Você vai ler na coluna hoje: Estratégia digital da SPR para a WEG-CESTARI antecipa para sete meses a meta de um ano, Do capitalismo financeiro de Lemann à economia real, e megalômana, de Eike, por Luís Nassif, Cuide do colaborador primeiro. Para ele cuidar do cliente depois, Às vésperas do início da Copa do Mundo FIFA 2026, As emissoras e streamings estão realizando grandes campanhas para o evento, Querem liderar, mas não agora: O que o novo estudo da Deloitte revela sobre o futuro corporativo, Cazé, o youtuber que criou um império. Cazé, o jornalista que peitou a Rede Globo. Cazé, o menino que dominou a Copa, Hoje recebi esse desenho

 

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Estratégia digital da SPR para a WEG-CESTARI antecipa para sete meses a meta de um ano

 Marca do grupo WEG teve mais de 2 milhões de impactos no Instagram e mais de 1 milhão no Linkedin, aumentando o número de seguidores em 141,7% em apenas sete meses

Há mais de 28 anos, a SPR usa criatividade, ousadia e inteligência estratégica para conduzir os clientes na missão de transformar as suas marcas em ativos valiosos. A agência é reconhecida no mercado da comunicação pela atuação diferenciada e que gera resultados. O trabalho de performance desenvolvido para a WEG-CESTARI – empresa do grupo WEG que oferece portfólio completo de soluções em sistemas de acionamentos, especializada no desenvolvimento e fabricação de redutores e motorredutores industriais para as mais diversas aplicações – mostra como a SPR usa otimização e estratégia para trazer resultados de impacto aos clientes.

O desafio era, em um plano de 12 meses, aumentar a base de seguidores da WEG-CESTARI em mais de 75% e o alcance/impressões nas redes em mais de 60%, gerar tráfego qualificado e consolidar autoridade, reconhecimento e relacionamento para a marca que tem seu público focado no segmento B2B, alcançando os tomadores de decisão e profissionais técnicos.

Com uma atuação integrada entre mídia de performance e presença orgânica, a WEG-CESTARI avançou não apenas nas buscas, mas também na construção de marca, relevância e relacionamento com o público técnico, conquistando em apenas sete meses a meta planejada para um ano.

Os resultados

Com foco em otimização e estratégia, a SPR fez a WEG-CESTARI conquistar grandes resultados em um curto espaço de tempo. Em apenas sete meses, o Instagram da marca registrou aumento de 141,7% nos seguidores e teve mais de 2 milhões de impactos gerados. No Linkedin, a empresa aumentou os seguidores em 66,1% e gerou mais de 1 milhão de impactos. E no Google, contabilizou mais de 9 mil cliques nos anúncios e mais de 70 mil impactos gerados.

“Esses resultados, como o crescimento de 141,7% no Instagram em apenas sete meses, só foram possíveis porque a SPR estruturou a estratégia a partir do negócio, e não dos canais. Integramos mídia de performance, conteúdo e inteligência de público com foco direto nos decisores técnicos, o que não só ampliou o alcance, mas acelerou a construção de relevância e a geração de demanda qualificada para a WEG-CESTARI”, afirma o estrategista digital Fabio Schünke, Head de Performance da SPR. Ele reforça que esse é o começo de um trabalho de geração de valor, que é medido também por números de seguidores, curtidas, comentários e compartilhamentos. Os resultados alcançados com a presença digital apoiam a empresa na missão de entregar soluções robustas, eficientes e confiáveis ao mercado.]

Do capitalismo financeiro de Lemann à economia real, e megalômana, de Eike, por Luís Nassif

Por Luis Nassif

É curiosa a maneira como os empresários e a imprensa celebraram o sucesso da 3G. Lembro-me de um almoço com Pedro Moreira Salles, então presidente do Unibanco — cuja história eu conhecia bem, na condição de biógrafo de Walther Moreira Salles.

Seu guru máximo era Jorge Paulo Lemann, não o pai. Assim que assumiu, implantou no banco o padrão Lemann: corte radical de custos, sobretudo nos setores que ganhavam muito. Mandou embora os grandes operadores do BIB, havia décadas o maior banco de investimento do país. Desmontado, o BIB morreu — e assistiu à ascensão do Itaú-BBA, do Pactual e de outros.

À frente do programa de qualidade total, colocou um acadêmico sem a menor noção de gestão, mas apreciado por Lemann. Depois, enveredou pela arbitragem de juros e câmbio sem cuidar de montar um departamento de análise de risco, de novo por questão de custo. Quando o câmbio reverteu, o banco passou por maus bocados. Foi salvo na fusão com o Itaú, em 2008.

