Você vai ler na coluna hoje: Marca sem arquitetura não é estratégia. É decoração, ‘Brasil terá o sistema de transmissão televisiva mais avançado do mundo’, afirma presidente da ATSC, Existe uma coisa que as pessoas esquecem sobre o processo de decisão de compra, SPR assina o redesign do troféu, a nova identidade visual e a campanha do Prêmio Gerdau Melhores da Terra, 55% dos jovens da Geração Z são os principais responsáveis pelas suas próprias finanças, revela Serasa, Uso de dados cresce, mas entendimento das empresas sobre o cliente segue limitado.

 

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Marca sem arquitetura não é estratégia. É decoração

Por Fátima Bana

Existe um padrão recorrente nas conversas de boardroom sobre marketing: quando os resultados não vêm, a narrativa de culpa percorre o mesmo caminho. O influenciador não entregou. A agência não executou. O timing era ruim. O mercado mudou. Em raríssimas ocasiões alguém na sala faz a pergunta que realmente importa: o que havia para ser entregue, afinal?

A questão não é retórica. É diagnóstica. E a resposta, na maioria dos casos, é desconfortável: não havia nada. Não havia marca construída com substância, arquitetura ou coerência sistêmica. Havia identidade visual, talvez um tagline, e um plano de mídia com orçamento para influenciadores. Isso não é estratégia de marca. É produção de conteúdo com logo.

A distinção importa porque tem consequência financeira direta. Marcas com equity real são ativos que se valorizam, sustentam preço premium, reduzem custo de aquisição ao longo do tempo e criam barreiras de entrada que produto e tecnologia sozinhos não constroem. Marcas sem substrato são passivos disfarçados: cada ciclo de mídia exige mais investimento para manter o mesmo nível de atenção, e qualquer crise — de produto, reputacional ou de mercado — encontra o terreno vazio.

O propósito deste artigo é desfazer três confusões persistentes que custam caro ao mercado: a confusão entre marca e comunicação, entre PR e assessoria de imprensa, e entre growth e performance. E propor, no lugar dessas confusões, uma arquitetura integrada em que cada disciplina ocupa a camada que lhe corresponde dentro de um sistema coerente.

 

O que é uma marca, de fato: da metáfora ao mecanismo

A literatura de brand management consolidou, ao longo de décadas, três frameworks estruturantes que seguem relevantes justamente porque descrevem mecanismos, não tendências.

Kevin Lane Keller, em Strategic Brand Management (1993, revisado em 2013), propõe o modelo CBBE — Customer-Based Brand Equity. A premissa é precisa: o valor de uma marca existe na mente do consumidor, não no manual da empresa. O modelo é piramidal e sequencial. Na base, saliência: a marca precisa ser evocada na categoria antes de qualquer outra coisa. No segundo nível, desempenho e imagem: o que a marca entrega funcionalmente e o que ela significa simbolicamente. No terceiro, julgamentos e sentimentos: avaliações racionais e respostas emocionais. No topo, ressonância: o estágio em que o consumidor desenvolve identificação ativa, lealdade comportamental e senso de comunidade com a marca.

O erro mais comum é tentar ativar o topo da pirâmide,  ressonância, comunidade, advocacy, sem ter construído as camadas inferiores. Influenciadores são instrumentos de ressonância. Quando ativados sobre uma base de saliência fraca, imagem inconsistente e julgamento neutro, produzem ruído, não resultado. Não porque o influenciador falhou. Porque a pirâmide não estava de pé.Jean-Noël Kapferer, no Brand Identity Prism (1992), adiciona uma dimensão que o modelo de Keller subestima: a marca como entidade relacional. O prisma de Kapferer descreve seis facetas interdependentes: físico (atributos tangíveis), personalidade (como a marca fala e age), cultura (sistema de valores de origem), relacionamento (modo de troca com o consumidor), reflexo (a imagem do consumidor-alvo projetada pela marca) e mentalização (o espelho interno que o consumidor usa ao consumir a marca, o que ela diz sobre quem ele é).

A contribuição de Kapferer é mostrar que marca é um sistema de relações, não uma coleção de atributos. Uma marca de luxo não vende produto. Vende mentalização: o que significa, para quem usa, ser o tipo de pessoa que escolhe aquela marca. Quando esse sistema está construído com coerência, o preço premium é aceito sem fricção. Quando não está, qualquer desconto parece necessário e nenhum influenciador resolve.

