Você vai ler na coluna hoje: Sua marca não é estátua – Por Nizan Guanaes, Economia prateada: um público que as marcas não podem mais ignorar, A Apple nunca escolheu um CEO parecido com o anterior, e talvez seja isso que a mantém relevante há quase 30 anos, Mickey no espelho – um paralelo sobre as mídias dos EUA e Brasil, Globo ou CazéTV, a pergunta do momento, Luto perinatal: quando o cuidado também é acolhimento.
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Sua marca não é estátua
Por Nizan Guanaes
A tradição do mundo é mudar. Pessoas mudam. Produtos mudam. Mercados mudam. Uma das maiores virtudes de uma marca é saber que ela não é uma estátua. Ela nasce de uma ideia, mas vive em contato permanente com as pessoas. E as pessoas têm a mania de mudar de ideia, de hábitos, de desejos.
A gente muda porque amadurece, conhece coisas novas, ideias novas, pessoas novas. E porque enjoamos de coisas velhas. É aí que começa uma das grandes diferenças entre empresas que permanecem relevantes e empresas que viram história. As primeiras, escutam. As segundas, explicam.
Um exemplo disso está acontecendo agora no Linkedin. Criado para networking profissional, com regras explícitas contra investidas românticas, o LinkedIn está sendo usado cada vez mais por seus usuários para encontrar possíveis parceiros. O curioso é que o LinkedIn não decidiu virar Tinder, foram os usuários que fizeram isso. Eles descobriram que há ali informação aparentemente mais real e profunda sobre as pessoas. No Linkedin você vê o rosto do usuário, sua profissão, trajetória, interesses, conexões. O produto foi desenhado para uma finalidade, e as pessoas encontraram outra utilidade. Ou seja, o consumidor também é coautor do produto. Ele experimenta, adapta, rejeita, recomenda, reclama. Ele inventa usos que nenhum departamento de marketing havia imaginado.
Foi assim com o celular. O telefone foi inventado para falar, mas hoje falamos cada vez menos ao telefone. Foi assim com a fotografia. A câmera deixou de ser um objeto para registrar e guardar memórias e virou uma ferramenta para construir identidade, vender coisas, contar histórias.
Foi assim com a Netflix, que começou alugando DVDs pelo correio e virou uma das maiores plataformas de entretenimento do planeta.
Foi assim com a Amazon, que começou vendendo livros e descobriu que sua verdadeira competência era construir uma máquina extraordinária de conveniência, logística e comércio.
Foi assim com o iFood (disclaimer: cliente da N.ideias), que começou como plataforma de entrega de refeições e hoje entrega muito mais.
E foi, é e será assim com tantas empresas que entendem que o negócio não é aquilo que você vende, mas aquilo que as pessoas fazem com o que você vende.
Só que agora a velocidade dessa transformação mudou de forma radical. Antigamente, uma empresa lançava um produto e precisava esperar meses ou até mesmo anos para saber se tinha acertado. Hoje a resposta do mercado vem quase em tempo real via redes sociais intensas e onipresentes. Nunca tivemos tantos olhos sobre o consumidor e, paradoxalmente, nunca foi tão importante saber enxergá-lo. Há uma abundância infinita de dados, mas a chave agora está em saber interpretá-los e, a partir deles, elaborar sua estratégia. Mas é importante notar que ouvir não é obedecer, que feedback não é plebiscito. Há uma frase atribuída a Henry Ford de que se tivesse perguntado ao consumidor de charretes o que ele queria, a resposta seria cavalos mais rápidos. Não há comprovação de que Ford tenha de fato dito essa frase. Mas, diante de demanda dos consumidores à época por carros mais confortáveis e de outras cores além do pretinho básico que sua companhia fabricava, Ford disse com certeza essa frase: “O cliente pode ter o carro da cor que quiser, desde que seja preto”. E assim a Ford acabou perdendo sua dominância no mercado.
O consumidor pode apontar um problema sem saber qual é a solução. Pode dizer que quer inovação e escolher o que já conhece. Cabe à empresa transformar escuta em inteligência e estratégia.
Flexibilidade não significa falta de convicção, mas ter convicção suficiente para mudar de rota. A pior coisa que pode acontecer a uma marca é ficar fiel demais àquilo que ela foi. E isso pode forçar uma outra mudança, terrível, de marca relevante para marca irrelevante.
A inteligência de uma marca, portanto, está em saber o que não pode mudar e o que precisa mudar.
