Você vai ler na coluna hoje: Quando a IA passa a escolher as marcas, Ter dados não é mais vantagem. E agora?, Dinamize concorre ao Prêmio ABC Fornecedores 2026 como destaque em Martech e Adtech, Conquista de novas contas leva Protarget à Expoagas 2026 com três marcas de destaque do setor alimentício, O que impede as agências de serem pagas por resultados?, Meta concorda em pagar até US$ 18 bi para encerrar julgamento sobre redes sociais ‘viciantes’ para crianças e adolescentes, Black Friday: 81% dos brasileiros querem incentivos nas compras, Quais redes de fast-food apostaram nas collabs em 2026?, Por que o setor eletro é mais afetado pela crise no varejo?
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Quando a IA passa a escolher as marcas
Por Fernando Röhsig – Conselheiro de Administração (CCA – IBGC)
Durante décadas, empresas disputaram espaço nas prateleiras, vitrines e, mais tarde, nos mecanismos de busca. Agora, uma nova fronteira começa a se consolidar: disputar espaço nas respostas da inteligência artificial.
Consumidores recorrem a ferramentas como ChatGPT, Gemini, Claude, Grok, Meta AI e outras plataformas para pesquisar produtos / serviços, comparar alternativas e decidir o que comprar. A pergunta deixa de ser apenas “como aparecer no Google ou na Internet?” e passa a ser “como ser recomendado pela IA?”.
É nesse ambiente que surge o GEO (Generative Engine Optimization), uma evolução do tradicional SEO (Search Engine Optimization – conjunto de técnicas para preparar conteúdos digitais para motores de busca baseados em inteligência artificial). A empresa não disputa somente uma posição numa página de resultados; precisa construir relevância para ser compreendida, considerada e, eventualmente, recomendada por sistemas que sintetizam informações de sites, avaliações, conteúdos, notícias e experiências de consumidores.
Para os conselhos de administração e consultivos, esse movimento merece atenção. Não se trata apenas de uma nova ferramenta de marketing. É uma mudança na forma como reputação, marca, relacionamento com clientes e geração de demanda podem ser construídos.
Uma empresa pode investir milhões em publicidade e, ainda assim, perder relevância se os algoritmos não a reconhecerem como referência. Da mesma forma, uma marca regional pode ganhar visibilidade nacional se produzir conteúdo consistente, tiver boa reputação digital e for citada pelas fontes que alimentam essas ferramentas.
O conselho precisa ampliar suas perguntas: como a empresa está sendo encontrada? O que as IAs dizem sobre nossa marca? Quais informações formam essa percepção? Estamos preparados para um consumidor que pergunta à máquina antes de procurar a empresa?
A inovação não está apenas na tecnologia; está na mudança do poder de escolha. Se ontem a empresa precisava convencer o consumidor, hoje também precisa ser relevante para o algoritmo que ajuda o consumidor a decidir. E isso é assunto de estratégia – portanto, também é assunto de conselho.
Ter dados não é mais vantagem. E agora?
Por Mateus Piveta – Fundador da PVT Gestão Estratégica
Nos últimos 5 anos, ter dados era sinônimo de vantagem competitiva. Hoje, isso é conversa de ontem. Dados viraram commodity, todo mundo tem, todo mundo compra, todo mundo acumula.
A verdadeira batalha agora é outra: velocidade de interpretação e ação.
Seu concorrente provavelmente tem os mesmos números que você. E, se não tem, consegue tê-los em poucos dias. A diferença não está mais no acesso, mas no comportamento diante da enxurrada de informação. Enquanto você leva uma semana para entender o que aconteceu, seu concorrente age em minutos. E nesse intervalo, você já perdeu o jogo.
Isso não é futurologia. Já em 2022, a Gartner avisou: até 2026, quem dominar essa “tradução” de dados em decisão estará tão à frente que os outros sequer vão enxergar suas jogadas. Enquanto uns ainda tentam entender por que as vendas caíram na sexta, quem age rápido já virou a página na segunda.
E aquela velha frase “dados é o novo petróleo”? Foi dita em 2006 por Clive Humby. E ele estava certo. Porém, se olharmos para essa expressão isolada, podemos achar que Humby estava errado hoje, ou no mínimo a expressão estaria incompleta. Mas ele mesmo falou que o próprio petróleo, sozinho, não move nada. O que move é a gasolina, o diesel, o combustível refinado. E refinar é justamente o que poucos sabem ou tem capacidade de fazer.
O Brasil é o exemplo mais claro: está entre os maiores produtores de petróleo do mundo, mas importa derivados porque não tem capacidade de refino. Tem a matéria-prima, mas não a transforma em valor. Com dados acontece o mesmo: ter o recurso não é mais diferencial. Saber interpretá-lo, com eficiência e velocidade, é o que separa os líderes dos que ficam para trás.