David Aaker, em Managing Brand Equity (1991) e Building Strong Brands (1996), estrutura o conceito de brand equity como composto por cinco dimensões: consciência de marca, associações de marca, qualidade percebida, lealdade e outros ativos proprietários (como patentes e canais). O que Aaker acrescenta ao debate é a perspectiva de gestão: brand equity é mensurável, é gerenciável e tem impacto direto no valor financeiro da empresa.

Isso importa porque resolve um problema persistente de boardroom: a dificuldade de justificar investimento em marca. Quando brand equity é tratado como ativo com métricas próprias,NPS de marca, brand tracking, share of search, índice de preferência espontânea ,ele deixa de ser “intangível” e passa a ser auditável. Marcas com alto equity sustentam múltiplos de valuation superiores. O Interbrand Best Global Brands 2023 documenta isso: as 100 marcas mais valiosas do mundo cresceram 5,7% em valor de marca mesmo em cenário macroeconômico adverso. Não é coincidência. É o retorno sobre a construção sistêmica.

 

Arquitetura de marca: o sistema antes dos canais

Com os frameworks como base, é possível desenhar o que uma arquitetura de marca funcional requer. Não como checklist, mas como sistema de camadas interdependentes.

 

Camada 1: Posicionamento com tese Não basta definir para quem a marca se dirige e o que ela oferece. Posicionamento com tese exige uma afirmação sobre o mundo, uma visão de como as coisas deveriam ser, que a marca encarna e defende de forma consistente. “Just Do It” não é um slogan sobre tênis. É uma afirmação sobre autodeterminação. “Think Different” não era publicidade de computadores. Era uma declaração cultural sobre quem merece usar tecnologia de ponta.No Brasil, o Nubank fez isso com precisão nos primeiros anos: a tese era que o sistema bancário tradicional era estruturalmente hostil ao consumidor, e a marca existia para romper isso. Essa tese guiou não apenas a comunicação, mas o design do produto, a linguagem do atendimento, a política de tarifas e a narrativa pública da empresa. O resultado foi advocacy orgânico antes de qualquer programa de indicação, porque a tese ressoava com uma insatisfação real e difusa,

Camada 2: Identidade sistêmica Identidade não é logotipo e paleta de cores. É o conjunto de elementos que garante reconhecimento e coerência em qualquer ponto de contato, do packaging ao tom do SAC, do design de loja ao perfil do fundador no LinkedIn. O Airbnb redesenhou sua identidade em 2014 com o símbolo Bélo e uma narrativa de “pertencimento”. Não foi um rebranding estético. Foi a materialização visual de uma tese cultural. A identidade passou a funcionar como sistema: qualquer execução, em qualquer canal, reforçava a mesma proposição.

Camada 3: Narrativa sustentável Narrativa de marca é diferente de storytelling de campanha. É a história que a empresa conta sobre si mesma de forma consistente ao longo do tempo, em múltiplos formatos e vozes. Ela precisa ser verdadeira o suficiente para sobreviver ao escrutínio jornalístico, simples o suficiente para ser replicada por porta-vozes distintos e rica o suficiente para gerar conteúdo orgânico continuamente.

Camada 4: Experiência como prova A narrativa promete. A experiência prova, ou desmente. Essa é a camada mais negligenciada nas estratégias de marca brasileiras: a dissonância entre o que a comunicação afirma e o que o produto, o atendimento e a jornada do cliente entregam. Quando há dissonância, a comunicação amplifica a decepção. O influenciador que promove uma experiência que não se sustenta não apenas falha: ativamente destrói confiança.

Camada 5: Canais como amplificadores Somente com as quatro camadas anteriores funcionando é que faz sentido falar em canais. Influenciadores, mídia paga, PR, eventos, conteúdo orgânico, odos são amplificadores. Amplificadores multiplicam o que existe. Não criam o que não existe.

 

PR estratégico: a disciplina que o marketing subestima e a marca precisa

PR foi reduzido, nas últimas décadas, a duas funções: gestão de crise e distribuição de press releases. Essa redução é um erro estratégico de primeira ordem.PR estratégico é gestão de narrativa pública de longo prazo. É a disciplina responsável por construir o contexto em que a marca existe, quem fala sobre ela, com qual enquadramento, em quais veículos, com qual frequência e com qual credibilidade. É, fundamentalmente, gestão de autoridade cultural.