É curioso esse Rio antigo, que já não há. Eike passou a investir em grandes obras de infraestrutura. Na época, escrevi que certamente estava sendo aconselhado pelo pai, um dos maiores formuladores de projetos de investimento público do país. Logo em seguida, recebi um e-mail do próprio Eliezer, pedindo que eu corrigisse a informação: todo o mérito era do filho.

Ali percebi que, por trás do título de homem mais rico do país — que Eike ostentou por algum tempo —, havia um empresário cujo sonho era alcançar a relevância nacional do pai, ou dos amigos que o cercavam, como Rafael de Almeida Magalhães e outros integrantes da elite política e empresarial do Rio de antigamente.

Era megalomaníaco e muito melhor com o Powerpoint do que com as planilhas. Calculou mal as jazidas de petróleo que arrematou nos leilões da ANP — com uma equipe recrutada na Petrobras — e quebrou. Mas deixou um legado. O Porto do Açu, em São João da Barra, vendido em 2013 à americana EIG e rebatizado de Prumo Logística. A MPX, depois Eneva, o braço de energia, que passou às mãos da alemã E.ON — provavelmente o ativo mais bem-sucedido do antigo grupo. E o estaleiro da OSX, no próprio Açu.

Com a crise, foi se desfazendo de tudo, uma a uma. AUX (mineração de ouro, ligada à canadense Ventana Gold), IMX (entretenimento, parceira do UFC no Brasil) e REX (imóveis, dona do Hotel Glória) foram repassadas ao Mubadala; a fatia na SIX (semicondutores) saiu para a argentina Corporación América; a concessão da Marina da Glória foi para a BR Marinas. Somam-se a esses o Hotel Glória — reformado e perdido para o Mubadala —, a CCX (carvão na Colômbia) e fracassos retumbantes como a JPX, dos jipes para mineração.

Era megalomaníaco, sim. Em outros tempos, ao lado de alguém que lhe mantivesse um pouco de pé no chão, talvez tivesse se tornado um Baby Pignatari, do círculo restrito dos grandes empreendedores nacionais.

Quando quebrou, Eike deixou um rastro de minoritários e bancos públicos no prejuízo.

E, nestes tempos em que o país volta a buscar soberania — em que terras raras, energia verde e bioeconomia clamam por grandes empreendedores —, o espírito de Eike Batista seria muito mais útil ao Brasil do que o espírito de rapina de Lemann e seus associados. O ponto não é absolver o método de Eike, e sim reafirmar que o tipo de ambição — construir capacidade produtiva — é o que falta, em oposição à extração financeira pura.

Cuide do colaborador primeiro. Para ele cuidar do cliente depois

Por Alexandre Rocha

A Disney não cuida do cliente primeiro. Eu também demorei pra entender isso.
Vou te contar uma coisa que parece contraintuitiva.
A Disney — sim, a Disney — ensina pros funcionários algo assim:
“Cuide do colaborador primeiro. Pra que ele cuide do cliente depois.”
Funcionário primeiro. Cliente depois.
Pra muita liderança, isso soa quase errado. Meio absurdo até.
Porque a gente aprendeu o tempo todo que cliente é rei, cliente é prioridade, cliente é tudo.
Só que a Disney descobriu uma coisa simples:
A experiência que o cliente vive é, no fundo, um espelho da experiência que o colaborador vive.
A Southwest Airlines pensa parecido.
Funcionário primeiro. Cliente em segundo. Acionista vem como consequência — não como prioridade.
E olha o resultado: décadas de lucro acima da média do setor. Num mercado que é osso duro de roer.
Não é sorte.
É cultura. Construída por gente que entendeu, na prática, que resultado bom nasce de gente bem tratada.
Ao longo da minha carreira aprendi uma coisa que parece clichê, mas não é:
Resultado e humanidade não competem entre si.
Um líder que trata a equipe como “recurso” vai conseguir resultado — no curto prazo.
Um líder que trata a equipe como gente vai construir resultado — no longo prazo.
A diferença é simplesmente: até onde você quer olhar.
E humanizar não é ser bonzinho, não é passar a mão na cabeça de todo mundo.
É entender que a pessoa que chega de manhã na sua empresa não desliga quem ela é antes de entrar.
Ela carrega tudo. As dores dela. Os medos. As contas atrasadas. A noite mal dormida.
Não existe esse “modo trabalho” que liga quando passa pela porta.
E o líder que entende isso ganha algo que nenhum processo, nenhuma planilha, nenhum KPI vai te dar:
Comprometimento de verdade.