Recursos são temporários. Capacidade de ação, não.
Ou você ganha velocidade na decisão, ou vai ficar vendo os outros passarem.
Dinamize concorre ao Prêmio ABC Fornecedores 2026 como destaque em Martech e Adtech
Premiação reconhece empresas que contribuem para o desenvolvimento do mercado de marketing e comunicação
Referência no país em automação de marketing e CRM, a Dinamize está entre as 10 pré-finalistas do Prêmio ABC Fornecedores 2026, promovido pela ABCCOM, em São Paulo. A companhia gaúcha concorre na categoria Melhor Martech e Adtech (termos que unem marketing e publicidade à tecnologia para otimizar campanhas, gerenciar dados e melhorar os resultados das empresas). As finalistas serão definidas por meio de votação popular. O prêmio reconhece empresas que contribuem para o desenvolvimento do mercado de marketing e comunicação.
Nesta fase, o público poderá escolher os destaques da categoria. As três empresas mais votadas avançam para a eleição final, prevista para ocorrer entre 30 de setembro e 30 de outubro. A indicação reforça a trajetória da Dinamize no desenvolvimento de tecnologias voltadas à automação de marketing, CRM e relacionamento com clientes. Com soluções que ajudam empresas a estruturar jornadas, personalizar comunicações e gerar resultados a partir de dados, a companhia atende negócios de diferentes segmentos em todo o Brasil.
“Estar entre os destaques do Prêmio ABC é um reconhecimento que compartilhamos com nossos clientes, parceiros e com toda a equipe da Dinamize. Nossa história é construída ao lado de empresas que acreditam em relações mais relevantes, inteligentes e duradouras com seus públicos”, afirma Jonatas Abbott, CEO da Dinamize.
Em 2025, a Dinamize foi homenageada como fornecedor destaque e Jonatas Abbott foi reconhecido com o prêmio Legado do Lobo – que representa, segundo o Prêmio ABC, a essência de quem faz a comunicação acontecer todos os dias.
Conquista de novas contas leva Protarget à Expoagas 2026 com três marcas de destaque do setor alimentício
Na foto, o diretor de criação e estratégia, Ricardo Müller, e a diretora de relacionamento e novos negócios, Annie Müller.
A Protarget chegou à Expoagas 2026 ao lado de três clientes de grande relevância no mercado de alimentos: Ave Serra, Oderich e Guimarães. A presença simultânea das marcas na maior feira supermercadista do Sul do País representa um avanço estratégico para a agência, que vem ampliando sua carteira a partir de um movimento estruturado de prospecção, conquista de contas e expansão de escopos.
Mais do que reunir três clientes em um mesmo evento, a participação na Expoagas evidencia a capacidade da Protarget de atuar em diferentes momentos de negócio. Os projetos envolvem desde a construção de campanhas e o lançamento de produtos até experiências de marca, ativações e o início de uma nova presença digital.
O movimento também fortalece a especialização da agência nos mercados de alimentos, consumo e varejo, segmentos nos quais estratégia, criatividade e resultado comercial precisam estar cada vez mais conectados.
Desde 2025, a Protarget já é responsável pelo 360 da Ave Serra, marca da Granja Pinheiros e hexacampeã do carrinho AGAS como melhor fornecedora de frangos.
A Guimarães, empresa com mais de quatro décadas de atuação no setor de alimentos, passa a integrar a carteira de clientes da Protarget em um momento de inovação de seu portfólio. A primeira entrega da parceria é a campanha de lançamento de Amendoê, nova linha de amendoim que será apresentada ao mercado durante a Expoagas.
A agência também assina a estratégia, o conceito criativo, o universo visual e narrativo e o jingle da campanha. Com o posicionamento “o amendoim do fuzuê”, Amendoê ocupa o território das brasilidades por meio de cores vibrantes, musicalidade e elementos culturais associados ao encontro, à celebração e ao jeito brasileiro de compartilhar.
Com mais de um século de atuação e presença em mais de 80 países, a Oderich confiou à Protarget a missão de construir uma presença digital estratégica, criativa e alinhada à dimensão de sua história.
Para Annie Müller, diretora de Relacionamento e Novos Negócios da Protarget, a Feira Expoagas é repleta de representatividade para a agência. “O momento é marcado pela conquista de clientes relevantes, pela expansão de atuação estratégica e pela capacidade de transformar oportunidades comerciais em movimentos de marca”.
O que impede as agências de serem pagas por resultados?
Agências e profissionais de marketing têm trilhado um caminho delicado ao avançarem cada vez mais na precificação baseada em resultados
Por Ewan Larkin, do Ad Age
À medida que os líderes de agências se apressam em abandonar a cobrança por hora, a precificação baseada em resultados parece ter se tornado a grande tendência. Na realidade, reescrever o modelo de remuneração tradicional do setor é uma proposta complexa, complicada por diversos fatores, desde disputas de atribuição até os riscos financeiros reais que agências e profissionais de marketing enfrentam.