Economia prateada: um público que as marcas não podem mais ignorar
Com informações da Agência e21
O envelhecimento da população está transformando o mercado consumidor. Cada vez mais conectado, ativo e interessado em autonomia e novas experiências, o público 50+ representa uma oportunidade que muitas marcas ainda não estão aproveitando.
A matemática é clara: em 2050, uma em cada seis pessoas no mundo terá 65 anos ou mais. No Brasil, a expectativa de vida chegará a 81,29 anos. Ao mesmo tempo, o público com mais de 50 anos já representa 35% do consumo nacional, movimentando cerca de R$ 1,8 trilhão.
Não se trata, portanto, de uma tendência distante. O mercado consumidor está envelhecendo e as marcas precisam acompanhar essa transformação.
Um novo jeito de envelhecer
Durante muito tempo, o mercado associou o envelhecimento a limitações, dependência e perda de autonomia. Mas esse perfil já não representa a realidade de grande parte da população madura.
É nesse contexto que surge o conceito NOLTs — New Older Living Trends, que representa novas tendências e comportamentos relacionados à maturidade.
Esse público rejeita rótulos e estereótipos. A imagem do tradicional “vovôzinho”, além de ultrapassada, pode ser ofensiva para consumidores que se enxergam de uma maneira muito diferente.
Eles estão conectados, ativos e interessados em continuar protagonistas das próprias histórias.
Cerca de 85% acessam a internet diariamente, mostrando que tecnologia e maturidade não são conceitos opostos. Pelo contrário: o público 50+ está cada vez mais inserido no ambiente digital e utilizando a tecnologia em sua rotina.
Também há uma busca crescente por reinvenção profissional, autonomia e novas experiências. No mercado de lazer, viagens e educação, esse público já movimenta aproximadamente US$ 800 bilhões globalmente.
O que as marcas precisam entender
Para as empresas, a mudança exige mais do que simplesmente criar produtos específicos para pessoas maduras. É preciso repensar a forma de representar e conversar com esse público.
A primeira dica é representar a vida real e ativa. Pessoas maduras não querem necessariamente ser retratadas apenas em situações relacionadas à aposentadoria, saúde ou cuidados.
Na comunicação sobre tecnologia, também é importante não estigmatizar. Ser mais velho não significa ter dificuldade ou resistência à inovação.
E, principalmente, as marcas precisam deixar de vender apenas “soluções para o fim” e passar a oferecer produtos, serviços e experiências que valorizem autonomia, possibilidades e qualidade de vida.
Uma oportunidade para as marcas
O envelhecimento da população é uma transformação demográfica que já está impactando o comportamento de consumo. Para as marcas, ignorar esse movimento significa deixar de olhar para uma parcela cada vez maior e mais relevante do mercado.
A questão não é apenas criar produtos para um público mais velho, mas entender como esse público quer viver, consumir, viajar, aprender, trabalhar e se relacionar com as marcas.
A oportunidade está justamente aí: enxergar a maturidade não como um mercado de limitações, mas como um mercado de possibilidades.
A Apple nunca escolheu um CEO parecido com o anterior. E talvez seja isso que a mantém relevante há quase 30 anos
Por Hugo Rodrigues
No dia 1º de setembro, John Ternus se senta pela primeira vez na cadeira que foi de Tim Cook. Não vai ter grande cerimônia pública, nem discurso emocionado, nem aquele tipo de coreografia que o Vale do Silício adora encenar para si mesmo. A Apple já provou, duas vezes antes, que trocar de comando funciona melhor em silêncio do que em holofote. Estranho, para uma empresa que transformou o lançamento de um telefone em espetáculo mundial, não? Mas talvez seja exatamente aí que mora a lição: a Apple guarda o teatro para o produto, nunca para o poder.
Analisando a história da companhia e as duas principais passagens de bastão – de Steve Jobs para Tim Cook e agora de Cook para John Ternus – podemos tirar um aprendizado valioso: sucessão bem-feita tem menos a ver com achar alguém parecido com quem está saindo, e muito mais com diagnosticar qual será o próximo problema da empresa.