 

Às vésperas do início da Copa do Mundo FIFA 2026, as emissoras e streamings estão realizando grandes campanhas para o evento

Por Kauê Petrone Lopes

Sim, as emissoras de TV aberta realizam grandes campanhas institucionais e comerciais para a Copa do Mundo, utilizando o evento como seu principal produto de audiência e faturamento.

Para a Copa do Mundo de 2026, as ações publicitárias e estratégias da TV aberta ganharam contornos históricos devido à divisão dos direitos de transmissão e à concorrência direta com as plataformas digitais.

As frentes das campanhas da TV aberta focam em três pilares principais:

1. A Campanha Unificada: Guerra contra o “Delay”

A maior novidade estratégica envolve uma união informal entre as redes de TV aberta (especialmente Globo e SBT) contra os streamings (como a CazéTV). As emissoras lançaram comerciais focados na transmissão sem atraso (delay).

Ação principal: Incentivar o público a instalar antenas digitais tradicionais em suas casas.

Argumento de venda: Evitar o “spoiler do vizinho”, garantindo que o telespectador assista ao gol em tempo real (com atraso de apenas 3 a 5 segundos em relação ao estádio), enquanto o streaming padrão pode demorar até 25 segundos.

Iniciativa da Globo: Lançou a campanha nacional “Fique Antenado”, oferecendo suporte via WhatsApp e tutoriais para que a população use a recepção digital aberta.

Iniciativa do SBT: Adotou comerciais com frases diretas como: “Ninguém merece saber que foi gol pelo vizinho. No SBT você não vê atrasado”.

2. Posicionamento das Emissoras Oficiais

Como os direitos em sinal aberto estão divididos entre duas empresas, cada uma construiu sua própria identidade de campanha:

TV Globo: foca na tradição e no alcance multiplataforma (TV aberta, SporTV e Globoplay).
Além de promover grandes renovações em sua equipe, como Everaldo Marques assumindo a voz dos jogos do Brasil, a emissora usa programas jornalísticos e de entretenimento (como matérias especiais no Globo Repórter e no Jornal Nacional) para criar um “aquecimento” contínuo antes da bola rolar. Também promove a DTV+, a fase experimental da TV 3.0, focando em interatividade e imagem 4K pelo sinal aberto.

SBT: Retornando ao torneio após 28 anos, a emissora lançou a campanha “A Copa que o Brasil quer ver”.
A estratégia comercial e de marketing apoia-se fortemente na contratação de ícones históricos da locução esportiva, como Galvão Bueno e Tiago Leifert. Para apelar à nostalgia e conectar gerações, o SBT resgatou oficialmente o Amarelinho, mascote de suas transmissões clássicas de futebol dos anos 1990.

3. Cotas de Patrocínio Bilionárias

As campanhas comerciais na TV aberta começam muitos meses antes do torneio com a venda dos pacotes de patrocínio.
A Globo disponibilizou cotas de patrocínio no valor de tabela de R$ 265 milhões cada para a TV aberta.
O SBT também montou uma forte ofensiva comercial, assegurando 12 grandes marcas patrocinadoras para suas transmissões.

Querem liderar, mas não agora: O que o novo estudo da Deloitte revela sobre o futuro corporativo

