Você vai ler na coluna hoje: A TV 3.0 não é simplesmente uma televisão conectada à internet, é a evolução da radiodifusão, O varejo espera a Selic cair — mas o ponto de partida mudou, O trabalho está sendo entregue, mas como está quem entrega?, A Coca-Cola quer dominar suas noites com indulgência sem culpa, Da startup gaúcha à Nasdaq: a estratégia de crescimento por M&A de Cassio Bobsin, Otávio Florisbal e a responsabilidade com o futuro, Tem marca tentando parecer humana sem saber tratar gente, Agência Global lança estúdio de produção e IA.
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A TV 3.0 não é simplesmente uma televisão conectada à internet, é a evolução da radiodifusão
Esse é um conceito importante para entendermos a dimensão da transformação que estamos construindo no Brasil.
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A televisão aberta continuará cumprindo uma de suas características mais relevantes: chegar gratuitamente à população por meio da radiodifusão, sem depender de conexão com a internet.
O que a TV 3.0 acrescenta é uma nova camada de possibilidades.
Ao combinar a eficiência e a abrangência do broadcast com os recursos do ambiente IP, passamos a ter uma arquitetura capaz de oferecer interatividade, conteúdos sob demanda, aplicações, serviços digitais e experiências cada vez mais personalizadas, sem abandonar a universalidade que caracteriza a televisão aberta brasileira.
Do ponto de vista tecnológico, essa convergência é particularmente relevante.
Não estamos falando apenas de melhor imagem ou som. Estamos construindo um ecossistema no qual radiodifusão, plataformas digitais, aplicações, infraestrutura de processamento e distribuição de conteúdo passam a funcionar de maneira integrada.
E talvez esteja justamente aí uma das maiores oportunidades da TV 3.0:
Manter a capacidade de falar com milhões de brasileiros simultaneamente e, ao mesmo tempo, criar uma porta de entrada para novos conteúdos e serviços digitais.
Para quem trabalha com tecnologia e televisão há muitos anos, é interessante acompanhar uma transformação dessa dimensão. A TV deixa de ser apenas um terminal de recepção de conteúdo e passa, progressivamente, a fazer parte de um ecossistema digital muito mais amplo.
O desafio agora é transformar todo esse potencial tecnológico em uma infraestrutura escalável, interoperável, segura e sustentável, capaz de atender tanto às necessidades das emissoras quanto, principalmente, às expectativas do cidadão.
É uma mudança de tecnologia, mas também de paradigma.
O varejo espera a Selic cair — mas o ponto de partida mudou
A Selic pode cair gradualmente, conforme as principais instituições financeiras do Brasil projetam, até o final do ano, mas uma parcela das empresas de varejo e consumo chega a esse novo ciclo carregando uma pressão financeira muito maior do que há alguns anos.
Entre as 15 companhias mais pressionadas de uma amostra de 30 empresas, as despesas financeiras passaram de 5,1% da receita líquida em 2018 para 12,3% em 2026. No grupo das 15 menos pressionadas, a relação também aumentou, mas de 1,6% para 3,1%.
Os números fazem parte do estudo “O preço da dívida no varejo brasileiro”, da Málaga & Associados, obtido pelo InfoMoney e assinado por Flávio K. Málaga e Victor Marques.
O levantamento analisou as demonstrações financeiras de 30 empresas de varejo e consumo listadas na B3 entre 2018 e 2026. Os dados de 2026 foram anualizados a partir do período disponível. A amostra também inclui segmentos adjacentes, como turismo, energia e agronegócio.
O estudo chega em um momento em que o mercado ainda discute a extensão do ciclo de flexibilização monetária. Em agosto, o Banco Central reduziu a Selic para 14% ao ano, enquanto algumas instituições passaram a enxergar espaço para novos cortes — a XP, por exemplo, revisou sua projeção para 13,25% no fim de 2026.
Para dimensionar a pressão financeira sobre as empresas, a Málaga compara os dois grupos com uma margem operacional de referência de 5,3%. O indicador corresponde à média de cinco anos das 15 companhias com as maiores margens operacionais da amostra, com desvio padrão de 0,5 ponto percentual.