O caso Dove é frequentemente citado como exemplo de publicidade criativa. Não é. É um caso de PR estratégico integrado a brand building. A campanha Real Beauty, lançada pela Unilever em 2004, foi precedida por um estudo global conduzido em parceria com a Edelman, documentando a relação das mulheres com sua própria imagem. O estudo existia antes da campanha. Ele criou o substrato de credibilidade que a comunicação precisava para ser tratada como contribuição cultural, não propaganda.

O resultado: cobertura editorial orgânica em veículos que normalmente não cobrem campanhas de cosmético, longevidade de mais de duas décadas e um equity de marca que justificou extensões de linha em segmentos de maior valor.O mecanismo é replicável: PR estratégico começa com a produção de uma tese ou conteúdo que tem valor independente da marca — um estudo, um manifesto, uma posição sobre um tema relevante, e usa a marca como signatária dessa contribuição. A imprensa cobre a tese, não o anúncio. A audiência consome o conteúdo, não a propaganda. O resultado é autoridade construída, não comprada.

No contexto brasileiro, Buser fez algo análogo. A estratégia de PR não era sobre o serviço de fretamento. Era sobre o direito à mobilidade acessível e a disfuncionalidade do oligopólio de transporte rodoviário. A marca se posicionou como protagonista de um debate de interesse público,o que gerou cobertura espontânea em veículos de alcance nacional, mobilização de comunidade e, no episódio do STF, uma operação de PR que transformou usuários em ativistas. O crescimento que se seguiu não foi comprado. Foi conquistado sobre um substrato de narrativa pública construído ao longo do tempo.

PR e brand building não são disciplinas paralelas. PR é o canal privilegiado de construção da camada 3,a narrativa, e da dimensão de cultura no prisma de Kapferer. Quando integrado à arquitetura de marca desde o início, ele reduz o custo de mídia paga, aumenta a credibilidade das ativações com influenciadores e cria resiliência reputacional. Quando ativado como ferramenta de distribuição sem substrato estratégico, produz press releases que ninguém publica e coberturas que ninguém lembra,

 

Growth como monetização, não como alternativa à marca

A narrativa dominante da última década colocou growth marketing em oposição a brand marketing. É uma falsa dicotomia que custou caro a muitas empresas.

Growth é o conjunto de práticas destinadas a acelerar a conversão de percepção de valor em comportamento de compra, retenção e advocacy. A palavra-chave é “percepção de valor”. Growth não cria percepção de valor. Ele a converte. Se a percepção não existe ou é fraca, o growth produz conversões de baixa qualidade, retenção precária e um CAC que cresce sistematicamente porque cada ciclo precisa recomprar atenção que não virou memória de marca.

A Red Bull é o caso mais documentado dessa lógica invertida ou corretamente ordenada. A empresa investiu por anos em eventos, conteúdo próprio, patrocínios esportivos e PR antes de ter um budget de performance relevante. O que o growth veio otimizar era uma percepção de marca já estabelecida: adrenalina, alta performance, pertencimento a uma tribo de risco calculado. Quando a conversão foi acelerada, havia algo para converter. O resultado: margem bruta acima de 60%, premium de preço sustentado em mercados maduros e uma base de consumidores que funciona como força de vendas orgânica.

O framework de Roger Martin sobre vantagem competitiva é útil aqui: vantagem posicional (marca) e vantagem de execução (growth) não competem. São camadas de um mesmo sistema. A vantagem posicional determina onde a empresa pode ganhar. A vantagem de execução determina o quanto ela ganha nessa posição. Tentar crescer sem posição é otimizar sem direção.

Para o mercado brasileiro, isso tem uma implicação prática imediata: empresas que escalaram via performance pura, especialmente no varejo digital e em fintechs, estão enfrentando agora a conta desse atalho. CAC em alta, LTV em queda, churn crescendo e incapacidade de sustentar preço porque não há marca para justificá-lo. O problema não é o mercado. É a ausência da camada 1.

 

O sistema integrado: como as três disciplinas operam em conjunto

A proposta não é hierarquia entre brand, PR e growth. É integração sistêmica com clareza de função:

Brand building constrói o ativo. Define posicionamento, identidade, narrativa e experiência. Opera no tempo longo. Seu resultado é equity: consciência, associação, qualidade percebida, lealdade.

