação é a principal via para resolver conflitos.”
– Peter Drucker, o pai da administração moderna, reforça: “O mais importante na comunicação é ouvir o que não foi dito.”
– Marshall McLuhan, filósofo e pensador da comunicação de massa, nos provoca: “O meio é a mensagem.”
Essas frases se encaixam na lógica que trago: Comunicação Positiva não é sobre slogans, mas sobre criar confiança, resolver conflitos e gerar pertencimento real. Isso é ‘Código do DNA’ da Mudança. Mas sempre cuidando a FORMA dessa expressão, pois como sempre enfatizou McLuhan: “A forma como um meio transmite algo afeta a sociedade mais do que o conteúdo em si”. Muito intrigante essa frase, pois foi muito antes da existência da Internet e das redes sociais. (Mas é assunto para um artigo inteiro) Seguimos…
O desafio da mão de obra: o 2º problema na Gestão Pessoas
E se não bastasse essas questões internas nas empresas … Agora, está muito difícil contratar. Faltam trabalhadores. É um momento insano do mercado. E mesmo com a disposição das empresas em investir na formação, as vagas não são preenchidas. Por quê? Pesquisas mostram esse cenário:
No início de 2025, uma pesquisa da Fundação Getulio Vargas (FGV) já mostrava que 65% das empresas brasileiras relatam dificuldade em contratar mão de obra qualificada, especialmente nos setores de indústria, construção civil e comércio. Em setembro de 2025, a Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul (FIERGS) divulgou que 85,5% das indústrias gaúchas sofrem com falta de profissionais qualificados.
Este ano, o cenário não melhorou. Segundo o ManpowerGroup, em 2026, 80% dos empregadores brasileiros continuam enfrentando escassez de talentos, acima da média global de 72%. São Paulo lidera com 88% de dificuldade. As áreas mais críticas são TI, serviços técnicos e logística.
E a perspectiva que se anuncia para 2027, é ainda mais desafiadora.
O Brasil precisará qualificar mais de 14 milhões de trabalhadores até final de 2027. O mercado de TI deve crescer acima dos 13%, a energia renovável expandirá com solar e eólica, e a saúde digital ganhará escala nacional com a telemedicina. Mas atenção: 42% das tarefas serão automatizadas e 50% dos profissionais precisarão se reciclar pra acompanhar esses novos processos.
Pessoas são… o problema e a solução!
Tudo começa e termina em pessoas. Elas criam os problemas, mas também são a fonte da solução. O momento é de separar o joio do trigo: valorizar profissionais que querem evoluir e parar de investir em perfis de “modinha”
(LEIA-SE: aquela Pessoa que não demonstra qualquer vontade de expressar respeito por regras ou lideranças. Quer direitos, mas sem ter a obrigatoriedade de deveres).
… Oi !!! E que fique muito claro que não falo dos profissionais com alguma condição como o autismo, por exemplo. Pois estes, são ótimos funcionários. Cumprem regras e prazos. Aliás, PRECISAM de rotinas claras e definidas. Podem até terem certa dificuldade com mudanças repentinas, mas, se fizer lógica no resultado final, isso será superado e entendido. Isso eu afirmo! Sei como é, e como funciona, pois sou autista, descoberta aos 53 anos.
A neurociência é ferramenta poderosa para seleção, formação e condução. Mas não há mágica: é preciso pacto sincero entre pessoas e empresas. Com tanta ciência, tecnologia e processos disponíveis, por que parece que as coisas só pioram? Essa é a pergunta de milhões.
Mas, não é terra arrasada!!! Há muitas empresas fazendo o certo, buscando evolução e crescimento real. Porque mais do que prêmios e aparências, existem pessoas e empresas que se importam. Querem evoluir, crescer e seguir existindo. É errando que se acerta. É admitindo que se erra, que crescemos.
E como já virou ‘tradição’, fecho o artigo dessa semana com uma Frase do meu – poetinha preferido – Mário Quintana, do livro ‘A Cor do Invisível’, de 1989, para você refletir sobre o que – realmente – é importante dar Valor e Tempo na sua Vida:
“O tempo não para! Só a saudade é que faz as coisas pararem no tempo.”
E aí… vais aceitar o tempo? Ou vai brigar com ele!?
Com Belo Horizonte, Abrigo Amigo chega à 10ª cidade
Iniciativa da Eletromídia, Claro e AlmapBBDO expande presença nacional com chegada na capital mineira
Por Meio & Mensagem
O projeto Abrigo Amigo, da Eletromídia com a Claro e AlmapBBDO, chega à capital mineira esta semana. Belo Horizonte receberá 100 unidades do equipamento que tem como objetivo oferecer auxílio, companhia e segurança aos cidadãos.
As empresas instalarão os abrigos ao longo deste mês nas avenidas Afonso Pena, Amazonas e Augusto de Lima, locais eleitos junto com a Prefeitura da cidade.
Expansão nacional do projeto Abrigo Amigo
A chegada do Abrigo Amigo a Belo Horizonte segue o plano de expansão nacional do projeto. Atualmente, a iniciativa conta com 612 abrigos ativos nas cidades de São Paulo (SP), Rio de Janeiro (RJ), Campinas (SP), Cuiabá (MT), Sorocaba (SP), Porto Alegre (RS), Fortaleza (CE), Salvador (BA) e Curitiba (PR).
A perspectiva das empresas é chegar a 785 unidades ativas até o início de 2027.
O projeto consiste em uma parceria público-privada que, com tecnologia, transforma pontos de ônibus em espaços seguros e de acolhimento diariamente entre 20h e 5h. O cidadão no local pode ativar o serviço e entrar em uma chamada de vídeo com uma central de monitoramento composta por 30 mulheres.
Patrocinadora exclusiva do projeto desde 2025, a Claro oferece conectividade, suporte técnico e monitoramento da rede nos abrigos.