O contraste é um dos principais resultados do levantamento: em 2026, a despesa financeira média das empresas mais pressionadas, de 12,3% da receita, corresponde a mais que o dobro da margem operacional de referência de 5,3%.
Despesa financeira sobe de 5,1% para 12,3%
A distância entre os dois grupos foi aumentando ao longo dos últimos anos.
Segundo o estudo, a linha que representa as 15 empresas mais pressionadas ultrapassou a margem operacional de referência em 2020 e não retornou para baixo dela nos anos seguintes.
Em 2026, as despesas financeiras representam entre 4,8% e 23% da receita líquida nesse grupo. Das 15 companhias, 13 apresentam uma relação superior à registrada em 2018. Americanas e Veste são as exceções, embora tenham partido de níveis elevados e reflitam, segundo a Málaga, processos de reestruturação em curso.
A fotografia é diferente entre as 15 empresas menos pressionadas. Nesse conjunto, as despesas financeiras representam entre 1,3% e 4,7% da receita líquida em 2026.
Segundo a Málaga, esse patamar ainda é coberto pela margem operacional do grupo. A diferença entre empresas também aparece no desempenho do comércio brasileiro.
Dados recentes do IBGE já mostraram um varejo operando em duas velocidades, com maior resiliência em atividades ligadas a itens essenciais e desempenho mais fraco nos segmentos dependentes de crédito.
Como referência externa, o estudo da Málaga cita um levantamento do Boston Consulting Group (BCG), de 2025, segundo o qual as despesas com juros das empresas não financeiras do S&P 500 passaram de 1,30% da receita no primeiro trimestre de 2022 para 1,65% no segundo trimestre de 2024.
A Málaga ressalva, no entanto, as diferenças metodológicas e de custo de capital entre Estados Unidos e Brasil.
Por que a Selic não explica tudo?
O aumento dos juros explica parte da trajetória observada nos últimos anos, mas não a totalidade, segundo a Málaga.
A consultoria chama atenção para o fato de que os dois grupos estiveram submetidos ao mesmo ambiente geral de custo de dívida no mercado brasileiro, mas apresentaram trajetórias bastante diferentes.
“A diferença entre os dois grupos está na estrutura de capital herdada e no modelo de negócio, não apenas na taxa de juros.”
Na interpretação da Málaga, portanto, o aumento da Selic contribuiu para elevar a pressão financeira, mas também evidenciou diferenças entre as estruturas de capital e os modelos de negócio das empresas.
O levantamento não sustenta, assim, que juros elevados expliquem isoladamente a deterioração das companhias mais pressionadas. A própria experiência recente do setor mostra uma combinação de fatores.
Em reportagem do InfoMoney sobre as dificuldades enfrentadas por parte do varejo, especialistas apontaram uma crise seletiva, com maior exposição de negócios dependentes de crédito.
CVC, Marisa e Casas Bahia mostram o tamanho da diferença
Alguns exemplos da amostra ajudam a dimensionar a distância entre as empresas.
Na CVC (CVCB3), as despesas financeiras passaram de 7,7% da receita líquida em 2018 para 23% em 2026. Na Marisa, de 2,7% para 19%. No Grupo Casas Bahia, de 2,5% para 8,3%.
No grupo menos pressionado, o Magazine Luiza registra despesas financeiras equivalentes a 3,5% da receita em 2026; a Raia Drogasil, 2,5%; o Grupo Mateus, 2,1%; e a Lojas Renner, 1,6%.
A comparação com a margem operacional acrescenta outra dimensão aos números.
Na CVC, os 23% de despesa financeira sobre a receita se comparam a uma margem operacional média de cinco anos de 4,9%. Na Marisa, são 19% diante de margem de 2,3%. No Grupo Casas Bahia, 8,3% ante 1,6%.
No outro grupo, a Renner registra despesa financeira equivalente a 1,6% da receita e margem operacional média de 10%. Na Raia Drogasil, os números são de 2,5% e 6,1%, respectivamente. No Grupo Mateus, de 2,1% e 5,9%.
Essas relações não constituem, isoladamente, uma medida de solvência. O recorte feito pela Málaga é específico: ele acompanha quanto da receita líquida é comprometido pelas despesas financeiras e compara essa trajetória com as margens operacionais.