Um estudo da Mediasense, realizado em junho , revelou que 85% dos líderes de agências esperam aumentar o uso de preços baseados em resultados nos próximos dois anos. O WPP divulgou um acordo com a Jaguar Land Rover que vincula os honorários a vendas e resultados mensuráveis, em vez de horas trabalhadas. Enquanto isso, a iProspect, agência de mídia do grupo Dentsu, está empenhada em tornar os resultados o foco central de seu modelo operacional reformulado.
Essa mudança está sendo impulsionada, em parte, pela IA e pela automação, que reduzem o tempo necessário para planejar e executar campanhas, minando a lógica de um modelo baseado na cobrança por hora.
Mas, por mais que as agências desejem abandonar o modelo de tempo e materiais, a adoção não está acontecendo tão rapidamente. Para mais da metade das agências, os contratos baseados em resultados ainda representam menos de 30% de seus relacionamentos com clientes, segundo o relatório da Mediasense.
A realidade é que a maioria dos clientes — e suas equipes de compras — ainda estão optando por modelos que conhecem e entendem, experimentando novas abordagens apenas de forma tímida. Por exemplo, embora a iProspect esteja “muito aberta” a colocar “toda a sua taxa em risco”, a agência não possui clientes em um modelo totalmente baseado em resultados, disseram executivos em uma entrevista em junho.
A seguir, os principais desafios relacionados à precificação baseada em resultados e como as agências estão tentando superá-los.
Um problema de definição
Parece haver alguma confusão sobre o que exatamente é a precificação baseada em resultados, com diferentes agências definindo-a à sua maneira.
O que o WPP e a iProspect estão propondo é um modelo no qual uma parte da remuneração da agência está atrelada a resultados de mídia ou de negócios pré-acordados, com os clientes essencialmente pagando por desempenho.
Em geral, se as agências superarem suas metas, podem ganhar mais do que sua taxa base; se não as atingirem, essa parte da taxa é reduzida. Isso não é novidade; as agências já vinculam partes de suas taxas a resultados há muito tempo, mas muitas agora estão tentando aumentar essa porcentagem.
Para outras agências, o que é rotulado como “resultado” é, na verdade, um produto, uma taxa fixa vinculada a um escopo definido de entregas.
“Existe, sem dúvida, um problema de definição”, diz Tracey Shirtcliff, CEO da Scope Better, empresa que auxilia negócios de serviços profissionais na gestão de preços. Quando as agências falam em “precificação baseada em resultados”, o que geralmente estão propondo, segundo ela, é um modelo híbrido, ou seja, uma taxa baseada em produção com uma métrica de desempenho adicionada.
“Quase nunca vi nada que seja puramente baseado em resultados”, acrescenta Tracey, descrevendo um padrão que o relatório da Mediasense confirma. A remuneração puramente baseada em resultados, segundo a consultoria, é “extremamente rara”.
A esfera de influência
O contrato do WPP com a JLR, focado em vincular honorários a vendas mensuráveis, parece ser uma raridade. Vincular a remuneração a resultados de negócios é difícil para qualquer agência, dados fatores fora de seu controle, e é especialmente desafiador para agências que gerenciam apenas uma parte do marketing de um cliente, seja ela criação, mídia, comércio ou redes sociais. (O escopo do WPP com a JLR é abrangente, englobando criação, mídia, produção, experiência do cliente e consultoria estratégica).
Como uma agência focada exclusivamente em performance para mídia, a iProspect prioriza resultados, incluindo métricas de qualidade de leads em projetos-piloto com clientes de e-commerce e B2B, afirmaram executivos. A agência independente Broadhead possui um contrato atrelado a performance, para um cliente de venda direta ao consumidor, com 15% dos honorários em risco, com base no número de pessoas que a agência conseguir direcionar para o site do cliente, afirma o CEO Dean Broadhead.
A agência — responsável pela criação e mídia do site para o cliente — evitou vincular a remuneração às vendas porque não foi ela quem projetou o site, complementa Broadhead.
Trabalhar com um cliente DTC facilita a mensuração, diz Broadhead, já que “é muito mais fácil rastrear o caminho percorrido pelo cliente”. O relatório da Mediasense corrobora essa ideia, constatando que as marcas de varejo e e-commerce são as mais bem posicionadas para modelos baseados em resultados, graças ao alto volume de transações digitais, pontos de conversão claros e poucos intermediários entre um anúncio e uma venda.
Setores como saúde e automotivo, por outro lado, são considerados menos adequados ao modelo, devido às restrições impostas pela regulamentação e aos ciclos de compra mais longos.
Segundo Tracey, é muito mais fácil para as agências de mídia experimentarem a precificação baseada em resultados, já que o desempenho na mídia é visto como mais mensurável e menos subjetivo do que o trabalho criativo.
