Você vai ler na coluna hoje: Estratégia digital da SPR para Farmácias Associadas gera mais de 400 milhões de impactos e supera metas em tempo recorde, Quais serão os 4 comportamentos dos consumidores em 2028?, Grupo Panvel divulga resultados do segundo trimestre de 2026, A Netflix caiu pra 3° lugar em market share nos streamings, Era da inteligência reinventa a construção de marcas, Até quando vamos tratar saúde mental como um problema individual e não como um risco organizacional?, No SBT e GSS todos somos atores e atrizes, C&A e Riachuelo apertam o passo. E expõem a perda de ritmo da Renner, Lojas Renner resgistra lucro líquido de R$ 404,6 milhões no 2º trimestre.
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Estratégia digital da SPR para Farmácias Associadas gera mais de 400 milhões de impactos e supera metas em tempo recorde
Marca do segmento farmacêutico registrou crescimento consistente em audiência, engajamento e impacto, com aumento do número de seguidores no Instagram e no YouTube e resultados reais no negócio com a adesão de cinco novas farmácias associadas
Estratégia digital integrada aliada à inteligência de mídia paga e à presença orgânica trazem resultados de impacto e relevância para a marca e o negócio. É o que mostra o trabalho de performance desenvolvido pela SPR para a Farmácias Associadas, rede com mais de 1,9 mil lojas espalhadas pelo Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Goiás e Distrito Federal.
O objetivo da Farmácias Associadas era crescer no Instagram e no YouTube e gerar ainda mais impacto para a marca. A estratégia de performance criada pela SPR levou a marca e o negócio para um novo patamar digital, resultando em mais de 400 milhões de impactos e a superação de todas as metas em tempo recorde. Em apenas três meses, os 9 mil seguidores no Instagram saltaram para 38 mil, e no YouTube o número de 200 inscritos saltou para 9 mil. Tanto que novas metas foram estabelecidas logo em seguida: chegar a 100 mil seguidores no Instagram e a 50 mil inscritos no YouTube – números já consolidados e superados. Esse alcance se refletiu em resultado real também para o negócio, com a adesão à rede de cinco novas farmácias associadas.
“Mais do que crescer em números, nosso foco foi construir relevância. Com uma estratégia integrada entre conteúdo para Instagram e YouTube, aliada à inteligência de mídia paga, conseguimos fortalecer a percepção de valor da marca no público. O resultado foi um crescimento consistente em audiência, engajamento e impacto, refletindo diretamente no posicionamento da Farmácias Associadas”, destaca o estrategista digital Christian Schünke, Head de Estratégia Digital da SPR.
De acordo com Pablo Lucas Ottonelli, Diretor Executivo de Marketing da Farmácias Associadas, o trabalho realizado pela SPR foi de suma importância para que a marca Farmácias Associadas criasse sustentação nas plataformas de mídias sociais. “O público agora recebe mais informação e se identifica com a marca de acordo com o seu consumo de conteúdo”, afirma.
Quais serão os 4 comportamentos dos consumidores em 2028?
Busca por alegria em meio às dificuldades e anseio por conexões profundas estarão entre as demandas do público, segundo a WGSN
Por
A consultoria e empresa de tendências WGSN já havia apresentado, em janeiro deste ano, durante a Retail’s Big Show – o principal evento de varejo do mundo, que acontece na cidade de Nova York, nos Estados Unidos – o conceito de “ano-delta”, como a empresa classificou, em seus estudos e projeções, o ano de 2028.
O termo exemplifica como o período deve convergir diferentes crenças, polarizações, ideias e comportamentos sob um mesmo fluxo, alterando, portanto, a maneira como as pessoas agem, interagem e, também, consomem.
Esse conceito foi apresentado novamente pela WGSN, desta vez no palco do Proxxima 2026, na manhã desta quarta-feira,27. Nathália Bassetti, regional sales director da empresa, apresentou como essa confluência de diferentes perspectivas e pontos de vista afetará o sentimento dos consumidores no Brasil.
Natalia detalhou que o conceito que as empresas e profissionais de marketing terão de se apegar, em 2028, é o chamado emotioneering, ou seja, a capacidade de projetar um produto ou experiência de marca para provocar uma emoção específica.