Outros indicadores, como geração de caixa, liquidez, cronograma de vencimentos e estrutura da dívida, não fazem parte desse indicador e são necessários para uma avaliação mais ampla da situação financeira de cada companhia, reforça o estudo.
Por que um grande alívio macroeconômico pode não vir?
O estudo considera que a Selic pode cair de forma gradual, mas sustenta que as empresas mais pressionadas não deveriam montar seus planos de recuperação contando com uma volta aos juros excepcionalmente baixos observados entre 2019 e 2021.
Essa avaliação está ligada à visão macroeconômica da própria Málaga.
A consultoria estima que a relação entre dívida pública bruta e PIB poderá se aproximar de 100% nos próximos três a quatro anos. O raciocínio apresentado no relatório considera custo real do endividamento público próximo de 10% ao ano e crescimento real do PIB entre 2% e 3%.
Sem superávits primários suficientes para compensar essa diferença, na visão da Málaga, a dívida tenderia a crescer mais rapidamente que a economia.
O risco fiscal também aparece entre os fatores acompanhados pelo mercado para determinar até onde poderá avançar o ciclo de cortes. A ata mais recente do Copom, por exemplo, manteve economistas divididos sobre novos recuos da Selic diante da combinação entre desinflação e incertezas fiscais.
É nesse contexto que a Málaga sustenta que empresas em processo de recuperação ou desalavancagem não deveriam depender apenas de uma melhora do ambiente macroeconômico.
“O tempo joga contra o caixa”, resumem os autores, em comentário reproduzido no estudo.
O que o estudo aponta para as empresas mais pressionadas?
Para as companhias do grupo mais pressionado, a Málaga defende a redução da alavancagem antes que eventuais restrições de liquidez diminuam as alternativas disponíveis.
O estudo cita cinco caminhos, dependendo do grau de estresse financeiro:
- venda de ativos e desinvestimentos em unidades menos rentáveis;
- aporte de capital dos sócios;
- conversão de dívida em participação societária;
- renegociação de taxas e prazos; e
recuperação extrajudicial ou judicial.
“Elas não podem estruturar seus planos de recuperação supondo ajuda vinda da macroeconomia.”
Casos recentes mostram que processos desse tipo já fazem parte da realidade de algumas companhias. Em agosto, o Grupo Casas Bahia entrou com pedido de recuperação judicial para reestruturar passivos de R$ 17,3 bilhões, após já ter passado anteriormente por uma recuperação extrajudicial.
Para Málaga, uma eventual redução da Selic pode aliviar parte da pressão financeira, mas não substitui, para as empresas mais pressionadas, medidas destinadas a adequar a estrutura de capital à geração da própria operação.
Ou seja, a queda dos juros encontrará empresas partindo de situações diferentes. E, segundo o estudo, a estrutura de capital e o modelo de negócio ajudam a explicar essa distância tanto quanto o próprio ambiente de juros.
O trabalho está sendo entregue, mas como está quem entrega?
O fato de alguém continuar entregando pode nos tranquilizar cedo demais.
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Há pessoas atravessando dias difíceis sem encontrar espaço para dizer isso, enquanto quem está por perto interpreta o trabalho em dia como sinal de que está tudo bem.
Me esforço para ser uma porta aberta em cada interação.
Quando pergunto como alguém está, quero ter disposição para ouvir algo além do “tudo bem” que permite seguir com a pauta.
Quando a pessoa prefere não falar, esse limite também merece respeito.
Esse cuidado me pede atenção à minha própria pressa, ao meu cansaço e à maneira como faço uma cobrança. Desenvolver inteligência emocional passa por reconhecer que, mesmo querendo ajudar, posso estar acrescentando pressão. Preciso estar disposto a ouvir isso e rever minha postura.
Ajudar alguém a enxergar possibilidades e recuperar confiança tem valor, desde que exista respeito pelo tempo e pelo sentido que essa pessoa deseja dar à própria vida.
Também há limites para o que uma conversa pode oferecer.
Buscar apoio psicológico ou psiquiátrico merece respeito, nunca constrangimento.
Quem lidera também pode precisar desse cuidado.
Esse olhar precisa voltar para a própria vida: perceber o que estamos sentindo, o que temos deixado de lado e se há espaço para descanso, vínculos e um propósito que dê sentido aos nossos dias.