Por Natália Garcia

69% da Geração Z e 74% dos millennials no Brasil dizem que querem liderar em algum momento da carreira. Só que quando pergunta se isso é prioridade agora, o número despenca pra 6% e 8%.
A Deloitte pesquisou quase 23 mil pessoas em 44 países, 804 no Brasil, num estudo novo. E um dos achados ajuda a entender esse descompasso: 62% da Gen Z e 65% dos millennials não se sentem à vontade pra falar de saúde mental com o próprio gestor. Se já é difícil assim como liderado, imagina topar virar quem precisa segurar essa conversa do outro lado.
Tem também a questão financeira, óbvio. Quase metade da Gen Z brasileira já adiou algum plano importante por causa de grana, 39% não acredita que vai conseguir comprar um imóvel tão cedo, e um terço vive sem nenhuma sobra no orçamento. Mas eu acho que reduzir isso só a “dinheiro” é perder o ponto. Obviamente que a conjuntura é um dos principais pontos e, geralmente é o tipo de coisa que eu analiso por aqui, mas hoje me atentei em outra coisa: liderar.
Tem uma fala da Roberta Yoshida, da Deloitte, que resume bem: liderar só fica atrativo quando é sustentável. Não é sobre querer menos. É sobre não conseguir sustentar mais uma coisa agora.
E aí entra a pergunta que fiquei pensando quando li esse estudo: será que esse desinteresse não é reflexo direto do tipo de liderança que essa geração viu, ou viveu? Que líderes formaram os líderes que somos hoje?
Eu sempre tentei ser uma pessoa empática com meu time, levar as coisas de um jeito mais leve. E sabe de onde isso veio? Aprendi com líderes (foram poucos dos que eu tive, e olha que é maluco pensar nisso) que me mostraram que era muito mais gostoso trabalhar assim, que eu podia ter espaço pra falar de saúde mental, dos meus anseios profissionais e também das coisas da minha vida que muitas vezes não são do ambiente de trabalho, mas que entram nele de qualquer jeito, quisesse eu ou não. Poucos, mas fizeram toda a diferença na forma como eu vejo liderança hoje.
Se fala muito de performance nesse momento de inteligência artificial. Mas a gente sempre focou nesse discurso, sempre. Será que não chegou a hora de ser contracultural nisso tudo, e virar mais humano pra construir ambientes melhores para nós mesmos?

 

Cazé, o youtuber que criou um império. Cazé, o jornalista que peitou a Rede Globo. Cazé, o menino que dominou a Copa

Por Bruno Scartozzoni

Já perdi a conta de quantos posts li aqui no LinkedIn com essa narrativa. Um homem comum lutando contra o sistema e se tornando um gigante.

Casimiro Miguel merece todos os elogios, mas vocês sabem que não foi bem isso que aconteceu, né?

Por trás do menino-youtuber-jornalista existe uma empresa gigantesca chamada Livemode que, por sua vez, tem por trás os ex-fundadores do Esporte Interativo, um canal que foi bastante disruptivo para a sua época.

Nesse contexto, até onde sei, Casimiro tem uma pequena participação na empresa, em troca de ser a “cara do canal”. E aí está a genialidade da coisa…

No fundo, quando a Livemode se aliou ao Cazé, ela estava comprando o “storytelling” do canal.

Pensem comigo, CazéTV é muito mais simpático e descolado do que Livemode, ou qualquer outro nome “corporativo” que esse canal poderia ter.

Embora a história real não seja exatamente assim, CazéTV remonta ao mito de Davi versus Golias. E é justamente por isso que ela funciona.

As pessoas não se conectam com estruturas societárias, rodadas de investimento ou acordos de distribuição de direitos. As pessoas se conectam com personagens.

A história de uma empresa comprando direitos de transmissão é correta. A história de um garoto apaixonado por futebol enfrentando gigantes é memorável.

No fim das contas, o sucesso da CazéTV talvez seja menos uma revolução da mídia e mais uma aula sobre narrativa. A Livemode entendeu algo que muitas empresas ainda não entenderam.

Marcas falam. Personagens são ouvidos. E, em um mundo onde a atenção é o recurso mais escasso de todos, isso faz toda a diferença.

 

Hoje recebi esse desenho

Por Delen Bueno Paques

“Subiu um degrau no sucesso… suba dois na humildade.”
Fiquei pensando em quantas pessoas eu conheci nesses mais de 20 anos de mercado.

Vi talentos brilhantes que desapareceram porque acreditaram que o cargo era maior do que as pessoas.

E vi profissionais extraordinários, que hoje ocupam as maiores cadeiras do mercado, mas continuam tratando o estagiário, a recepcionista, o fornecedor e o CEO exatamente do mesmo jeito.

É por isso que gosto tanto de tomar café com as pessoas.
O café tira os cargos da mesa.

Ali não existe diretor, presidente ou analista. Existem histórias, aprendizados e seres humanos.

O mundo corporativo mudou. Competência deixou de ser diferencial. É obrigação.

O que realmente diferencia alguém é a capacidade de continuar aprendendo quando já chegou longe.
No fim, as empresas contratam currículo, mas promovem caráter. E as pessoas escolhem seguir líderes que nunca esqueceram de onde vieram.

Que a gente nunca permita que o sucesso suba à cabeça antes que a humildade ocupe o coração.

Porque subir um degrau é mérito.
Subir dois na humildade é escolha.

Desenho do Eli Angelo.