Em um mundo em que são submetidos a milhares de estímulos e impactos mentais e visuais, os consumidores tendem a se tornar ainda mais criteriosos, além de transpor, muitas das emoções resultantes das dificuldades cotidianas, em sua relação com as marcas.
Para tentar fornecer uma espécie de guia para orientar o trabalho de quem precisa impactar e se relacionar com os consumidores, a WGSN elaborou uma lista para apontar os quatro principais comportamentos que tendem a se sobressair entre as pessoas em 2028.
Irreverência
O primeiro tópico destacado por Nathália em sua apresentação é a irreverência. Sobrecarregado pelos problemas cotidianos, bem como pela necessidade de estar atento às múltiplas tarefas a serem cumpridas, o consumidor tende a recorrer à sagacidade e ao humor como forma de alívio.
A porta-voz da WGSM fez uma comparação com a cultura dos memes, algo já bem familiar aos brasileiros, destacando que a irreverência e a graça, quando genuínas, tendem a ganhar ainda mais espaço.
“Para os profissionais de marketing, a oportunidade aparece na possibilidade de usar sátira e ironia para criar influência cultural e construir comunidades baseadas, muitas vezes, no descontentamento em comum. A irreverência não é uma forma de zombar, mas sim de criar laços”, explicou.
Natalia destacou, contudo, que ser irreverente passa amplamente por ser verdadeiro e original, já que os consumidores, sobretudo os da geração Z, tendem a rejeitar fortemente as marcas que fazem graça ou piada de maneira “forçada”.
Quietude
Ao mesmo tempo em que querem fazer graça de muitas situações cotidianas, as pessoas também estão ansiando por silêncio e calmaria. A busca pela quietude aparece como uma forma de tentar reduzir o esgotamento mental, causado pelo excesso de informações e estímulos.
Com milhares de pequenas decisões diárias a tomar, as pessoas se sentem estafadas. Por isso, cresce o interesse por atividades e soluções que ofereçam algum tipo de experiência fora de telas ou algo que propicie um tipo de alívio diante de um tsunami de interações.
“Para as empresas, fica mais evidente a oportunidade de ajudar a aliviar a fadiga decisória através de curadoria e informação. As seleções de conteúdo e de produtos podem ajudar a aliviar o estresse”, colocou.
Engajamento Consciente
Nesse tópico, Nathália destacou que a oportunidade para as marcas estará na criação focada na seletividade. “A medida em que a confiança e a atenção se tornam escassas, as pessoas engajarão com as coisas de forma mais seletiva e consciente. Aquilo que for genuinamente benéfico conquistará a confiança dos consumidores”, colocou.
De acordo com a WGSN, os baixos índices de confiança das pessoas nas marcas demandam um esforço maior para conseguir provocar o consumidor de forma mais aprofundada. Conhecer melhor o público passa a ser ainda mais importante, assim como a capacidade de adaptar produtos, serviços e ideias a diferentes públicos e gostos.
Alegria Rebelde
Similar à irreverência, a chamada “Alegria Rebelde”, proposta como tendência à WGSN, pode ser explicada como uma espécie de recusa a aceitar, de forma passiva, os problemas e intercorrências do dia a dia sem qualquer reação.
Natália explicou que esse conceito se difere da positividade tóxica pelo fato de a “Alegria Rebelde” ser uma escolha consciente de buscar momentos de alegrias que sejam capazes de aplicar a luta diária.
“Essa busca por pequenas alegrias funciona quase que como um antídoto para o mundo, que está super caótico e deixa as pessoas em uma constante pressão por fazer tudo e entregar tudo. Mas, se não há esperança ou sonhos, nada poderá levar as pessoas adiante”, declarou.
Nesse contexto, as marcas e empresas tem a oportunidade de reconhecer a dor e dificuldade dos consumidores em seu storytelling, criando espaços de conexão e organizando encontros e comunidades em torno de paixões e situações compartilhadas.
Grupo Panvel divulga resultados do segundo trimestre de 2026
Os resultados do 2T26 reforçam uma percepção importante: os números de um trimestre ganham outro significado quando mostram consistência na execução da estratégia.
Quando crescimento, produtividade e rentabilidade evoluem na mesma direção, fica mais claro que o resultado não depende de um único fator. Neste trimestre ampliamos nossa receita em 15,8%, ganhamos participação de mercado e seguimos aumentando a eficiência da operação, sempre com disciplina na execução e foco na geração de valor no longo prazo.