PR estratégico amplifica e protege o ativo. Constrói autoridade cultural, gestiona narrativa pública, cria contexto favorável para todas as outras ativações. Opera na interseção entre a marca e o mundo externo. Seu resultado é credibilidade e cobertura que mídia paga não compra.

Growth monetiza o ativo. Identifica os pontos de maior alavancagem na jornada do consumidor, reduz fricção de conversão, testa hipóteses de expansão e acelera o ciclo de receita. Opera no curto e médio prazo. Seu resultado é eficiência de conversão e expansão de base.

Quando os três operam de forma integrada, há um efeito composto: o brand reduz o CAC do growth porque a percepção de valor já existe antes do ponto de conversão. O PR reduz o custo de brand building porque gera cobertura que mídia paga não compraria. O growth entrega dados de comportamento real que alimentam a evolução da estratégia de brand.

Quando operam em silos, o que é a norma na maioria das organizações, cada disciplina sub-performa. O brand não sabe o que o growth está aprendendo sobre o consumidor real. O PR não sabe qual narrativa o brand está construindo. O growth não tem substrato de marca para converter. E no final do ciclo, o influenciador que foi ativado sem esse sistema vira o culpado de uma falha que é estrutural.

 

A pergunta que antecede qualquer ativação

Antes de contratar um influenciador, lançar uma campanha ou definir um budget de growth, há uma pergunta que precisa ser respondida com rigor: qual é o ativo que essas ativações vão amplificar?

Se a resposta não for clara,se o posicionamento for vago, a identidade for inconsistente, a narrativa não sobreviver a uma pergunta difícil de um jornalista, então o problema não é de canal, não é de escolha de parceiro, não é de timing. É de arquitetura.Marcas fortes não são acidente criativo. São resultado de decisões estratégicas consistentes, tomadas ao longo do tempo, sobre o que a marca representa, como representa, para quem e em quais contextos. Esse trabalho é anterior a qualquer campanha. É prerequisito para que qualquer campanha funcione.

O influenciador, quando bem escolhido e ativado sobre uma marca com substrato real, é um multiplicador poderoso. O PR, quando integrado à narrativa de marca desde o início, cria autoridade que nenhum budget compra. O growth, quando aplicado sobre percepção de valor construída, entrega eficiência que justifica o investimento em marca nos boards mais céticos.

O problema não é a ferramenta. É a ausência do que a ferramenta deveria amplificar.

Construa o ativo primeiro. O resto é alavancagem.

 

 

‘Brasil terá o sistema de transmissão televisiva mais avançado do mundo’, afirma presidente da ATSC

Por R7

Durante a NAB Show 2026, em Las Vegas, a comitiva da Abratel (Associação Brasileira de Rádio e Televisão) se reuniu com Madeleine Noland, presidente da ATSC (Advanced Television Systems Committee), entidade responsável pelo desenvolvimento dos padrões técnicos da televisão digital nos Estados Unidos, para debater os avanços da DTV+ (TV 3.0).

O encontro, realizado na segunda-feira (20), teve como foco a troca de experiências sobre a implementação do novo modelo. Diferentemente do ano passado, a conversa foi além das perspectivas e evidenciou o estágio atual do Brasil, que já conta com testes em andamento do novo padrão.

“Estou muito orgulhosa do que o Brasil está fazendo com o ATSC 3.0. O Brasil terá o sistema de transmissão televisiva mais avançado do mundo. É o melhor. Nunca vi nada igual. E estamos muito felizes que as pessoas estejam aqui compartilhando o conhecimento conosco e nós com elas”, disse Madeleine.

O amadurecimento das discussões reflete um momento singular para a radiodifusão: se antes o debate girava em torno de possibilidades, hoje ele avança sobre decisões concretas que irão moldar o futuro da televisão aberta.

 

 

Existe uma coisa que as pessoas esquecem sobre o processo de decisão de compra

Por Luciano Deos

Toda compra é emocional.

A lógica chega depois, de táxi.

Gerald Zaltman, professor de Harvard, pesquisou isso por décadas:

95% das decisões de compra acontecem no subconsciente. Antes de qualquer análise consciente, o cérebro já escolheu.

O cliente já decidiu antes de pedir proposta.

Antes de comparar preços.
Antes de “precisar de uma semana para pensar.”

O que ele faz nessa semana não é decidir. É construir o argumento que justifica o que ele já quer fazer.