Inteligência emocional também é aprender a ler a si mesmo. Reconhecer o que sentimos, identificar nossos limites e perceber quando alguma coisa dentro de nós pede atenção.
Isso vale para quem lidera e para quem é liderado.
Pedir ajuda não deveria ficar para quando já não conseguimos continuar.
Alguém pode chegar ao trabalho em sofrimento e encontrar acolhimento ou novas pressões.
Pode também adoecer pelas condições que encontra ali. A vida fora da empresa também pesa.
Não dá para resumir histórias tão diferentes a uma única causa ou solução.
Até no lixão nasce flor.
Isso fala da força da flor, não da qualidade do ambiente.
Na empresa, a escuta precisa chegar às decisões.
Quando alguém relata sobrecarga, cabe olhar para prazos, prioridades e recursos.
A conversa perde força se termina apenas com uma recomendação de autocuidado, sem considerar o que pode ser corrigido no trabalho.
A discussão sobre a NR-1 é importante.
Mas não quero que a obrigação seja a única razão para nos importarmos.
Esse interesse precisa existir nos dias comuns, por humanidade, com intenção genuína, mesmo quando ninguém está cobrando.
Cada pessoa participa do próprio cuidado dentro das possibilidades que tem.
Empresas e lideranças respondem pelas condições que criam. Uma responsabilidade não dispensa a outra.
A gente acompanha entregas, prazos e resultados.
Quero levar outra medida para os meus dias, ouvindo quem está do outro lado:
As pessoas têm liberdade para dizer que não estão bem, inclusive quando precisam que eu mude alguma coisa?
A Coca-Cola quer dominar suas noites com indulgência sem culpa
Lançar produtos não é só criar novos sabores, mas também capturar novas ocasiões de consumo.
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Lançar produtos não é só criar novos sabores, mas também capturar novas ocasiões de consumo.
A Coca-Cola anunciou o lançamento no Brasil da sua versão Zero Açúcar e Zero Cafeína para focar em quem reclama que a cafeína da Coca “tira o sono”.
A intenção da marca é eliminar todas as barreiras que impedem o cliente de consumir refrigerante no final do dia. As pessoas buscam o prazer imediato, mas a culpa pelo açúcar e pela perda do sono gera atrito
Quando a marca remove o açúcar e a cafeína, ela anula o freio moral e libera a chamada indulgência sem culpa.
Daí vem a vantagem de se desenhar produtos focados em remover atritos. O gestor cria justificativas racionais para um desejo emocional.
A nova Coca foi lançada após pesquisas mostrarem que consumidores acima de 30 anos evitam a cafeína à noite para preservar a qualidade do sono
Ao invés de lançar uma nova marca ou produto totalmente inovador, a Coca aproveita o sucesso da Coca Zero e melhora um ponto que poderia causar dúvidas na hora de consumir
Em outras palavras, o cliente reconhece o sabor clássico que ama, mas consome sem qualquer impacto negativo na sua rotina.
A Coca “triplo zero” é um exemplo de como a inteligência de portfólio pode aumentar a receita do negócio
Aplique a remoção de atritos na sua linha de produtos para capturar novos momentos de compra e acelerar o faturamento da empresa.
Da startup gaúcha à Nasdaq: a estratégia de crescimento por M&A de Cassio Bobsin
Começou em Porto Alegre com duas cadeiras, dois computadores e um sonho. Anos depois, tocou o sino da Nasdaq numa oferta de US$ 200 milhões, depois de comprar oito empresas pelo caminho.
Essa é a trajetória de Cassio Bobsin e da ZENVIA.
Gaúcho, ele fundou a Human Mobile focada em SMS. Em 2003 a empresa se fundiu com a Comunika e virou Zenvia, longe de qualquer polo óbvio de tecnologia.
A partir daí, comprar virou parte natural do crescimento. Pure Bros Brasil em 2012. Zynk em 2013. Em 2014, a unidade de valor agregado da Spring Mobile Solutions, com aporte de R$ 71 milhões do BNDESPAR. TotalVoice em 2019. Sirena em 2020, a primeira expansão internacional da empresa, pra América Latina.