O avanço do digital também mostra uma mudança importante na forma como nossos clientes interagem com o Grupo Panvel. O processo de digitalização da jornada do cliente em loja acelerou essa transformação, aproximando ainda mais a experiência física e digital. Hoje eles transitam entre loja, app e diferentes serviços com muito mais naturalidade, e isso aparece nos resultados do trimestre. A participação nas vendas do varejo chegou ao maior patamar da nossa história, representando 33,7% da receita, enquanto o App Panvel passou a ocupar um papel cada vez mais importante nessa experiência.
Outro ponto que merece atenção é o desempenho das categorias. O trimestre mostrou que crescemos de forma equilibrada em diferentes frentes do negócio, com avanços em medicamentos, genéricos e Higiene e Beleza. Também vimos os Produtos Panvel ampliarem sua relevância no portfólio, reforçada recentemente pelo lançamento da linha 24&7. Investir em marca própria significa ampliar diferenciação, fortalecer a relação com o cliente e construir valor para o negócio no longo prazo.
Encerramos o trimestre com a convicção de que os avanços que buscamos são construídos com consistência. Quando diferentes frentes do negócio evoluem ao mesmo tempo, fortalecemos não apenas os resultados do presente, mas também a capacidade de executar nossa estratégia no longo prazo.
A Netflix caiu pra 3° lugar em market share nos streamings
Por
Acabo de ler uma notícia no Meio & Mensagem que me surpreendeu: a Netflix caiu pra 3° lugar em market share nos streamings.
Pois é, TERCEIRO lugar.
Durante muito tempo existiu uma máxima de que o primeiro a chegar numa determinada indústria seria seu líder quase que pra sempre. Com o passar do tempo, foi sendo comprovado que essa máxima não tava com nada, e agora temos mais uma vez essa comprovação.
O primeiro lugar é da Amazon Prime. Os mais antigos, como eu, vão se lembrar que lá atrás a interface com o usuário da Amazon Prime era horrorosa, muito ruim mesmo.
O segundo lugar, e esta é a novidade que a notícia trazia, pertence à Disney+, que subiu 3 pontos percentuais no market share.
Fiquei aqui pensando o que poderia explicar essa queda da Netflix e a ascenção das outras duas que vieram bem depois.
Acho que a resposta é meio óbvia: diversidade na programação, eventos ao vivo, esportes, Cazé TV…
A Netflix até tem se movimentado um pouquinho nessa direção, mas ainda com muita timidez.
Um ponto crucial da estratégia é a análise cuidadosa dos concorrentes, algo que a Amazon fez lá atrás pra melhorar sua interface, e algo que a Netflix precisa começar a fazer caso queira competir de verdade no setor.
Era da inteligência reinventa a construção de marcas
R/GA substitui a lógica de campanhas por sistemas que integram estratégia, comunicação, dados e experiências digitais
Por Meio & Mensagem
Em meio à fragmentação dos canais e ao avanço da inteligência artificial (IA), a maneira como as marcas são construídas começa a mudar. À medida que agentes inteligentes passam a mediar a relação entre consumidores e empresas, compreender o contexto de cada interação e responder de forma pertinente deixa de ser apenas um diferencial para se tornar uma capacidade estratégica. Mais do que ampliar a produção de conteúdo, a IA inaugura uma nova lógica, na qual sistemas podem interpretar objetivos, tomar decisões e agir em nome das pessoas.
É diante dessa transformação que a R/GA acelera a evolução de seu modelo de negócios. Pouco mais de um ano após anunciar sua independência das grandes holdings, a companhia fundada em Nova York consolida sua atuação como uma empresa criativa e de inovação preparada para a Era da Inteligência.
Segundo Giacomo Groff, managing director da R/GA no Brasil, estar presente em múltiplos canais, investir em campanhas isoladas ou manter sites institucionais já não é suficiente. “Na Era da Internet, as marcas foram construídas para serem consistentes. Na Era da Inteligência, elas precisam ser consistentes e adaptáveis. Com agentes capazes de pesquisar, decidir e até comprar em nome dos consumidores, as marcas precisarão combinar emoção, singularidade e consistência com a capacidade de evoluir continuamente”, afirma.