Repare que isso é o oposto do instinto mais comum diante de uma sucessão. Famílias reais escolhem herdeiro pelo sangue. Empresas, na maioria das vezes, escolhem pela semelhança: um sucessor que dê continuidade ao estilo, que tranquilize o mercado, que pareça familiar. A Apple fez diferente nas três vezes em que trocou de comando, e a trajetória prova esse ponto com uma nitidez rara. Quando Steve Jobs voltou à empresa, em 1997, o problema não era falta de talento técnico, mas falta de visão de produto. A Apple estava à beira da irrelevância, e o que a salvou foi a capacidade de Jobs de enxergar categorias inteiras antes de o consumidor sequer formular o desejo por elas: o iPod, o iPhone, o iPad. Quando ele morreu, em outubro de 2011, a empresa valia cerca de US$ 360 bilhões. Número expressivo, mas pequeno perto do que viria na gestão seguinte.
Tim Cook não foi escolhido para repetir Jobs, e nunca tentou. Veio da cadeia de suprimentos e operações, não do design, e em quinze anos como CEO não lançou nenhuma categoria de produto revolucionária. Seu desafio era outro: transformar a capacidade de inovação herdada de Jobs numa máquina de escala e monetização. Sob Cook, o valor de mercado da Apple saltou de cerca de US$ 347 bilhões para mais de US$ 4 trilhões, algo em torno de onze vezes. Jobs resolveu o problema de existir. Cook resolveu o problema de crescer. Dois problemas completamente diferentes, dois perfis completamente diferentes escolhidos para resolvê-los. Coincidência? Duvido.
Agora chega a vez de John Ternus, e o problema que ele herda é, de novo, outro. Ele está na Apple desde 2001 e assumiu a chefia de engenharia de hardware em 2021. Aos 51 anos, chega num momento em que a empresa lidera em hardware, mas é cobrada publicamente por atraso em inteligência artificial — pelas atualizações lentas da Siri, pelo desenvolvimento ainda incipiente da Apple Intelligence, pela ausência de um produto tão disruptivo quanto o iPhone foi no seu tempo. No fim de 2025, a Apple trocou sua liderança de IA e passou a construir a nova Siri sobre um modelo do Google, uma decisão que expõe, sem meias palavras, onde está a fragilidade atual da empresa. Alguém que domina profundamente hardware e integração de produto deixou de ser apenas útil e virou prioridade de comando.
Vejo esse erro de raciocínio se repetir o tempo todo em processos de sucessão, e não só nos grandes — vejo em agências, em famílias empresárias, em times inteiros. Tratar sucessão como continuidade de estilo tende a repetir os acertos antigos e ignorar os problemas novos. Tratar sucessão como resposta a um desafio específico aumenta as chances de a empresa seguir relevante, mesmo trocando radicalmente o perfil de quem está à frente. Foi assim na WMcCann. É assim, aparentemente, também em Cupertino.
Ainda não dá para saber se Ternus vai resolver o problema que herdou. Isso só o tempo, e o mercado, vão dizer. Mas fica a pergunta, para quem lidera ou está se preparando para liderar: você sabe qual vai ser o próximo problema da sua empresa depois que sair da cadeira? E, se soubesse, teria coragem de escolher para sucessor alguém completamente diferente de você?
Mickey no espelho
Por Gustavo P.
Nossa história começa em julho de 1995, quando a Walt Disney Company anunciou a compra da Capital Cities/ABC por US$ 19 bilhões. Mickey comprava ali duas marcas esportivas: a ABC Sports – e seu Wide World of Sports. E a Entertainment and Sports Programming Network criada em 1979, que dezesseis anos depois já chegava a 70 milhões de domicílios americanos.
As duas marcas conviveram por quase onze anos até que, em 2006, a Disney resolveu apostar na ESPN como marca única de esporte. A ABC Sports foi abandonada – e as transmissões de TV aberta passaram a carregar a marca ESPN on ABC. Não era uma decisão difícil – a imagem da ESPN era ótima. O canal tinha uma presença nacional e uma identidade digital marcante (que começara nos anos 90 com seu site, o ESPN Sports Zone).
A Disney não abriu mão do alcance da ABC. Apenas decidiu que seu esporte teria um único nome, independentemente da tela pela qual chegasse ao público. A clareza de marca veio cedo. A ESPN era (e continua sendo) a principal engrenagem esportiva do bundle das operadoras americanas. Um canal caro financiado por dezenas de milhões de assinantes. Enquanto a base crescia, a combinação entre direitos exclusivos, publicidade e remuneração por domicílio produzia margens extraordinárias. Mas… todo carnaval tem seu fim. Um dia chegou o tal do cord-cutting.