Um executivo de uma agência criativa, falando sob condição de anonimato, afirmou que sua empresa às vezes abre mão de 10% a 20% de seus honorários nos primeiros meses de um novo relacionamento com um cliente. Esse dinheiro não é recuperado se as metas de desempenho acordadas, como a melhoria do desempenho da marca, não forem atingidas, mas é devolvido com um bônus caso sejam alcançadas. O cliente monitora as métricas e as compartilha com a agência.
Esse executivo descreveu a assunção do risco mais como uma forma de demonstrar “compromisso pessoal” em relação às agências concorrentes em uma disputa acirrada, do que como uma adoção genuína da precificação baseada em resultados.
Confrontos em relação a dados e atribuição
Chegar a um acordo mútuo sobre os resultados é “provavelmente a parte mais difícil”, salienta Tracey, “porque há muitas coisas que podem ser medidas”. Vendas e receita são as métricas mais ligadas aos resultados de negócios, mas as mais difíceis de controlar para as agências, enquanto as métricas de mídia são mais fáceis de influenciar, mas nem sempre refletem os resultados que os clientes desejam.
É especialmente difícil isolar o papel exato de uma agência na obtenção de um resultado comercial como vendas, que é influenciado por fatores como precificação. 69% das agências pesquisadas para o relatório da Mediasense disseram que a dificuldade em chegar a um consenso sobre uma metodologia de atribuição era uma barreira crítica ou significativa para a adoção, e 68% citaram o acesso insuficiente aos dados dos clientes.
Antes de fechar um contrato de comissão sobre a receita, Jared Belsky, CEO da agência de mídia independente Acadia, pede aos novos clientes que compartilhem um ano inteiro de dados para que possam usar como base para o cálculo do preço — seja qual for a métrica utilizada, como receita, margem ou outra. Alguns profissionais de marketing hesitam em compartilhar essas informações até que o contrato seja assinado, criando um dilema do tipo “ovo e galinha”, pontua Belsky.
“A questão difícil não é quais dados você precisa para modelar”, diz. “Às vezes é apenas a disponibilidade; você nem sempre os consegue.”
A iProspect utiliza suas próprias ferramentas de mensuração, incluindo testes de incrementalidade, experimentação e o que os executivos chamam de uma abordagem “mais moderna” para modelagem de mix de marketing. A agência também incluiu cláusulas de força maior em seus contratos que vão além das típicas disposições de prestação de serviços, abrangendo também indenizações e protegendo contra choques imprevistos como tarifas, guerras ou pandemias.
Há argumentos a favor da supervisão por terceiros, com uma entidade neutra responsável pela mensuração, em vez de as agências avaliarem o próprio trabalho. Mas um processo independente também tem suas desvantagens. Abordagens de mensuração como modelagem de mix de marketing e atribuição “são muito lentas”, afirma Ryan Kangisser, diretor de estratégia da Mediasense, razão pela qual as agências frequentemente recorrem a métricas indiretas.
Gerenciamento de riscos
Em seu contrato com a JLR, a maior parte dos honorários do WPP está condicionada ao desempenho, conforme apurado pelo Ad Age. Aparentemente, esse é um acordo adequado para a JLR, que busca recuperar a lucratividade e reduzir custos , mas como o WPP — em processo de reestruturação — pode arcar com tal risco?
Em entrevista à Campaign em junho, a CEO do WPP, Cindy Rose, afirmou que a empresa não perderia dinheiro ao se concentrar em resultados, explicando que existem “limites máximos e mínimos” no acordo com a JLR.
O WPP também tem permissão para comprar uma parte da mídia da JLR por conta própria — uma prática na qual uma agência compra e revende espaços publicitários, geralmente com uma margem de lucro —, segundo uma pessoa familiarizada com o assunto.
O grupo se recusou a comentar e a JLR não respondeu aos pedidos de comentários, mas o contrato entre elas ilustra uma realidade mais ampla dos modelos de precificação baseados em resultados: as agências precisam de uma remuneração previsível para financiar seus custos operacionais. Ao investir mais em contratos de longo prazo com a JLR, o WPP está, na prática, se protegendo contra o risco que está assumindo.
Em última análise, “tem que ser uma via de mão dupla”, afirma Kangisser. “Se a agência está assumindo riscos, o cliente precisa ter a segurança de que ela fará tudo o que for necessário para alcançar os resultados de negócios esperados. Portanto, se isso significar participar de algumas dessas atividades para complementar os honorários, acho perfeitamente razoável.”
Resistência por parte dos profissionais de marketing e compras
Existem riscos também para os profissionais de marketing com preços baseados em resultados. Uma empresa pode, por exemplo, ter orçado US$ 1 milhão, apenas para descobrir que deve US$ 1,5 milhão depois que uma agência atinge suas metas de desempenho.