Essa mudança levou a R/GA a avançar do modelo tradicional de campanhas para a construção de Intelligent Brand Systems (Sistemas Inteligentes de Marca, em português). No lugar de manuais rígidos, os anunciantes passam a funcionar como sistemas vivos e dinâmicos, capazes de integrar estratégia, criatividade, tecnologia, dados e experiências para responder a diferentes contextos, sem perder a identidade.
“As campanhas continuam importantes, mas se tornam uma das entregas dentro de um sistema mais amplo. Toda grande revolução tecnológica muda a forma como as pessoas vivem. Quando isso acontece, a próxima revolução passa pela forma como construímos marcas, produtos e serviços”, explica Groff.
DNA de marca orienta sistemas inteligentes em evolução
Na prática, essa mudança exige uma nova lógica de construção de marca, baseada em um sistema vivo e em constante evolução, e não em um conjunto rígido de diretrizes. “As marcas precisam funcionar como sistemas operacionais, conversando com consumidores, algoritmos, assistentes de IA e, em breve, agentes autônomos, capazes de pesquisar, comparar e comprar em nome das pessoas”, afirma Karina Corchs, vice-presidente de estratégia da R/GA.
Para que esse sistema evolua sem perder consistência, o ponto de partida é definir o DNA da marca. Esse conhecimento funciona como um código-fonte compartilhado por pessoas e inteligências artificiais, orientando a forma como a marca cria, responde, aprende e evolui. “Isso permite escalar a criatividade sem perder consistência, acelerar a inovação e preparar as marcas para um mundo em que cada consumidor ou agentes de inteligência artificial terá uma interação diferente com elas”, explica Corchs.
A partir desse DNA, a R/GA ajuda seus clientes a codificar esse conhecimento em ferramentas e agentes inteligentes, que evoluem continuamente ao longo da jornada. “É na interseção entre marcas, histórias e experiências que acreditamos estar o futuro da indústria. Ajudamos nossos clientes a construir inteligência proprietária e desenvolver sistemas que continuem aprendendo, criando e gerando valor ao longo do tempo. Grandes ideias continuam fundamentais. Mas, sozinhas, já não são suficientes.”
Design, tecnologia e criatividade em uma mesma estrutura
A construção de Intelligent Brand Systems é resultado de uma lógica que orienta a trajetória da R/GA há quase cinco décadas: integrar criatividade, design e tecnologia para desenvolver soluções que vão além da publicidade. Em setembro do ano passado, esse percurso foi reconhecido pelo The Webby Awards, que incluiu a companhia entre as 30 empresas mais icônicas da história da internet, ao lado de nomes como Google, Nike e Netflix. A distinção destaca sua contribuição para a criação de plataformas digitais incorporadas à vida das pessoas, como o Nike+, e não apenas de campanhas publicitárias.
Para o managing director da R/GA no Brasil, o retorno da empresa à Ad Age A-List, em 2026, reforça esse novo momento. “A independência não mudou quem a R/GA é. Ela nos deu liberdade para voltar a ser quem sempre fomos: uma companhia que se reinventa toda vez que a tecnologia muda o comportamento das pessoas. Fazemos isso há quase 50 anos e, a cada grande transformação tecnológica, ajudamos nossos clientes a construir a próxima geração de marcas, produtos e experiências.”
A capacidade de combinar criatividade e tecnologia também se revela na escala dos sistemas desenvolvidos pela empresa. O Android, por exemplo, conecta diariamente quase 4 bilhões de usuários e mais de 6 milhões de desenvolvedores em todo o mundo. Trata-se de um sistema de marca vivo, que se transforma continuamente, sem perder sua consistência.
Essa visão ganha forma em três capacidades complementares. Intelligent Brand Systems estruturam o DNA da marca para que ele seja compreendido tanto por pessoas quanto por inteligências artificiais. Generative Storytelling (Narrativa Generativa, em português) reúne plataformas capazes de criar conteúdo e narrativas em escala. Já Adaptive Experiences (Experiências Adaptativas, em português) engloba interfaces, produtos e agentes inteligentes que aprendem e se adaptam continuamente às necessidades dos usuários. Mais do que gerar entregas pontuais, essas capacidades permitem desenvolver sistemas que aprendem, criam e produzem valor ao longo do tempo.