Enquanto isso no Brasil…
A Globo que conhecemos construiu uma série de negócios de sucesso, a começar pelo jornal fundado em 1925. Depois vieram a rádio e a TV, em 1965, que transformou a empresa numa entidade nacional mitológica. Nos anos 90 foi criada a Globosat de olhos no nascente negócio de TV paga. A seguir, veio a Globo.com.
Quase todos esses negócios cresceram separadamente. Isso construiu um ethos interno que teve dificuldade para lidar com a convergência digital – que começou a chegar quando o grupo enfrentava uma dívida brutal em dólar no início dos anos 2000. A crise começou a ser equacionada pouco depois da explosão da bolha inicial da internet. Em 2006, a Globo já voava novamente.
A TV aberta faturava alto, o negócio de TV paga decolava de vez. No esporte, a empresa tinha quase todos os direitos. O plano de futebol da TV Globo era tão cobiçado que os anunciantes tinham cinco minutos para renovar. O Sportv começava a brilhar nas asas dos contratos com as operadoras. O Premiere também.
A crise da dívida, porém, deixou um legado: era necessário ter disciplina financeira e proteger os negócios rentáveis. Ainda em 2006 a Globo.com comprou direitos de duas ligas americanas para o nascente Globoesporte.com: a NBA (transmissões ao vivo pagas) e NFL (melhores momentos). Isso criou tensões internas. As transmissões da NBA foram até o fim dos contratos – mas a Globo.com deixou de agir como unidade de conteúdo para virar um misto de prestadora de tecnologia e fomentadora de estratégia digital.
Na época, Globo e Globosat tinham visões distintas sobre o futuro esportivo. A Globosat enxergava Sportv como marca de esporte da casa – emulando a estratégia da Disney. A TV Globo acreditava na marca Globo Esporte – que era também o nome do portal. O esporte era (e segue sendo) apenas uma faceta da convergência divergente do grupo. Responda o leitor: O Globo, G1, Globonews, CBN… qual é a profunda diferença dessas marcas – além do veículo de distribuição?
Naquela época, cada telejornal acreditava que devia ter um site para conversar com “seu público”. Essa difração foi contida pelos portais criados pela Globo.com – mas depois voltou com força nas redes sociais. Hoje quantas marcas da Globo têm contas em redes sociais? O RJTV1 (370 mil seguidores) tem uma conta no Instagram e o RJTV2 tem outra (90 mil seguidores). O Bom Dia Rio tem outra (460 mil seguidores). O ge e o getv têm contas diferentes nessas redes e a mesma página no YouTube.
A Globo.com tentou organizar cromaticamente a multiplicidade digital do grupo a partir de um conceito: o serviço importa mais do que a marca. O público quer consumir esporte, jornalismo e entretenimento. Então, três eixos: notícias em vermelho, esporte em verde, entretenimento em laranja e três grandes portais (G1, ge e GShow). Deu certo (eles sobrevivem até hoje)… mas debaixo da superfície… a multidão de marcas continuou.
De volta para o futuro… do pretérito
Voltemos um pouco no tempo. O YouTube nasceu em 2005 e foi comprado pelo Google em 2006. A Amazon lançou seu Unbox em setembro do mesmo ano (ele viraria Prime Video bem depois). Em 2007, surgiram também o iPhone e o streaming do Netflix. O Instagram foi criado em 2010 – e comprado pelo Facebook em 2012. Imagine-se como líder da Globo ou da Globosat por volta de 2007. Como você lidaria com quem dizia que a internet avançaria sobre os dois negócios? Mal se falava em TV conectada.
No início da década passada, os streamings começaram a ganhar tração. As ofertas desempacotadas começaram a atrair novos e velhos consumidores. De repente, a biblioteca da locadora estava em casa e não se dependia da programação de ninguém. Os pacotes lineares (ou bundles) tinham concorrência pela atenção premium. A Netflix desembarcou aqui em 2011. Nessa época, a Globosat lançou seu serviço de TVeverywhere – o Muu (que depois viraria Globosat Play). A Globo lançaria o Globoplay em 2015.
No início, lá e cá, o esporte ao vivo continuou imune. A tecnologia para transmitir ao vivo para milhões de pessoas ainda era um desafio que demandava banda e escalabilidade. Mas já era evidente que uma hora essa limitação cairia. No bundle, esporte sempre foi apenas um pedaço… que para muita gente se mostrou dispensável.