“É um custo variável”, diz Broadhead, e os clientes “não gostam disso”.
Aparentemente, as equipes de compras também não, com 69% das agências pesquisadas para o relatório da Mediasense considerando-as uma barreira crítica ou significativa à adoção. A abordagem atual de compras se baseia na comparação de propostas com modelos legados de equivalência em tempo integral, o que dificulta comprovar a redução de custos quando os dois não são diretamente comparáveis.
Mesmo quando a precificação baseada em resultados entra na discussão, o relatório observou que ela frequentemente é “diluída até se assemelhar fundamentalmente a estruturas de taxas mais tradicionais”.
O sucesso na obtenção de resultados pode ser uma armadilha, argumenta Wesley ter Haar, diretor de IA e receita da Monks, empresa do grupo S4 Capital. Se uma agência tem um desempenho excelente e recebe um pagamento maior, “uma equipe de compras ou um novo líder chega e pensa: ‘Ei, essa agência é muito cara. Podemos contratar agências mais baratas’”, explicou.
“Tive um cliente que foi honesto comigo. Ele disse: ‘Você está ganhando dinheiro demais e não percebeu isso antes para me avisar’”, acrescenta Belsky, relembrando um acordo de sua época como CEO da 360i da Dentsu, no qual 100% da taxa da agência estava vinculada a uma porcentagem da receita de um cliente de aluguel de carros.
Os fundadores da Acadia estabeleceram limites para o quanto a agência pode ganhar em contratos baseados em desempenho, juntamente com uma estrutura de “níveis inversos”, onde a porcentagem da agência diminui à medida que o desempenho aumenta.
Qual o próximo passo?
Broadhead é sincero sobre suas limitações com a precificação baseada em resultados e a vinculação da remuneração ao desempenho. “Para qualquer agência, ultrapassar 20% ou 30% seria uma loucura”, diz ele. É claro que a disposição das agências para assumir riscos dependerá de vários fatores, incluindo o nível de controle que lhes é concedido sobre a conta, mas Broadhead parece estar no caminho certo.
Uma abordagem híbrida, com ganhos graduais em vez de uma mudança completa, parece ser o caminho mais provável. Cindy, do WPP, reconheceu isso ao falar com a imprensa na semana passada, após a divulgação do último relatório de resultados da empresa, afirmando que a adoção generalizada da precificação baseada em resultados “levará alguns anos”.
A previsão da Mediasense é ainda menos otimista. Uma transformação completa, concluiu o relatório, “ainda parece estar num futuro distante, se é que algum dia acontecerá”.
Meta concorda em pagar até US$ 18 bi para encerrar julgamento sobre redes sociais ‘viciantes’ para crianças e adolescentes
Empresa de Mark Zuckerberg se comprometeu a fazer bloqueios noturnos e excluir filtros estéticos para menores de 18 anos
Por BBC News Mundo
A Meta concordou em pagar até US$ 18 bilhões (cerca de R$ 90 bi) em um acordo após ser acusada judicialmente nos Estados Unidos de violar leis de proteção à criança na gestão de suas mídias sociais.
Além disso, comprometeu-se a implementar medidas em contas de menores de idade como bloquear o uso de aplicativos durante a madrugada, excluir filtros com fins estéticos e deixar de mostrar o número de curtidas.
A empresa, dona do Facebook e Instagram, vem negando as acusações, mas concordou em pagar o valor bilionário, uma quantia recorde no setor de plataformas digitais, para encerrar uma ação coletiva movida por 29 Estados americanos contra a empresa comandada por Mark Zuckerberg.
“Discordamos veementemente dessas alegações e estamos confiantes de que as evidências demonstrarão nosso compromisso de longa data com o apoio aos jovens”, disse um porta-voz da empresa em comunicado.
De acordo com o procurador-geral da Califórnia, um dos Estados que processaram a empresa, o acordo prevê:
- Um limite diário padrão 2h para usuários menores de 18 anos, que só pode ser desativado por um dos pais ou responsável legal;
- Um bloqueio noturno padrão entre meia-noite e 6h para usuários menores de 18 anos, que só pode ser desativado por responsáveis;
- Bloqueio padrão de notificações para usuários menores de 18 anos das 22h às 7h e durante o período escolar;
- Um mecanismo aprimorado para que adolescentes denunciem conteúdo potencialmente prejudicial e a exigência de que a Meta responda a 90% dessas denúncias em até seis horas;
- Proibição de exibir o número de “curtidas” ou reações para usuários menores de 18 anos;
- Proibição de filtros que alterem a aparência, com fins estéticos, para usuários menores de 18 anos.
A empresa também se comprometeu a melhorar os mecanismos de verificação de idade dos usuários e de exclusão de contas de menores de 13 anos.
De acordo com o site jornalístico Politico, essas mudanças serão por ora aplicadas apenas nos Estados Unidos.