Em março de 2021 veio a união com a D1, criando um negócio combinado de R$ 500 milhões de receita. Quatro meses depois, em julho de 2021, a Zenvia estreou na Nasdaq, levantando US$ 200 milhões, incluindo US$ 50 milhões investidos pela própria Twilio, gigante americana do setor validando a tese brasileira.
O capital do IPO virou combustível pra mais M&A. Três meses depois veio a SenseData, primeira aquisição pós-IPO. Em maio de 2022 fechou a compra da Movidesk, por R$ 296 milhões à vista mais um earn-out de até R$ 320 milhões, consolidando a Zenvia como plataforma completa de atendimento.
Esse ritmo trouxe desafio de caixa, natural em qualquer empresa que faz M&A nesse volume. Bobsin foi transparente sobre isso publicamente e conduziu a renegociação dos pagamentos remanescentes com D1 e Movidesk, ajustando prazos pra preservar caixa sem parar de crescer.
O que chama atenção não é só a quantidade de deals. É a consistência de quem constrói isso do Sul do Brasil pra fora.
M&A funciona melhor como estratégia contínua do que como evento isolado
A Zenvia não fez um deal e parou pra comemorar. Fez oito em dez anos, cada um resolvendo uma lacuna específica, geografia, canal, produto. Founder que trata M&A como parte do plano de crescimento constrói posição de mercado mais rápido.
Founder do interior compete de igual pra igual com o eixo Rio-São Paulo
Bobsin construiu tudo isso a partir de Porto Alegre, longe da bolha de São Paulo, e chegou na Nasdaq com a Twilio validando a tese. No lower middle market tem muito founder fora do eixo achando que geografia é limitação. Não é.
Depois de encadear oito aquisições em dez anos, era natural precisar reorganizar prazos de pagamento pra equilibrar o caixa. Toda empresa que compra nesse ritmo em algum momento repactua parte da dívida, isso é gestão financeira ativa. Bobsin tratou como ajuste de rota e seguiu executando a estratégia sem perder o rumo.
Se sua empresa já pensou em usar o M&A como FERRAMENTA de crescimento e transformação?
Os perigos dos endereços criativos na mídia ooh e dooh
Por Prof. Laércio Ferreira da Silva
Ter um endereço, talvez seja a pergunta de maior ranking após o seu nome num cadastro. É tão corriqueiro e fundamental na vida das pessoas, que sem ele não temos por exemplo condições de adquirir um documento pessoal ou abrir uma conta bancária. Mas para ratificar sua importância pesquisamos o seu significado: Um endereço é um conjunto de informações como rua, número, cidade e código postal que serve para localizar um lugar físico, uma pessoa ou até mesmo um dispositivo na internet. O termo também abrange os mundos digital e corporativo.
A leitura não deixa dúvidas pela obviedade, e certamente ninguém que tenha interesse e respeito pelo preenchimento de uma ficha cadastral sonegaria uma informação fidedigna dos seus dados. Porém as mesmas pessoas que respeitam seus dados pessoais, ao atuarem como profissionais podem cometer erros irreparáveis ao descrever locais de Mídia OOH e DOOH com uma dosagem criativa digna de premiação.
E o pior, ao ser criativo no descritivo de um endereço, se entusiasma na próxima solicitação, e ao repassar aos profissionais de mídia, faz adaptações convenientes semelhantes a uma brincadeira de telefone sem fio. É muito comum dentro da mesma agência, em equipes de contas diferentes o mesmo endereço ter descritivos completamente distintos enviados pela mesma exibidora.
Vamos exemplificar: Av. Getúlio Vargas, 1200 – sentido centro, sofre mutações criativas como: Av. Getúlio Vargas próximo ao Carrefour, face centro, ou ainda, Av. Getúlio Vargas, esquina com a Rua Europa, sentido centro ao lado do Carrefour. Poderíamos ampliar laudas com mesmo endereço descrito de diferentes formas. Existe o Mídia Kit com um descritivo, a lista comercial com outro, a lista em Excel com outro e latitudes e longitudes desconfiguradas ou inexistentes, e ainda, a do sistema gestor administrativo mais diferente ainda, sendo que todos deveriam ser idênticos.