Por isso marcas que só falam de atributos funcionais perdem.

Elas chegam na conversa errada.

Estão respondendo uma pergunta racional quando a decisão já foi tomada no emocional.

A lógica não compra. Ela aprova.

Quem entende isso para de vender especificação e começa a vender identidade.

Como o cliente vai se sentir depois da compra. Como ele vai se ver. O que esse produto diz sobre quem ele é.

Funcionalidade convence.

Emoção decide.

 

 

SPR assina o redesign do troféu, a nova identidade visual e a campanha do Prêmio Gerdau Melhores da Terra

Considerada um dos mais importantes reconhecimentos do setor agroindustrial no Brasil, premiação foi reposicionada pela agência gaúcha para a 36ª edição que será entregue na Agrishow 2025

Em um tempo em que tanto se fala sobre o que o agronegócio produz, o Prêmio Gerdau Melhores da Terra (PGMT) destaca quem faz o agro pensar e está de cara nova graças ao trabalho de redesign do troféu e reposicionamento da premiação executados pela SPR. A agência assina a nova identidade visual e a campanha de divulgação do prêmio, que é considerado um dos mais importantes reconhecimentos do setor agroindustrial do país. A iniciativa da Gerdau premia a inovação e a excelência de fabricantes de máquinas e equipamentos agrícolas, além de empresas de software focadas na evolução do agronegócio. A divulgação dos vencedores e a entrega dos troféus da 26ª edição acontecerão no dia 29 de abril, no estande da Gerdau na Agrishow 2025, uma das maiores feiras de tecnologia agrícola do mundo, realizada em Ribeirão Preto (SP).

Na concepção da identidade visual e do novo troféu do prêmio, os profissionais de design da SPR promoveram uma intervenção que resultou na reestilização da peça, mantendo similaridade ao original, porém com sutis e importantes evoluções. “Buscamos preservar a ilustração original, realizando ajustes sutis como a melhoria da postura da figura do agricultor e a definição mais nítida do arado. Simultaneamente, reformulamos a paleta cromática e criamos códigos gráficos que transmitem o prestígio que o evento confere à comunidade agro. O resultado é uma marca que se renova, sem perder de vista suas raízes”, explica o diretor de design Rafael Ternes.

O Prêmio Gerdau Melhores da Terra reconhece ideias — e ideias, quando cuidadas, transformam o campo, conectam o futuro e moldam o mundo. A partir disso, a SPR criou o conceito “Inovações que moldam o agro” para reposicionar a premiação como um símbolo de reconhecimento à inovação no agronegócio, tendo como foco destacar não só grandes produtores, mas também tecnologias digitais e soluções que transformam pequenas propriedades. O conceito norteou toda a campanha de divulgação do prêmio, que ganhou forte apelo emocional e simbólico e é baseada na ideia de que toda grande inovação começa com uma semente que, quando bem cultivada, tem o poder de alimentar o mundo. A agência transformou essa metáfora em narrativa, imagem e linguagem.

“Partimos da essência do novo posicionamento da Gerdau — ‘O futuro se molda’ — para criar uma campanha que celebra as ideias como força criativa e transformadora do agronegócio. O conceito ‘Inovações que moldam o agro’ nasceu dessa conexão: uma homenagem a quem projeta o futuro no presente, unindo inovação, trabalho e visão. No redesign do prêmio e em toda a estratégia de divulgação, buscamos destacar que, antes de qualquer avanço no campo, existe sempre uma ideia moldada com coragem e propósito”, destaca o diretor de criação Fábio Henckel.

O conceito valoriza o invisível: o início, a fé, o cuidado com uma ideia antes que ela se torne grande. A semente representa essas ideias que, quando cultivadas com trabalho, tecnologia e dedicação, moldam o agronegócio e, por consequência, o mundo. O filme do prêmio traduz essa visão com poesia visual, mostrando que a inovação nasce pequena, mas com potencial para transformar realidades. O maior desafio do trabalho criativo da SPR foi dar forma sensível a algo intangível, ou seja, o valor de uma ideia ainda em seu estágio inicial. Como traduzir esforço, fé, inovação e impacto em uma única peça? Como comunicar, ao mesmo tempo, a força do agronegócio e a delicadeza de quem aposta no novo? A resposta foi construir um filme sem atores protagonistas, onde as imagens, a fotografia e o texto se unem em uma narrativa emocional e inspiradora. Um filme que planta uma ideia no coração de quem assiste.