Em poucos anos, a queda de assinantes nos EUA se tornou assustadora. A Disney se perguntou… como lidar? Colocar a ESPN diretamente na internet aceleraria a implosão do bundle e provocaria uma óbvia reação das operadoras. Trocar uma receita imensa e previsível pelo risco de conquistar e reter cada assinante individualmente num meio incipiente não fazia sentido. Era matar a vaca que ainda dava muito leite.
Mas ficar parado também era arriscado. Era necessário experimentar esse novo mundo. A Disney fechou acordos de distribuição de vídeos com plataformas, lançou aplicativo de TVeverywhere e, quando o Google lançou sua “operadora” – o YouTube TV – , em 2017, a ESPN já disse presente.
Em 2018, testou um canal D2C – o ESPN+, uma espécie de ESPN que servia apenas acém e cupim, que custava US$ 4,99 mensais. O serviço trazia milhares de eventos, documentários, programação esportiva – mas não oferecia o filé-mignon dos esportes americanos. Era um laboratório para cobrança direta, entender churn, desenvolver tecnologia e conhecer o cliente.
O conflito com o modelo antigo era previsível. Em 2023, a Disney tirou seus canais da Charter, segunda maior operadora americana, e cerca de 15 milhões de assinantes ficaram dez dias sem ESPN. A conta explica a briga. Era o canal mais caro da televisão americana (US$ 9,42 por mês em 2023) e o motor de trinta anos de sucesso.
A Charter aceitaria pagar à Disney quase US$ 2,3 bilhões naquele ano, cerca de 30% mais do que em 2019, sendo que a audiência dos canais caíra mais da metade em relação ao pico de 2013. O bundle nunca tinha sido financiado apenas por quem assistia esporte. Para topar o acordo, a Charter recebeu o Disney+ com anúncios, o ESPN+ na camada esportiva e a garantia de receber o futuro serviço direto da ESPN. Alguns canais, como Freeform e Disney Junior, saíram da grade. Ou seja: a operadora topou pagar mais por um pacote menor, desde que o streaming fosse incluído.
Em agosto de 2025, o serviço direto enfim chegou – o ESPN Unlimited – que custava US$ 29,99. O consumidor americano pôde finalmente comprar diretamente o canal e todas suas submarcas. O lançamento criou nova refrega — desta vez com o Google, que tirou os canais da Disney do YouTube TV. Foram 15 dias de apagão, US$ 110 milhões a menos no resultado operacional da ESPN no trimestre, e um desfecho familiar. A Disney preservou o preço, mas autorizou o YouTube TV a montar pacotes temáticos vendendo a ESPN separada do resto do portfólio. E os assinantes da plataforma passaram a receber o ESPN Unlimited sem custo adicional. Em suma: duas crises em dois anos por conta da mesma questão: a reconfiguração do pacote.
A Disney se adaptou tática e estrategicamente a cada mercado. Nos Estados Unidos, onde a TV paga permanece relevante (hoje são 40,9 milhões de assinantes do modelo antigo e 21,3 milhões dos novos serviços), o Disney+ funciona principalmente como amostra e topo do funil: oferece uma seleção de eventos e tenta conduzir o espectador mais interessado para a ESPN completa.
No Brasil, onde esse negócio nunca teve o tamanho americano e vem se desmaterializando mais rapidamente, a empresa ampliou a oferta esportiva no Disney+ Premium. Aqui, o aplicativo não serve apenas como vitrine da ESPN: tornou-se sua nova casa e procura reconstruir dentro de uma única assinatura parte do bundle perdido. Na Europa, a companhia faz outros testes. Oferece apenas uma partida semanal da LaLiga no Reino Unido; o campeonato completo, mas sem exclusividade, na França; e pacotes mais profundos, com liga e copas, nos países nórdicos.
O produto direto está longe de sobrepujar o bundle. Quatro em cada cinco assinantes do plano completo recebem ESPN dentro de um pacote com Disney+ e Hulu. No mundo dos novos bundles, quem só vende conteúdo fica menor. Empacotar é preciso. Charter e YouTube TV exigiram exatamente isso — o streaming da Disney dentro dos seus próprios pacotes. De um lado e de outro do balcão, todo mundo quer manter o bundle.
A Disney sabe que o esporte pode gerar alcance, justificar uma assinatura mais cara, atrair novos clientes, manter antigos e sobretudo fortalecer seu bundle proprietário. Algum malabarismo é necessário para equilibrar receita direta, decidir quanto entregar de filé no Disney+ e modular a relação com intermediários. Mas, apesar dos tropeços, é possível reconhecer a clareza de marca e uma arquitetura comum.