Talvez ao ler algo tão simples você pode estar pensando, nossa que exagero se preocupar em dissertar um artigo com este conteúdo falando sobre endereço. Mas esta suposta criatividade é mais séria do que imagina. As negociações de Mídia OOH e DOOH veem exigindo das áreas de marketing e mídia, dados demográficos, perfil da audiência, valores de tabela, dentre outros dados, para que exista mais assertividade no projeto e consequentemente o retorno dos investimentos. E tudo isso, dentro de espaços de tempo cada vez mais curtos para tomada de decisão em centenas de cidades, e uma marca não pode esperar para competir com seus concorrentes, e esta desorganização pode deixar a Midia OOH e DOOH fora de uma campanha, e os investimentos perdidos de uma campanha não retornam em outro momento.
Sabemos que tempo é dinheiro, alto e raro, se cada exibidora tivesse a preocupação de ser pragmática nos seus descritivos, seguindo as regras de codificação postal, utilizando códigos sequenciais que facilitem a identificação do ato da compra, passando pelo checking até o faturamento, imaginem quanto de tempo seria poupado para auditorias dos anunciantes públicos e privados, sem contar os dissabores das divergências geradas entre anunciante, agência e veículos na conclusão dos processos administrativos financeiros. E podemos até generalizar no tema, que toda e qualquer empresa do setor, da menor a maior, em todas vamos verificar a “criatividade de conveniência comercial” nos endereços.
É comum ouvirmos das exibidoras frases como: “anunciante público demora muito para pagar, e não aceita nosso comprovante de exibição”, “esta empresa é grande, mas tem muita exigência, não paga a campanha por causa do número da rua invertido”, “prefiro viver dos meus clientes locais que não me dão trabalho com checking” …. e não estou sendo criativo nas frases citadas, e você leitor também sabe que não, é uma realidade triste e perigosa, que gera além dos prejuízos financeiros, deixa manchada a imagem de um segmento importante sem os cuidados básicos da transparência setorial de um simples local.
Portanto vale a reflexão: se Getúlio Vargas que nomeia muitos endereços no país, era o ex-presidente, será que é impossível descrever com critério postal, acrescentando o código e formato? Para colaborar se tivéssemos o poder a atuar em cada empresa, faríamos assim: Painel de Led – Código 010 – Av. Getúlio Vargas, 1200 – sentido centro – formato vertical 3,00 x 6,00 – valor R$ 15.000,00 seguido da sua latitude e longitude devidamente formatada (-00.12345678; -11.12345678), tão básico e essencial.
Parece simples não é mesmo? Mas o simples não é fácil, exige disciplina, procedimentos, processos e profissionais conscientes, e saber que a transparência de dados ao anunciante e sua agência, é muito mais significativa que a criatividade de conveniência comercial e o preço da tabela, ou um provável desconto.
Uma sugestão para solucionar a diversidade criativa dos endereços, seria utilizar as associações e instituições do segmento, e elas juntas, poderiam funcionar como reguladoras dos cadastros, exigindo a cada associado o pragmatismo que o tema exige.
Com esta postura unificada, demonstrariam ao mercado publicitário, agências de publicidade, agências de planejamento, plataformas de mídia programática e aos anunciantes mais um exemplo de regulação, dentre outros que já organizam, ratificando a importância do associativismo da Mídia OOH e DOOH presentes no mercado nacional a muitos anos.
Renner Vence o Prêmio E-Commerce Brasil 2026
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Recentemente, tive a alegria de ver a Renner vencendo o Prêmio E-Commerce Brasil 2026, na categoria Varejo Especializado Digital!
O que torna esse prêmio ainda mais especial: quem indica, vota e consagra é o próprio mercado – gente que consome, navega e se relaciona com a nossa marca todos os dias. Quando o reconhecimento vem de quem está do outro lado da tela, vale em dobro.
E essa vitória é um reconhecimento a todo time, que continua se desafiando e inovando para trazer uma experiência cada vez melhor aos nossos clientes, traduzindo diariamente tecnologia em experiência & encantamento.
Otávio Florisbal e a responsabilidade com o futuro
Por
Admiramos algumas pessoas pelo que realizam, pela competência, pelo conhecimento ou ainda pela capacidade de liderar.