A Meta foi acusada pelos Estados americanos de projetar o Facebook e o Instagram para serem viciantes para crianças e adolescentes, com recursos criados para mantê-los nas plataformas o máximo de tempo possível — como as notificações frequentes, os Stories e os vídeos com reprodução automática.
A empresa também foi acusada de coletar e usar indevidamente dados pessoais de crianças enquanto elas usavam o Facebook e o Instagram. Tudo isso constitui uma violação das leis federais e estaduais dos EUA
Vitória ‘monumental’
Os procuradores-gerais dos Estados e territórios dos EUA que processaram a Meta comemoraram o acordo firmado em um tribunal de Nova York.
O procurador-geral de Washington D.C., Brian Schwalb, afirmou que se trata de “uma vitória monumental para a saúde pública dos jovens”.
“A Meta explorou crianças intencionalmente para obter lucro e depois mentiu sobre isso, alegando que seus produtos eram seguros, quando sua própria pesquisa interna confirmou que as plataformas eram viciantes e prejudiciais”, declarou Schwalb.
“Os recursos de segurança que a Meta será obrigada a implementar mudarão fundamental e imediatamente a forma como os jovens usam o Instagram e o Facebook.”
para proteção da privacidade de menores.
Além de pagar US$ 17,1 bilhões diretamente a 48 Estados, Washington, D.C. e três territórios dos EUA, a Meta concordou em contribuir para um fundo comum caso outras duas plataformas, YouTube e TikTok, também implementem mecanismos de controle mais rigorosos.
O procurador-geral afirmou que a Meta é apenas a “primeira plataforma a se dispor a negociar” e a concordar com as mudanças, indicando que outras empresas do setor fazem práticas semelhantes.
A Meta declarou em um comunicado que o acordo é um “passo importante” e que espera estabelecer um novo “padrão do setor” por meio do acordo.
“Garantir que os adolescentes tenham uma experiência segura e produtiva em nossas plataformas é absolutamente essencial para a Meta. Queremos fazer o que é certo tanto para os pais quanto para os adolescentes”, afirmou a empresa.
A companhia mencionou diretamente o TikTok e o YouTube como outras plataformas que deveriam implementar as mesmas restrições.
“Sabemos que, quando o acesso dos adolescentes a um aplicativo é restrito, eles simplesmente migram para outro”, afirmou a empresa.
Black Friday: 81% dos brasileiros querem incentivos nas compras
Pesquisa do Google indica que busca por descontos, frete grátis ou cupons predomina entre os consumidores; 41% pretendem gastar mais do que em 2025
Por
A cerca de três meses da Black Friday, que se tornou uma das principais datas do calendário comercial do País, os varejistas podem esperar por um consumidor mais consciente e com o orçamento apertado, mas ainda assim com disposição para comprar os produtos que deseja, desde que encontre incentivos que considere vantajosos.
Esse é o panorama geral apontado pelo Google na primeira pesquisa divulgada antes da data comercial, para apontar as intenções dos consumidores em relação às compras.
O estudo foi encomendado pelo Google à Offerwise e ouviu 2 mil brasileiros de diferentes regiões e classes econômicas, via questionário online.
De acordo com os resultados, a intenção de compras para a Black Friday de 2026 está menor do que no ano passado: quase 50% dos entrevistados pretendiam fazer compras na data (em 2025, o índice era 61%). Desses, 48% desses já estão com a lista pronta dos itens em que pretendem investir.
Para quem pretende aproveitar a Black Friday para fazer compras, a prioridade continua sendo encontrar melhores ofertas. De acordo com o estudo, 44% dos consumidores já deram início às pesquisas de preços daquilo em que estão interessados.
Apesar de a intenção de compras ser percentualmente menor do que na Black Friday do ano passado, 41% dos entrevistados afirmaram que pensam em gastar mais do que em 2025.
“A Black Friday já tem mais de 15 anos no Brasil e é notável a evolução do consumidor nesse período. Ele está mais maduro, chega para a data mais preparado e com mais repertório em relação ao que deseja”, pontua Antonella Weyner, lead de insights para Varejo no Google.
Incentivos determinam as compras
Essa maior maturidade do consumidor brasileiro vem acompanhando da percepção de que as compras na Black Friday precisam trazer algum tipo de vantagem.
Outra pesquisa encomendada pelo Google – desta vez, junto a Quantas, que ouviu 4 mil brasileiros, de diferentes classes sociais e regiões do País – mostrou que 81% das compras realizadas pelas pessoas já acontecem a partir de um determinado incentivo, como descontos, frete grátis, cashback e outros.
E para a Black Friday, essa lógica tende a prevalecer, uma vez que 80% dos entrevistados afirmaram que costuma buscar por descontos na data e 73% gostam de garimpar em busca das melhores ofertas. O mesmo estudo mostrou que 72% dos consumidores acompanham as promoções de forma recorrente.