Globo e a convergência divergente
A água digital demorou um pouco mais a subir no Brasil. Mas subiu. Em 2015, ano em que a TV paga começou a cair no Brasil, o YouTube lançou o Brandcast, reunindo mais de 500 executivos de anunciantes e agências para apresentar audiência, formatos e oportunidades comerciais. A Globo talvez tenha demorado a reagir porque a disrupção demorou a chegar em seus dois encouraçados – a TV aberta e a TV paga. Mas chegou.
É o dilema clássico do inovador — proteger o que dá dinheiro é sempre a decisão racional até deixar de ser. A ironia é que, por oitenta anos, cada marca nova da Globo abriu uma frente nova de receita. Jornal, rádio, TV, revista, canais pagos, portais: mais produtos significavam mais pedaços do mercado publicitário, porque os mercados eram de fato distintos. Cada um tinha seu público, seu preço e seu comprador. Hoje é o mesmo anunciante escolhendo entre inventários que competem entre si, e em boa parte o mesmo público do outro lado. Multiplicar marcas deixou de abrir mercado e passou a dividir força, investimento e mensagem. O que construiu o grupo começou a trabalhar contra ele.
No esporte há uma história peculiar. Em 2017, a Globo reuniu produção de esportes da TV Globo e a área de produtos esportivos da Globosat e ensaiou uma integração vertical a partir de conteúdo. Essa nova unidade pretendia escolher o que comprar/produzir e como distribuir. Parecia um caminho convergente, mas a visão não prosperou porque a unidade não definia as estratégias maiores. E já havia uma outra mudança em gestação.
Em 2019, Globo e Globosat (e Globo.com) se fundiram numa reestruturação batizada de Uma Só Globo (embora o Infoglobo continuasse fora). Foi um processo longo que pariu um modelo integrado a partir de duas grandes áreas de produto. A primeira era a televisão aberta: a TV Globo. A segunda, Produtos e Serviços Digitais, abarcava canais de TV paga, Globoplay e publishing — os sites ge, G1, GShow e Receitas. Comercial, Tecnologia e Financeiro foram unificados. A Globo.com foi integrada à Tecnologia como uma área de serviço. O Esporte se tornou uma das três áreas de produção de conteúdo, ao lado de Jornalismo e Entretenimento.
No modelo operacional que, em linhas gerais, permanece… cada produto define sua estratégia e responde pelo próprio P&L. Recebe orçamento, encomenda conteúdo e decide como empacotá-lo. A televisão aberta pode escolher entre investir em direitos esportivos ou produzir uma novela. Produtos e Serviços Digitais precisa distribuir recursos entre Globoplay, Sportv, Premiere e publishing (e mais recentemente o Globo Pop). Cada produto tem incentivo para proteger seu resultado. Não chega a surpreender que esse modelo tenha criado novos silos.
O arranjo faria sentido se os mercados continuassem separados. Se a TV aberta disputasse apenas com a TV aberta, o Sportv com outros canais pagos e o Globoplay com outros streamings. Agora, um jogo gratuito na getv pode gerar alcance e, ao mesmo tempo, retirar valor do Sportv ou do Premiere. Estar no YouTube pode ampliar a audiência, mas entregar à plataforma coisas como descoberta, dados e relacionamento. Distribuir pela Amazon pode acrescentar assinantes e, ao mesmo tempo, enfraquecer o Globoplay. E, como a Copa sublinhou, o YouTube se tornou o principal concorrente da TV aberta – e da Globo como um todo. Decisões que parecem pertencer a um produto passaram a produzir consequências para todo o sistema. Talvez por isso a empresa esteja discutindo uma reorganização que está perto de ser anunciada.
O problema não é simplesmente ter muitas marcas. Marcas diferentes podem prestar serviços diferentes. A questão é quem decide o papel de cada produto quando distribuição, alcance, assinatura e relacionamento com o público se misturam.
É preciso convergir. A produção audiovisual – antes escassa e cara – passou a ter alternativas abundantes e baratas. Qualquer um com um celular na mão é capaz de conquistar um fiapo de atenção. A distribuição, que era uma incrível barreira de entrada, migrou para plataformas híbridas e, sem trocadilho, globais. O bundle pago – que prometia ser um caminho – se diluiu e começou a ser reconfigurado debaixo dessas mesmas plataformas.