Mas há uma parte delas que só conhecemos de perto, quando não há plateia. Foi assim com Otávio Florisbal.
Muita gente conheceu o grande executivo e o profundo conhecedor de televisão. Eu tive o privilégio de conhecer também o homem por trás disso. Sua ética, sua simplicidade e, principalmente, a maneira como lidava com a responsabilidade que tinha nas mãos. Vou dar um exemplo.
No dia 8 de março de 2012, fui comunicado que havia sido escolhido para substituí-lo na direção-geral da Globo. O anúncio público aconteceria em setembro e eu assumiria em janeiro. A partir do anúncio, Otávio determinou que todos os e-mails enviados a ele fossem copiados para mim. Passei a participar das reuniões e das decisões que poderiam produzir efeitos no ano seguinte.
Ele dizia: “Você vai ficar com a empresa no futuro. Eu não posso tomar uma decisão agora que vai afetar o futuro.”
E cumpria isso rigorosamente. Se uma decisão alcançasse a gestão seguinte, entendia que eu deveria participar dela. Em alguns casos, deixava inclusive a palavra final comigo. Parece um detalhe de uma transição de comando. Não era.
Otávio estava encerrando um ciclo importante de sua vida profissional e, ainda assim, sua preocupação não era preservar território, autoridade ou protagonismo. Era agir corretamente com a empresa, com o futuro dela e com a responsabilidade que havia exercido até ali.
Ele nos deixou há dois anos. Quando penso no Otávio, lembro naturalmente do executivo brilhante que tantos conheceram. Mas admiro ainda mais aquilo que poucos puderam ver.
A ética de um homem aparece também na maneira como ele cuida do que continuará quando já não estiver mais à frente.
Era assim que Otávio fazia.
Tem marca tentando parecer humana sem saber tratar gente
E marketing nenhum consegue sustentar essa contradição por muito tempo.
Por
Não adianta falar de propósito, proximidade, diversidade, cuidado ou colocar pessoas no centro da comunicação se, nos bastidores, a experiência é completamente diferente.
Porque marca também é a reunião que ninguém quer participar. É como um fornecedor é tratado, o retorno que um candidato nunca recebe, a liberdade que uma equipe tem para discordar, o jeito que a empresa reage quando alguma coisa dá errado.
→ O problema: empresas tentando corrigir na comunicação o que ainda não resolveram na estratégia, na cultura ou na experiência.
→ O caminho: fazer o marketing começar antes da campanha. Entender o negócio, ouvir as pessoas, encontrar as incoerências e alinhar aquilo que a marca promete com aquilo que ela realmente entrega.
É justamente aí que gosto de trabalhar. Antes da mídia, do conteúdo, do próximo plano de ação.
Porque algumas empresas não precisam comunicar mais. Precisam ter mais clareza sobre o que estão comunicando e se conseguem sustentar isso na prática.
Marca humana não se constrói dizendo que pessoas importam.
Se constrói fazendo com que elas percebam isso.
Agência Global lança estúdio de produção e IA
Vertical reúne profissionais de criação, audiovisual e IA para atender clientes da agência e marcas externas
Por Meio & Mensagem
A Global lança o Global Studio, vertical dedicada à produção potencializada por inteligência artificial generativa (GenAI).
O núcleo nasceu da necessidade de estruturar o uso estratégico da tecnologia sob um modelo de trabalho que combine ferramentas de ponta ao talento dos profissionais da agência. A equipe multidisciplinar é formada por profissionais de direção criativa, design, audiovisual, motion, produção e especialistas em IA.
A nova frente será comandada por uma tríade de executivos: Vini Marques será responsável pela frente da direção criativa, qualidade conceitual e estética dos projetos; Jordana Rosa liderará a frente comercial, conectando as soluções do Studio às demandas dos clientes; e Roberto Simões será responsável pela infraestrutura e execução, com foco na otimização de recursos e fluxos de trabalho.
O Global Studio está disponível para clientes da agência e marcas que não fazem parte da carteira. Além disso, o núcleo poderá atuar de forma integrada em campanhas completas ou em projetos específicos, com entregas que incluem imagens, vídeos, áudios, shootings híbridos, motion graphics e concept art. O modelo já vem sendo aplicado em produções para clientes como Docile, Fruki e Elev.