Transformação cultural amplia as fronteiras de atuação
Para viabilizar esse novo modelo, a R/GA realizou, no ano passado, a primeira aquisição de sua história, incorporando a Addition, consultoria norte-americana especializada em inteligência artificial. A empresa também reorganizou suas equipes, acelerou a adoção de IA em praticamente todos os processos criativos e aprofundou a integração entre estratégia, design, tecnologia e dados. “Pela primeira vez em muitos anos, a R/GA tem liberdade para voltar a ser radicalmente R/GA, ampliando seu portfólio de capacidades em uma velocidade 1,5 vez maior do que a do mercado”, afirma Groff.
Mais do que tecnológica, essa evolução exigiu uma transformação cultural. Segundo Karina Corchs, vice- presidente de estratégia da R/GA, o principal desafio foi superar uma lógica estruturada durante décadas em torno da produção de campanhas. “Ao transformar a própria empresa a cada grande mudança tecnológica, ganhamos legitimidade para ajudar nossos clientes a atravessarem suas próprias transformações”, afirma.
Essa nova configuração também ampliou o escopo de atuação da companhia. Além do marketing, os projetos passaram a integrar áreas como tecnologia, produto, pesquisa e desenvolvimento, refletindo uma mudança que vem acontecendo dentro das organizações. “Temos observado a quebra de silos entre diferentes disciplinas, e é justamente dessa colaboração que surgem as transformações mais relevantes”, diz Corchs.
Para a executiva, esse movimento retoma uma característica presente desde a origem da R/GA, que nunca se definiu como uma agência tradicional, mas como uma empresa criativa construída na interseção entre criatividade, design, tecnologia e estratégia. “Nosso objetivo é ajudar empresas a construir marcas, produtos, experiências, definindo sistemas inteligentes capazes de compreender o contexto, evoluir continuamente e gerar valor para os negócios”, explica.
Até quando vamos tratar saúde mental como um problema individual e não como um risco organizacional?
Por Luciana Regina Mascari
A notícia de que o Ministério Público do Trabalho instaurou um inquérito para apurar as condições de trabalho mostra que esse caso precisa ser investigado com toda seriedade.
Mas, independente do resultado da investigação, uma coisa já deveria estar muito clara para todas as empresas.
A saúde mental não pode entrar na pauta só depois que uma tragédia acontece.
Como profissional de RH, isso me inquieta.
Quantos colaboradores estão adoecendo em silêncio neste exato momento?
Quantos pedidos de ajuda são ignorados porque alguém disse que era “só uma brincadeira”, “faz parte da pressão” ou “isso sempre foi assim”?
A NR-1 veio justamente para mudar essa lógica.
Ela não existe para gerar mais burocracia. Ela existe para fazer as empresas olharem para os riscos psicossociais com a mesma seriedade que olham para um risco de acidente.
Porque uma pessoa pode voltar para casa sem um arranhão físico e, ainda assim, estar completamente destruída por dentro.
E quando os sinais são ignorados por muito tempo, todos perdem. Perde o colaborador. Perde a equipe. Perde a empresa.
Não podemos esperar outra tragédia para entender que prevenção sempre será mais humana do que remediar.
Essa discussão não é sobre uma empresa. É sobre todas as organizações que ainda enxergam saúde mental como um tema secundário.
Cuidar das pessoas nunca foi custo.
Sempre foi responsabilidade.
No SBT e GSS todos somos atores e atrizes
Por
No SBT, o palco não existe apenas diante das câmeras.
Todos nós, colaboradores, somos atores e atrizes de uma grande história construída diariamente nos bastidores. Cada decisão, cada atendimento, cada processo e cada atitide representam muito mais do que o nosso trabalho:
Representam os valores que sustentam a empresa.
Nesse sentido, cada colaborador se torna uma extensão daquilo que as acionistas esperam preservar :
Ética, responsabilidade, respeito e compromisso com o legado que recebeu e com o futuro que está sendo construído.
É exatamente por isso que a área de Compliance possui um papel tão relevante. Ela não existe para apontar erros, mas para ajudar cada profissional a atuar dentro dos princípios que fazem do SBT uma empresa sólida, respeitada e confiável.
Quando cada funcionário faz a escolha certa, mesmo quando ninguém esta olhando, ele ajuda a manter vivo o patrimônio mais valioso de qialquer organização : sua credibilidade.
No fim, o maior espetáculo não acontece no palco.