A cadeia se desagregou e ganhou novos elos. Criadores disputam linguagem e atenção. Plataformas controlam descoberta, distribuição e dados e disputam assinatura e tempo de consumo. Os fabricantes de TV querem controlar a tela inicial. Clubes e ligas detêm direitos e querem monetizar diretamente seus fãs. A TV 3.0 é uma esperança no horizonte – mas não chega amanhã.
O espelho imperfeito
A Globo ainda reúne um conjunto de capacidades que poucos concorrentes conseguem combinar: promoção cruzada, venda publicitária, operação confiável, presença regional, talentos, relacionamento com anunciantes e força cultural para transformar um evento em acontecimento nacional. Mas nada disso assegura controle da jornada. É possível produzir o evento, promovê-lo e reunir milhões de pessoas — enquanto outra empresa controla a interface, monetiza a repercussão e a relação cotidiana com o consumidor.
A Disney passou três décadas tateando como competir nesse mundo. Durante esse período, protegeu o modelo pago, testou produtos digitais, ocupou plataformas de terceiros e administrou dentro do possível a canibalização. Fez isso a partir de uma definição anterior: ESPN era sua marca esportiva. Cada janela seria explorada para preservar e estender o negócio pago.
Talvez Mickey seja um bom espelho – com ressalvas. A ESPN perdeu metade da audiência desde 2013, brigou com gigantes e 80% dos assinantes de seu plano completo ainda chegam por meio de pacotes. Não há garantias nesse mundo novo. E o mercado brasileiro é peculiar. O Premiere, por exemplo, é uma jabuticaba: uma terceira camada de venda que os clubes ameaçam destruir a cada renegociação – sem perceber quão difícil é criar esse valor.
Pode não ser necessário escolher uma marca única para cada vertical. Mas precisa haver uma estratégia capaz de atribuir a cada porta uma função: alcance, descoberta, assinatura, monetização ou relacionamento — e de julgar cada decisão pelo efeito sobre o conjunto, não apenas sobre o P&L de um produto.
A própria Globo formulou o princípio quando organizou os portais em três eixos partindo de uma clareza singela: o serviço importa mais do que a marca. A marca é consequência do serviço que ela presta. Se não há um serviço realmente diferente para o usuário, criar outra marca pode ser apenas a organização interna se projetando para fora. O princípio funcionou nos portais, mas nunca foi aplicado à própria estrutura. Assim, cada produto protegeu seu território, o que tornou difícil uma resposta sistêmica quando outros atores avançavam sobre a relação com o consumidor.
A Disney entendeu que não poderia impedir a multiplicação das portas, mas precisava definir aonde elas deveriam levar. Claro que, num ambiente fragmentado, simplificar a mensagem costuma ser recomendável. De que adianta ter 15 marcas brigando por espaço no algoritmo alheio?
A ESPN nasceu em 1979 quando a transmissão via satélite reduziu uma barreira de entrada e tornou possível uma programação inteiramente esportiva. Hoje, as plataformas globais ergueram novas barreiras: infraestrutura, tecnologia, dados, recomendação e cobrança demandam investimentos amplos e constantes.
Na semana passada, mais de dez canais diferentes transmitiram jogos de futebol no YouTube brasileiro. Teve Champions League, Bundesliga, La Liga, Copa Peruana, campeonatos tcheco, egípcio, escocês… uma longa cauda de competições. O empresário Carlos Salvador criou um script para atualizar a agenda de transmissões e colocou em sua conta no X: no último sábado foram 42 partidas ao vivo; no domingo foram 26. Tudo de graça. Além de Cazé TV, getv, Goat, Uol e NSports, agora temos outros entrantes: Sportynet, Jovem Pan, Gol BR, Live Alviverde, Canal do Benja e até a Romário TV. O Eduardo Mendes falou sobre isso em sua coluna no Infomoney também – que vale a leitura.
A quantidade não significa que todos esses direitos tenham muito valor, nem prova que o modelo seja sustentável. Mas revela a velocidade com que a antiga escassez de oferta foi substituída por uma abundância fragmentada. Quanto desse impulso se deve ao investimento das empresas de apostas? No modelo antigo, o canal recebia um valor fixo por assinante, tivesse audiência ou não. No YouTube, cada canal compra direitos, disputa a tela inicial e monetiza a atenção que capturar (junto com a plataforma). Nenhum deles é dono da vitrine. O agregador manda.