Outro ponto observado pelas pesquisas realizadas pelo Google é o de que os incentivos aumentam o tíquete médio das compras dos brasileiros. E, quando questionados a respeito do tipo de vantagem que preferem na hora de contar, o desconto no preço aparece em primeiro lugar, seguido por frete grátis e cupom.
Consciência e cenário econômico
Apesar da disposição do consumidor em procurar por ofertas e aproveitar a Black Friday para materializar os itens com os quais estão sonhando, os varejistas terão pela frente um cenário econômico desafiador.
A pesquisa realizada junto à Offerwise apontou que, entre os 2 mil brasileiros entrevistados, 51% estão com a renda comprometida. Para fazer com que a intenção se torne negócio, então, será preciso uma estratégia que passe desde a comunicação, para cativar o consumidor, até a conversão, mostrando como ele pode concluir sua compra de forma vantajosa.
“Apesar de o bolso do consumidor estar mais apertado, sempre há expectativa pelo melhor desconto e por uma boa promoção. E os momentos de maior aperto são os que pedem melhores ofertas e melhores estratégias. O consumidor está mais racional, mas a curva do e-commerce brasileiro é ascendente. Então, especificamente neste ano, pode ser que tenhamos boas surpresas na Black Friday”, conclui Gleydis Salvanha, diretora de varejo e tecnologia do Google Brasil.
Quais redes de fast-food apostaram nas collabs em 2026?
Burger King, Chiquinho, Milky Moo e Bob’s apostaram em parcerias para criar produtos de edição limitada
Transformar sabores conhecidos em produtos inéditos foi uma aposta recorrente das redes de fast-food no Brasil em 2026. De chocolates e cereais a suplementos alimentares, marcas de diferentes categorias emprestaram seus atributos, repertórios e públicos para renovar cardápios e criar novas ocasiões de consumo.
Entre janeiro e agosto, ao menos 13 parcerias envolveram Burger King, Chiquinho, Milky Moo, Bob’s, China in Box, McDonald’s, Subway e Giraffas. Dez delas resultaram em sobremesas ou bebidas doces, mostrando como a indulgência se tornou um dos principais territórios para essas ações.
Além de estimular a experimentação por meio de edições limitadas, as collabs foram usadas para resgatar a memória afetiva dos consumidores, explorar datas sazonais e levar marcas para categorias nas quais elas não costumam atuar. Relembre algumas delas:
Burger King
O Burger King abriu o ano com uma parceria com a Biscoff, marca de biscoitos caramelizados da Lotus Bakeries. Lançada em janeiro e disponibilizada nacionalmente por tempo limitado, a linha reuniu quatro produtos: BK Mix Biscoff, BK Baldão Biscoff, BK Shake Biscoff e Casquinha Recheada Biscoff.
Em junho, a rede ampliou sua parceria com a Nutella ao lançar o BK Shake com Nutella e o BK Mix Brownie com Nutella. O primeiro marcou a estreia da marca da Ferrero no segmento de shakes no Brasil, enquanto o segundo combinou o creme de avelã com massa de baunilha e pedaços de brownie. Disponíveis em todos os restaurantes da rede a partir de 3 de junho e por tempo limitado, as novidades passaram a integrar uma linha que já incluía BK Mix Cookies, BK Mix Leite em Pó e Casquinha Recheada com Nutella.
Em julho, o BK se uniu à Seara para apresentar o King Cheese e o King Chicken Cheese. Os dois sanduíches incorporaram ao cardápio o Queijo Crispy Seara, uma muçarela empanada, acompanhada de molho agridoce levemente apimentado. As opções, com carne bovina ou filé de frango crocante, passaram a integrar a plataforma premium The Kings.
Chiquinho
Em fevereiro, a Chiquinho lançou uma linha de sobremesas em parceria com KitKat. A ação levou às lojas o Cascão KitKat e o Shake Mix KitKat, nas versões de 200ml e 300ml, entre os dias 4 de fevereiro e 30 de abril. A comunicação adaptou o conceito global “Have a break. Have a KitKat” para associar os produtos aos momentos de pausa na rotina.
A rede voltou a trabalhar com uma marca da Nestlé em agosto, quando retomou a parceria com Prestígio, realizada originalmente em 2021. Sob o conceito “A gente nunca esquece”, a nova edição apresentou quatro produtos: Milk Shake de Prestígio, Milk Shake de Prestígio e morango, Top Mix de Prestígio e Top Mix de Prestígio, morango e Leite Moça. Os itens chegaram ao cardápio em 19 de agosto, por tempo limitado.
Milky Moo
A combinação de chocolate e pasta de amendoim orientou a parceria da Milky Moo com Reese’s, anunciada em março. Batizado de Minduca, o milk shake reúne sorvete de baunilha, pasta de amendoim Reese’s, pedaços do chocolate e brigadeiro. A iniciativa marcou a primeira colaboração da marca norte-americana com uma empresa brasileira para a criação de um milk shake.