Acontece nos bastidores, quando milhares de profissionais, todos os dias, representam integridade a confiança depositada pelas acionistas e por toda a sociedade.
” Toda empresa tem um patrimônio financeiro. Mas as grandes empresas possuem um patrimônio ainda mais valioso : a confiança. E ela é protegida, diariamente, por cada colaborador que escolhe fazer o certo, mesmo quando ninguém está olhando.”
C&A e Riachuelo apertam o passo. E expõem a perda de ritmo da Renner
Renner ainda preserva vantagem relevante de produtividade, mas cresceu menos que as concorrentes e cortou sua projeção de vendas para o ano
Por
Durante anos, a Renner construiu uma posição de referência no varejo brasileiro de moda combinando produtividade elevada das lojas, controle de estoques e margens superiores.
Essa vantagem não desapareceu. Mas os resultados do segundo trimestre trouxeram uma questão nova: enquanto o consumidor perdeu força, C&A e Riachuelo conseguiram crescer mais — e a Renner perdeu velocidade. Na B3, as ações caíram 8,09% nesta sexta-feira (7), para R$ 12,39.
A diferença aparece principalmente nas vendas mesmas lojas, ou same-store sales (SSS), indicador que mede o desempenho das unidades com um ano ou mais de operação. Na Riachuelo, o SSS de vestuário avançou 7,8% no segundo trimestre. Na C&A, cresceu 4,1%. Na Renner, apenas 1,5%.
O ambiente foi difícil para as três. A Copa do Mundo reduziu o fluxo nos shoppings, juros ainda elevados pressionaram o consumidor e o inverno chegou mais tarde. Ainda assim, a distância entre os números sugere que o cenário macroeconômico explica apenas parte da diferença.
A XP classificou o resultado da Renner como “fraco” e ressaltou que, embora as varejistas tenham citado obstáculos semelhantes, a companhia apresentou a desaceleração mais acentuada. Para o time de varejo da corretora, isso levanta dúvidas sobre execução comercial e agilidade para responder às mudanças de demanda.
O SSS consolidado da Renner ficou em 0,5%, ante expectativa de 3,2% do BTG Pactual. Segundo o banco, o desempenho refletiu consumo mais fraco, impacto da Copa e competição crescente de plataformas internacionais. A receita líquida do varejo avançou 1,1%, para R$ 3,69 bilhões.
A empresa respondeu cortando a projeção de crescimento da receita do varejo em 2026: o intervalo passou de 9% a 13% para 4% a 8%. Os demais objetivos de médio e longo prazo foram mantidos.
O contraste mais forte vem da Riachuelo. O SSS de vestuário cresceu 7,8% mesmo sobre uma base de comparação de 15,8% no segundo trimestre do ano passado. Foi o 12º trimestre consecutivo de expansão. A margem bruta de vestuário chegou a 59,2%, alta de 1,9 ponto percentual e 11º trimestre seguido de melhora.
Segundo o Itaú BBA, os ganhos vieram de eficiência fabril, menor necessidade de descontos e melhora no mix de produtos. O banco afirmou que a distância para os pares aumentou a favor da Riachuelo, reforçando a leitura de uma vantagem de execução.
A XP também atribuiu parte do desempenho a melhor gestão de preços e de descontos, além de campanhas de Dia das Mães e colaborações com outras marcas. A Riachuelo também sentiu a Copa e o inverno tardio, mas conseguiu crescer mais em vestuário e ampliar a rentabilidade.
A C&A ficou no meio do caminho. O SSS de vestuário avançou 4,1%, sobre uma base de 17% no ano anterior. A receita da categoria subiu 5,6%, e a margem bruta chegou a 59,1%, 0,6 ponto percentual acima de um ano antes.
Para o time de analistas do Citi, o resultado ficou amplamente em linha com as expectativas. A pressão maior veio de beleza e eletrônicos (segmento que a varejista tem diminuído sua participação), mas a C&A superou as expectativas dos analistas do banco com as vendas de roupas.
Já o time do Itaú BBA destacou que a C&A continua ganhando participação de mercado. Pelos cálculos do banco, o SSS de vestuário ficou 0,9 ponto percentual acima de seu índice ajustado à presença geográfica da companhia, enquanto o crescimento da receita da categoria superou esse indicador em 2,3 pontos.