Amazon, Google e Netflix pretendem controlar a interface, a cobrança, os dados e a circulação do consumidor. Prime Video e YouTube já atuam como operadoras digitais e pretendem abraçar toda a jornada do consumidor. A Netflix percebeu que, para continuar nesse jogo, precisava se mexer. Começou a investir em conteúdo breve (e vertical), a contratar criadores e fechou um acordo com a TF1, principal rede francesa, para transmitir seu conteúdo ao vivo.
Custa caro ser shopping – muita gente prefere ser loja… mas a torta da distribuição será sempre maior. Nos EUA, o YouTube TV funciona como uma operadora tradicional reconstruída pela internet. O YouTube aberto, lá como cá, agrega transmissões financiadas por publicidade. De um lado o bundle pago, do outro a agregação gratuita da atenção – os dois modelos da TV tradicional reconfigurados. Seja pela assinatura, seja pela publicidade, a interface, a descoberta e grande parte dos dados ficam com o Google.
O que impede Amazon e Netflix de tentarem algo semelhante? As duas plataformas não têm camada gratuita. Talvez o Brasil seja uma oportunidade para esse teste. O Globoplay terá fôlego para ser shopping nacional nesse mundo de investimento intensivo? Isso porque nem mencionamos o pessoal de IA – que já começou a vender publicidade.
Em menos de dois anos, a Globo vai transmitir as Olimpíadas de 2028. É um megaevento no qual vai dividir direitos com a Cazé TV. Em Olimpíadas, descoberta e usabilidade são mais importantes do que numa Copa do Mundo. São muitos eventos simultâneos – tanto que a página de agenda dos sites é sempre a mais acessada. Ter plataforma própria pode ser um ativo… mas casar usabilidade, experiência e conveniência não é simples na era das múltiplas telas. Precisa planejar e investir com antecedência – e ter clareza de que megaeventos são multiplicadores.
É provável que a Cazé TV abra o maior número possível de canais gratuitos no YouTube. A Globo poderá fazer o mesmo no getv. Qual será o papel do Sportv e da TV Globo nesse cenário? E o do Globoplay? Onde o brasileiro vai encontrar, entender e viver as Olimpíadas? O evento dura 15 dias. Mas ecoa. A disputa está longe de ser apenas com a Cazé.
Globo ou CazéTV?
Por Redmedia
Essa talvez seja a pergunta que mais apareceu durante a Copa do Mundo de 2026. Mas a resposta vai além de escolher um vencedor.
O maior destaque do torneio sem dúvidas foi a consolidação da CTV (Connected TV), que redefiniu a forma como milhões de pessoas consumiram as transmissões esportivas e abriu novas oportunidades para marcas e anunciantes.
No novo e-book da Redmedia, você encontra dados, cases e insights sobre essa transformação, além de entender por que a CTV passou a ocupar um papel estratégico nos planejamentos de mídia.
Luto perinatal: quando o cuidado também é acolhimento
Por
Há histórias que gostaríamos de nunca ter precisado viver. Mas, depois de vividas, podemos escolher o que fazer com elas.
No dia 23 de setembro, estarei na Semana Acadêmica de Enfermagem da UCS, ao lado da maravilhosa Tati Maffini, minha amiga e Presidente da ONG Amada Helena para falar sobre Luto Perinatal: As Vozes de um Amor que Permanece.
Vou contar a minha história.
Vou falar sobre a perda da minha filha, sobre o que aconteceu comigo depois e sobre as consequências que um luto pode deixar quando, além da dor da perda, falta acolhimento no momento em que uma família está mais fragilizada.
Anos depois, poder contar essa história para estudantes de Enfermagem tem um significado muito especial para mim.
Porque esses jovens estarão, muitas vezes, ao lado de alguém no pior dia de sua vida. E talvez não possam mudar o desfecho daquela história, mas poderão mudar profundamente a maneira como aquela mãe, aquele pai e aquela família irão se lembrar de como foram cuidados.
O luto pela perda de um filho, em qualquer idade, precisa ser compreendido em toda a sua dimensão humana. Não existe protocolo capaz de eliminar a dor, mas existe preparo, escuta, respeito e humanidade capazes de não acrescentar sofrimento a quem já está vivendo o inimaginável.
O cuidado não termina quando a medicina já não pode evitar uma perda.
Talvez seja justamente ali que outra dimensão do cuidado comece.
É sobre isso que quero conversar com esses futuros profissionais da saúde. E é por isso que continuo contando a minha história.
Obrigada pelo convite Diretório Acadêmico da Enfermagem da UCS – Universidade de Caxias do Sul, uma honra participar desse momento.