 

55% dos jovens da Geração Z são os principais responsáveis pelas suas próprias finanças, revela Serasa

Por Serasa

● Estudo da Serasa para marcar o Dia do Jovem revela a relação responsável dos brasileiros de 18 a 29 anos com dinheiro e trabalho.
● Salário é a principal fonte de renda para 5 em cada 10 jovens nascido entre 1996 e 2007.
● Permanece a lacuna: apenas 10% jovens desta geração teve acesso significativo à educação financeira em casa.
● Para 69% dos brasileiros nesta faixa etária, contas básicas lideram a lista de principais despesas.
● 50% da Geração Z já inserida no mercado de trabalho têm de 3 a 8 anos de experiência e 15% já trabalham há quase uma década.
● Remuneração é apenas a quinta prioridade, quando a pergunta é “o que mais valorizam numa empresa”.
Abril de 2025 – Pesquisa encomendada pela Serasa para marcar o Dia do Jovem, celebrado neste domingo, 13 de abril, desfaz alguns preconceitos e mitos que rondam o comportamento da Geração Z, nascida entre 1996 e 2007. O estudo, que ouviu 2.923 jovens de 18 a 29 anos de todo o país, mostra uma postura financeira e profissional madura e responsável, que pode ser ilustrada pelo dado de que 55% deles já assumiram a responsabilidade dos seus próprios gastos mensais e 39% contribuem ou dividem as despesas da casa.

O investimento atual com o dinheiro também chama atenção: 51% dos jovens economizam para comprar uma casa, carro e outros. Além disso, 34% utilizam para pagamento de contas básicas e 33% pretendem investir.

Produzido pelo Instituto Opinion Box, o levantamento traz um dado preocupante: apenas 1 em cada 10 jovens desta geração diz ter tido “contato significativo” com educação financeira em família. “Temos percebido que o tema da educação financeira vem assumindo mais relevância no país, mas talvez em casa a pauta ainda não é forte o suficiente”, diz Gabriela Siqueira, especialista de educação financeira. “Esse é um desafio para os pais, para os jovens e para as próprias instituições, como a Serasa”, admite a especialista.

Mercado de trabalho

Ao investigar a relação da Geração Z com o mercado de trabalho, a pesquisa constatou que, entre os jovens já inseridos profissionalmente, pelo menos 50% possuem de três e oito anos de experiência, 35% têm até dois anos. E 15% já somam mais de oito anos de atuação, mostrando a faceta dos que precisam ingressar mais cedo no mercado de trabalho.
Quando questionados sobre o que mais valorizam nas empresas, os jovens de 18 a 29 anos confirmam que o salário não está no Top 3 de prioridade. O que mais valorizam é a oportunidade de aprendizado (58%), seguido de equilíbrio entre vida profissional e pessoal (49%), desenvolvimento de carreira (48%) e benefícios oferecidos (47%). Somente em 5º lugar neste ranking de prioridades aparece a remuneração, com 41%.

 

 

Uso de dados cresce, mas entendimento das empresas sobre o cliente segue limitado

Por Melina Alves

Em um mercado cada vez mais orientado por dados, é possível medir quase tudo, de cliques a tempo de permanência. Ainda assim, transformar essas informações em entendimento real do cliente segue sendo um desafio. De acordo com a PwC, na Pesquisa sobre Experiência do Cliente 2025, mais da metade dos consumidores (52%) afirma que deixou de comprar ou usar uma marca após uma experiência ruim com seus produtos ou serviços. Para a especialista em design de experiência, Melina Alves, CEO da DUXcoworkers, que desenvolveu a plataforma DUXlab que combina consultoria humanizada, pesquisa e tecnologia para análises qualitativas de dados, embora as empresas coletem grande volume de métricas, muitas ainda falham em compreender o usuário.
“É preciso ser realista e fazer uma pergunta incômoda: que dados são esses? Aquela pesquisa de opinião que o usuário faz correndo para conseguir acessar o conteúdo, ou no totem da farmácia é suficiente para entender a satisfação? É necessária uma mudança de mentalidade sobre dados e experiência do cliente em pesquisas. No fim do dia, não se trata só de medir mais, mas de entender melhor as pessoas e tomar decisões mais conscientes a partir de um entendimento completo e preciso sobre eficiência, satisfação e emoções. E isso é útil para todas as empresas com uma orientação de prestar serviço com foco no cliente: grandes e pequenas, presenciais ou e-commerce, no setor financeiro ou em diferentes aplicativos”, defende a executiva.