Para o Dia dos Namorados, em junho, a rede se uniu à Nestlé para lançar dois sabores desenvolvidos a partir de Suflair. Amelie foi criado com Suflair Duo, enquanto Jolie utilizou a versão tradicional do chocolate. Os produtos entraram em pré-venda no aplicativo da Milky Moo em 10 de junho e chegaram nacionalmente aos canais de venda no dia 12.
Bob’s
O Bob’s explorou dois caminhos distintos em suas collabs de 2026. Em fevereiro, a marca levou um de seus produtos mais conhecidos para fora dos restaurantes com o lançamento do Best Whey sabor Milk Shake de Morango do Bob’s, desenvolvido com a Atlhetica Nutrition. Com 25 gramas de proteína por porção, o suplemento passou a integrar o projeto Bob’s em Casa, voltado à expansão da marca para o varejo e novos momentos de consumo.
Já em agosto, a rede recorreu à memória afetiva do café da manhã na parceria com Sucrilhos. O Milk Shake de Sucrilhos leva os flocos de milho batidos com o mix de baunilha do Bob’s e também na finalização. O produto chegou aos pontos de venda da rede em 12 de agosto, por tempo limitado.
Outras collabs de 2026
Para as festas juninas, o China in Box e a Paçoquita transformaram o harumaki em sobremesa. A edição limitada, comercializada entre junho e julho, apresentou uma versão recheada exclusivamente com Paçoquita e outra que combinava a marca de paçoca com chocolate e finalização de farofa de paçoca.
Em julho, o McDonald’s ampliou sua parceria com Ovomaltine, iniciada há 17 anos, com uma linha baseada no Creme Crocante da marca. McFlurry, McColosso, McShake e Casquinha Recheada receberam a combinação de Ovomaltine com creme de avelã. A campanha “Você vai se reapaixonar” apostou na memória construída pelas marcas e teve a influenciadora e confeiteira Nina Baiocchi como protagonista.
No mês seguinte, Subway e Nutella lançaram o primeiro cookie da rede no País com acordo oficial para uso da marca da Ferrero. A novidade, que chegou às lojas em 19 de agosto, também representou a primeira colaboração entre as duas empresas no mundo. A estreia foi acompanhada por uma promoção no iFood, que vendeu uma unidade por R$ 1 no dia do lançamento.
O Giraffas e a Nestlé também recorreram a um produto conhecido do público. Em maio, as empresas lançaram uma linha composta por sundae, casquinha recheada e milk shake com Leite Moça e morangos em calda. A iniciativa buscou combinar o reconhecimento da marca de leite condensado com novos formatos de consumo dentro dos restaurantes da rede.
Por que o setor eletro é mais afetado pela crise no varejo?
Por Meio & Mensagem
Em meio à sequência de pedidos de recuperação judicial apresentados nos últimos meses, um segmento se destaca: o de móveis e eletrodomésticos. Em quatro meses, Grupo TOKY, dono das varejistas de móveis Tok&Stok e Mobly, Lojas Marabraz e Grupo Casas Bahia entraram na justiça com pedidos para reorganizar suas dívidas que, somadas, chegam a mais de R$ 18 bilhões.
Em seus pedidos, as companhias citam uma combinação de fatores econômicos, com a alta da taxa de juros e o endividamento das famílias, que pressiona todo o varejo, mas é especialmente prejudicial para o modelo de negócio das redes de móveis e eletrodomésticos.
Isso porque o ticket médio e a dependência de crédito no setor são altas. Professora na Fundação Getulio Vargas e cofundadora do wakaro, Vera Bermudo explica: “Fogão, geladeira, TV, smartphones e sofá, por exemplo, raramente cabem no orçamento sem parcelamento. Com uma taxa de juros do crédito livre para pessoas físicas de 64% ao ano, em junho de 2026, o consumidor não apenas reduz o apetite. Ele simplesmente não consegue mais bancar as parcelas”.
Esse cenário encontra, em muitos casos, um modelo de crescimento dependente de juros baixos e desafios internos de gestão, disputa societária e disciplina financeira. É no ponto da gestão que as empresas, mesmo atuando em um mesmo segmento, se diferenciam ao atravessar esse momento.
Fernando Faro, fundador e diretor da Varejo 360 – Inteligência e Pesquisa de Mercado, defende que cada empresa que atua no segmento varejista de eletrônicos e eletrodomésticos está em um estágio diferente de atuação no e-commerce que avança em participação ano a ano.
“As empresas que investiram mais precocemente neste canal e que têm uma participação das vendas digitais proporcionalmente maior, têm demonstrado mais resiliência para enfrentar a conjuntura econômica atual”, aponta o executivo.