Inteligência artificial não é suficiente para garantir boas análises

Há mais de 17 anos trabalhando com inovação de experiência, Melina analisa que é necessário mudar a cultura das métricas superficiais. À frente da DUXlab, que em dois anos já liderou mais de 50 projetos para empresas como 99Pay, 99 Mobilidade, Superlógica entre outras startups, percebeu que muitas companhias ainda esbarram em pesquisas que não dizem quase nada. “Sem contexto e profundidade, os números não contam a história completa. O dado precisa ser mais qualitativo e analisado com olhar especialista, não é algo que a tecnologia ou a IA, sozinhas, conseguem resolver. Existem dimensões que não aparecem nos dashboards tradicionais, e o papel da plataforma e dos especialistas é justamente identificar os fatores por trás das métricas e dar mais tangibilidade a eles”, explica.

Na prática, o DUXlab oferece a oportunidade para que as empresas decidam, junto aos mais de 140 colaboradores que compõem a DUXcoworkers, rede de inteligência coletiva para produtos, serviços e cidades – atuando com pesquisa, projetos e consultoria – na plataforma DUXlab ela cruza visões de dados qualitativos, como ESG e as ODSs da Onu e Heurísticas de Eficiência, Satisfação e Eficácia da Usabilidade; ou Ciência da Felicidade, com NPS – identificamos o que é comum nas metodologias, e extraímos quais métricas são verdadeiramente importantes para determinado projeto: se é uma pesquisa que exige recrutamento e curadoria de participantes, ou um diário de experiência para a análise da jornada do usuário, um benchmarking de mercado, um teste de usabilidade (crowdtest) ou de conceito com co-criação. O cliente escolhe quais módulos vai usar, e, mais do que isso, o modelo permite escalar operações qualitativas com mais eficiência, otimizando o tempo em até 30% em todas as etapas.

O design de experiência depende um ecossistema

Para a especialista é importante compreender que cada projeto que busca e se beneficia de pesquisas, testes, análises estratégicas e gestão da inovação é um sistema vivo que precisa evoluir junto ao negócio. “Por isso, falamos em ecossistema, o design de experiência precisa estar enraizado na cultura da empresa”, afirma. Nesse sentido, a especialista ressalta que há uma preocupação inclusive em como os participantes das pesquisas são selecionados e tratados durante o processo para evitar resultados enviesados. “Nosso trabalho não é promover a exaustão nem a participação superficial, mas um engajamento qualificado para insights mais confiáveis. A empresa escolhe se haverá recompensa para os participantes e tudo é feito pela plataforma”, complementa.
O desafio do mercado se torna ainda mais difícil quando a tarefa é descobrir o que o usuário deseja. A executiva destaca que, neste ponto, tecnologia e humanização são a chave para materializar os dados em entendimento real. Por meio do módulo para testes de conceito com co-criação, Melina relata que é possível combinar inteligência artificial generativa e o olhar de um especialista para transformar percepções dos usuários em representações visuais de cenários futuros com protótipos cocriados pelos participantes. “Na plataforma, o usuário interage com propostas construídas em tempo real a partir de suas respostas, criando uma espécie de protótipo dinâmico da experiência ideal. Isso permite não apenas coletar opiniões, mas visualizar caminhos concretos para produtos, serviços ou jornadas em desenvolvimento”, acrescenta.

A inovação também se reflete nos módulos da plataforma. O benchmarking compara propostas de valor e posicionamento entre concorrentes, ajudando a identificar oportunidades de diferenciação, inclusive de análise comparativa de preços e ofertas de mercado. Já nos testes de usabilidade (crowdtest), usuários executam tarefas reais em ambientes digitais enquanto suas interações são monitoradas, revelando falhas, os chamados “bugs”, além de fricções e pontos que muitas vezes passam despercebidos. “Desde 2010 nossa missão é a de orientar o mercado sobre design de experiência. Hoje, chegamos a um ponto em que isso se tornou essencial. As empresas passaram a buscar mais os dados, e a inteligência artificial traz a sensação de que tudo está resolvido, mas não está. O desafio começa agora: unir inovação e humanização para qualificar resultados”, encerra a CEO da DUXlab.